“长痛不如短痛，晚打不如早打，打一场轰轰烈烈‘摧毁产业投资价值’的价格战。”
这句豪言壮语擂响了微波炉价格战的第一声战鼓，一打就是十多年，直至所有人都成为输家。
1996年8月，格兰仕开启“市场占有最大化战略”，发起第一次降价，平均降价达40%，拉开了这场漫长价格战的序幕。
一
起初，价格战似乎是奏效的。
首次降价后，格兰仕的“销量急速上升导致产能断档”，“不得不一方面采取‘三班变四班、人休息机器不休息’的措施”，同时加紧设备投资扩产。
1997年，梁昭贤（创始人之子）在制定产销目标的会上说，“一定要完成目标，生产出来了卖不掉即使是送也要送完。”
结果，“一年之中，格兰仕微波炉产销量由几十万台扶摇直上，逼近200万台，占据国内市场的半壁江山。”
据《微波炉战争》一书统计，1996~2003年的7年间，格兰仕共进行了9次大规模降价，每次降价最低幅度为25%，一般都在30%~40%。
与降价相应的，是利润率的下跌：
1997年、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别是11%、9%；
1999年，格兰仕主动将利润率调低到6%。
1998年，格兰仕创下73.5%的全国市场占有率，实现产销规模“全球第一”。
格兰仕创始人梁庆德说，格兰仕要做到微波炉产品的全球垄断，“做绝、做烂、做穿，在单一产品形成不可超越的绝对优势，这叫做铆足力气一个拳头打人。”
“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”
作者供图
二
这种“干掉所有人只剩下我”的想法——现在看来有些天真，即便是后来的格力、美的也无法做到，但这就是指导格兰仕战略思维的“摧毁产业投资价值”论：
摧毁掉所有对手的利润空间，逼迫对方推退出市场，直至自己形成全球垄断。
至少在公开报道上，格兰仕曾多年践行这一战略思想，认为微波炉是没有差异化的产品，规模优势是唯一取胜关键，谁能实现更低的生产成本谁获胜。
连美的也一度认同这一理论。
在一次营销培训上，美的营销人员认为战略就是：“发动更为猛烈的价格战，彻底干掉竞争对手，成为微波炉领域的霸主。”
价格战的一种体现是“赠品战”。
在价格战的激烈阶段，美的推出“购买任何一款美的微波炉，均可获得进口微波炉套装18件”；
“格兰仕针锋相对地表示赠送套装25件，然后美的再追加赠品到30件套，格兰仕再追加到35套”。
“买个微波炉，却要拉个小车载赠品，成为那时期的独特现象。”
另一种极端体现是暴力事件。
“那个时候，我每天都要处理好几起打架事件，不是我们的促销员打了格兰仕的促销员，就是人家打了我们。最激烈的时候，双方促销员在商场里动了刀子，惊动了110……”
“有据可查，2004年、2005年，美的、格兰仕促销员在全国多个区域市场多次发生动刀子伤人的流血事件。”
经过多年大战，最后谁也没赚到钱，美的一台微波炉利润最低时只有2元，多家工厂亏损退出微波炉市场。
可悲的是，“苦心经营多年，忽然有一天格兰仕发现，微波炉的准入门槛依然那么低。”
不妨搜下现在一台微波炉多少钱。
作者供图
三
这场惨烈的价格战被记录在《微波炉战争》一书，作者是曾任《中国经营报》首席记者的张翼。
这本书详实地记录了这场价格战的来龙去脉，从多个角度复盘了战争的成败得失（或许只有败、失，没有成、得），全书资料详尽、情节精彩、文笔生动。
美中不足之处，是语言上略罗嗦、结构不清晰。
得益于作者常年的素材积累、一线访谈，这本书除了提供冰冷的数字外，还通过生动的现场描述，让读者感性地认知那段群雄混战史，感受当局者的激情、迷茫与懊悔。
例如，这本书记载了国美苏宁当年如何强势、厂商如何被卡脖子；格力如何单挑国美，同行如何评价；行业如何评价格力、美的等。
又例如这个故事——美的创始人何亨健的“三大遗憾”：
“在2005年，一次内部会议上，何亨健说出了心中的三大遗憾：
美的集团发展很快，但总体销售不如海尔；
美的空调一直是行业第二，不如格力；
美的微波炉也是行业第二，不如格兰仕。”
再提一个假设性提问：在本世纪第一个10年，如果有足够的钱、足够的人才，是否能复制格力模式？能否与格力一战、成为小格力？
历史给了答案。
在巅峰时期，格兰仕自以为微波炉领域已无懈可击，于是砸重金进军空调领域，建设全球最大的空调生产基地，挖来格力的高管、经销商，意图打造空调经营“梦之队”——宣称2008年要成为全球冠军。
结果呢？
别说挑战格力、美的，连奥克斯都没打过。
作者供图
四
将空调与微波炉进行对比，是本书的另一种有趣读法。
微波炉的领军企业不断发起价格战，人称“价格屠夫”；空调的领军企业却不断回避价格战，甚至故意维持一定价格区间让全行业都能赚钱。
两者思维截然不同，背后是对产品的理解深度不同。
格兰仕认为微波炉是没有差异化的，没有技术含量的，决定胜负的只是规模。如果这样想，那决定胜负的就只有规模了，确实不会花心思去做产品升级、技术研发。
格力也曾面临类似观点。
格力创始人朱江洪在自传中说，“一个时期以来，社会上广泛流行着一种叫‘同质化’的倾向，说的是像家电这类产品、技术日趋成熟，各个企业的品质大同小异。这种思想对我们科技人员影响很大，束缚了他们进一步提升产品质量的动力。”
这个判断一语中的，格兰仕不就是被这个思维束缚了么？不就是束缚进一步提升产品质量的动力了吗？
朱江洪说，“我一听‘同质化’三个字就反感……这种‘同质化’论调既不符合现实，也不符合消费者对产品的严格要求，对今后的质量改进危害甚大。”
董明珠也在自传中表示，“时间将会证明，质量、功能、技术和设计是比价格更重要的竞争要素。每一次市场整合，最先淘汰出局的总是那些试图低价切入市场，捞一把就走的‘机灵鬼’。”
“这道理一点都不复杂，我真想把那些喜欢打价格战的人找来问问：你们究竟想干什么？”
“格力能有今天的成功，一个重要经验就是不掺和价格战。”
（图：空调、微波炉的内销量对比）
摘录与评注
正文完。以下为摘录与评注，篇幅较长。
引用格式为本人评注。
第一章：双雄争霸
1. 格兰仕人信奉一个颠扑不破的真理：没有销量，就没有存在的价值。这也是格兰仕企业价值观的核心要旨。
C：这个价值观就有点奇怪，销量≠利润≠价值，更无法与社会价值相等。
第二章：功夫之王
1. 他的基本判断是，价格战是肯定要打的，无非是早打晚打的问题。1996年，顺德有18家微波炉制造企业、全国有88家，产业要整顿，价格战不可避免。在价格战问题上，梁庆德说长痛不如短痛，晚打不如早打，打一场轰轰烈烈“摧毁产业投资价值”的价格战。
“……有人说一个产品、一个型号地去降。我说既然要大幅降价，怎么还温吞水？要干就向市场抛出重磅炸弹，把竞争对手炸个头昏脑涨，从而在媒体上制造出轰动效应。”俞尧昌说。
C：这个理论贯彻格兰仕的价格战始终。
2. 1996年8月底，格兰仕开启“市场占有最大化战略”，发动第一次降价，平均降幅达40%。
3. 格兰仕要做到微波炉产品的全球市场垄断：“做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势，这叫做铆足力气一个拳头打人。”
俞尧昌则这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”
4. 生产规模大到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模大到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下。
1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占有率。当年实现产销规模“全球第一”。
5. 梁庆德在2000年率先提出了生产车间的概念，格兰仕要做全球生产车间，做微波炉、电饭煲、冰箱、空调。以人力成本承接产业转移，格兰仕现在已与200多家跨国企业进行贴牌合作。
6. 2006年3月采访：
梁庆德：从一开始，格兰仕搞微波炉的理念就是微利做大。只有这样，企业才能随着市场的发展而得到发展。研发投入最终还是要靠产品的市场规模来分摊，规模小了，分摊在每个产品上的研发成本就高。……如果只顾利润，不讲究规模，这个市场就永远做不大，企业也不可能做大。
7. 2005年3月采访：
梁昭贤：格兰仕的价格战没有尽头，一定会打到底，任何行业都有一个平均利润水平，做到之上并加以坚守就拥有了竞争了。格兰仕的定价策略是“国内便宜国外贵”。
……作为CEO，我最大的权利是保本微利。追求垄断的市场占有率，而不是垄断的利润，这是格兰仕最清楚不过的定位。垄断利润必须坚决放弃，事实上，贪恋垄断利润的企业注定短命，活不长久。但是，3%、5%的利润率绝对要保证，否则我无法向股东交代。
第三章：美的逐梦
1. 一直到1999年正式杀入，当时已经登临世界冠军王位的格兰仕并没把美的当回事，在客观上，这也为美的的快速切入市场、渗透终端渠道赢得了机器宝贵的时间。
……美的微波炉事业部内部人士曾感慨：“如果格兰仕在1999年、2000年就严阵以待、认真对待，对美的微波炉实施精确的摧毁性打击，恐怕就没有美的微波炉的今天了。”
2. （美的）2001年10月……斥资收购日本三洋的磁控管厂，从而进入微波炉核心部件——磁控管领域，构造美的除了空调之外的第二条完整产业链。随后，美的实现了变压器的自主生产。
C：没掌握技术就收购一个。
3. 2002年6月美的微波炉事业部成立……朱凤涛成为微波炉事业部总经理。……基本判断是：革命性技术短时期内无法突破，行业竞争主要依靠规模成本与渠道优势。
C：就是这个判断，让双方都陷入了胶着的价格战，因为都认为获胜关键是成本、规模与渠道。与之对比，朱江洪、董明珠则一直很警惕地反驳空调“同质化”的观点。
4. 买一台售价1088元的光波炉，就送价值3880元的瑞士钻石表。这是由格兰仕一手缔造的中国家电业最为壮观、最为差异、最为刁钻的促销活动……一做就是4年。
“……买光波炉送钻表，是个非常精彩的点子。但是这样去忽悠消费者，总有一天会被消费者抛弃。”格兰仕内部人士说。
C：格兰仕当时的企业文化如何，可见一斑。没有当大佬的格局。
5. （美的孙命阳）细心地端详赠送的钻表，抄录下格兰仕所送“麦摩纳”钻表背后刻录的地址，按图索骥追踪过去，发现生产厂家原来是温州一家名叫金时达的公司，主要经营业务是礼品加工。
……从那里买了两款麦摩纳钻表，只花了30元。这就是那款所谓的”瑞士血统”钻表的真实价格。
6. 因连年恶斗及行业发展遇到瓶颈，2004~2006年美的微波炉内销连续3年在180万台左右徘徊。美的微波炉被格兰仕牢牢封死在200万台的“生死线上”动弹不得。
“做老大就要有老大的样子，真正的行业老大，应该能够带领跟随者们一路前行、竞合同进，而不是封杀、遏止、打击挑战者。”孙命阳幽幽地说。
第四章：生死“劫杀”
1. 在早期的市场竞争中，比拼的首要一点就是看哪个厂家的促销员多。格兰仕作为微波炉领域的王者，……至今在终端拥有着4000多名促销员。
C：吓人，真是人海战术。
2. 国美苏宁崛起：
……2005年之前，格兰仕微波炉在国美、苏宁等大型家电连锁卖场销售占比在50%左右，也就是说，格兰仕微波炉内销量的50%都是在这些连锁卖场产生的，而美的微波炉的占比仅在15%左右。
3. 胆敢横刀立马挑战国美的厂家寥寥无几，格力空调算条“好汉”……（2004年）同年3月以格力空调全线退出国美电器宣告合作结束。
国美新闻发言人：“国美的全国扩张实际上就是中国家电流通渠道的革命，在任何一个新市场，国美都会遭遇旧有渠道形态的抵制，很庆幸，最终国美都是赢家。”
C：以先进模式自居，后来也被互联网势力干掉。董明珠当时敢于挑战国美，也真是不容易。
4. 2005年下半年开始，美的、格兰仕微波炉认识到了过分倚重国美、苏宁等大型家电连锁卖场的潜在隐忧，不约而同地加速推进渠道重构、瞄准农村市场，争夺机会与份额。
5. 2004年一整年，（美的）孙命阳在吉林市场做区域经理，年底发奖金时最难过，吉林分公司10个人，只有14000元奖金。那个时候孙命阳有一种近乎崩溃的幻灭感，看不到前途，看不清方向。
C：价格战打到最后，人人都是输家。
6. 2004年，美的一直近身跟随格兰仕，“没得选择，跟着它是找死，可是不跟着它就是等死。你说怎么办？”
跟随战略让美的微波炉在2004年底成为行业亚军，这个时候的美的人却笑不出来，因为财务报表极其难看。
7. 一次，在美的讲授完”领先之道“的课程之后，陈春花突然发问：“我问大家一个问题，什么是战略？”
美的微波炉事业部营销人员鸡一嘴鸭一嘴，讨论得不亦乐乎，争论得面红耳赤。
到最后，得出一个比较一致的观点：“发动更为猛烈的价格战，彻底干掉竞争对手，成为微波炉领域的霸主。”
8. 陈春花：“什么是真正的商业成功？实质上就是在使消费者满意的同时让企业盈利。如果仅仅只是源于价格的调整或者市场的自然增长，而与自身为消费者提供的帮助无关，那是没有意义的。
……就其本质而言，企业应当贴近顾客，去满足顾客的需求，而不应该过于热衷竞争游戏。”
9. 美的微波炉2004年销售650万台，但利润仅有1400万元，每台净利润只有2元，而产量达到700万台的天津LG已经产生了1000多万美元的亏损。
……2005年，美的微波炉亏损已经成定局，只是亏损多少的问题罢了。“整个2005年，美的微波炉电器事业部所有人员，从上到下都生活在雾霾之中，那时候，微波炉电器事业部随时都可能被何老板端掉。”
10. 在2005年，一次内部会议上，何亨健说出了心中的三大遗憾：美的集团发展很快，但总体销售不如海尔；美的空调一直是行业第二，不如格力；美的微波炉也是行业第二，不如格兰仕。
C：这个历史有意思。微波炉的市场份额已经不要紧了，唯一需要在意的遗憾只剩下空调。
11. 一路拼杀一路血战，美的、格兰仕市场份额都有增加，但美的已经快扛不住了，因为挣不到钱。有时候，连朱凤涛都想不明白，“配件都一样，价格打得这么低，我们已经亏损了，格兰仕怎么可能不亏损？”
C：问题就在这：配件都一样，大家做的都差不多
13. 2005年时美的微波炉事业部有700多人，年底裁员一举裁掉了120多位管理人员，80多个后勤保障人员，累计裁掉200多人。到2006年，剩下的只有400多人，裁员比例在2/5。
第五章：空调“赌命”
C：格兰仕开始切入空调领域。看到这候我就费解，美的已经不好搞，难道董明珠就好欺负？
1. 美的微波炉电器事业部沉陷绝境之时，格兰仕也在奋力挣扎，不是在微波炉领域，而是在空调行业。
2000年9月20日，格兰仕声称携巨资进军空调以及小家电行业……从那时起，格兰仕开始有意识地建立并形成“再造一个世界冠军”的伟大梦想。
2. 格兰仕一方面认为自己在微波炉领域处于牢不可破的垄断地位，包括美的在内的企业无论怎么折腾都不可能危及自身；
另一方面格兰仕也清醒地意识到，“微波炉产品太小，我们应该在整体家电领域有所突破与作为”。
C：高估自己的护城河了。
3. 梁昭贤为什么苦心孤诣非要搞空调？……梁昭贤一生在和谁斗？不是美的微波炉，不是格力空调，而是自己的父亲梁庆德！
……格兰仕人私下如此表白：微波炉是德叔带领卢荣发、俞尧昌等老臣打下的江山，贤哥憋着一股子气要指挥着“少壮派”职业经理人在空调领域成就新的传奇。
C：这种“心结”最麻烦，会让人做出一些很奇怪的事情。
4. 2000年9月20日，格兰仕宣布进军空调液，并扬言格兰仕要在3年内产量达到800万套，以一贯薄利多销力争用3~5年使产销量达到全世界第一，并宣称把空调的市场价格砍掉一半。
5. 两年间，华凌空调一直为格兰仕贴牌，产品品质得以确保。倒是格兰仕2003年之后将制造权收回，自己生产空调，产品品质一度不够稳定，售后方面问题频仍。
C：企业竞争成败，很多时候只是比基本功罢了。产品质量控制不佳，就是隐患。格兰仕似乎太沉迷于各种奇谋妙计了。
6. “格兰仕在十余年的微波炉战争中学会了微利下的生存，学会了直面最残酷的市场竞争。格兰仕进入空调行业仍然沿用微波炉的‘世界工厂’模式，只要有订单，一台空调挣几十块钱乃至十几块钱都行”。
C：用微波炉的法子做空调，就麻烦了。空调有自己的特殊属性。
7. 进场之前，梁昭贤已经对国内空调行业的格局进行了足够丰富和细致的调研，并将美的、格力、海尔等一线品牌设定为“假想敌”。
但是，梁昭贤万万没有想到，宁波出了个奥克斯，以近乎残忍的价格战碎裂了格兰仕空调快速称霸国内的美梦。
C：另有价格战高手。
8. 2001年2月20日，奥克斯以国家首次公布“空调免检产品名单”为契机，在国内发动了“爹娘革命”，即“免检是爹、平价是娘”，将空调售价全线下调30%，当场宣布将一款2匹柜式空调偶从4288元降至2880元……
9. 奥克斯的站起与挺立，改变了国内空调行业的局面，遏制了格兰仕空调的前进步伐，将其裹挟在一个不上不下、不尴不尬的惨淡境地。
10. 介入空调，格兰仕为什么未能复制微波炉的成功经验？
“真正的低成本和三个因素紧密关联：首先是规模制造，没有规模制造能力一切都是空谈；其次是分销优势，如果一个企业不懂渠道，它就不可能将低成本的优势发挥出来；最后是拥有一个熟稔低成本运作的经理人团队。”
C：这个似乎点破了格兰仕空调失败的原因：没有规模制造能力，要么产品供应不上，要么质量不稳定；没有渠道优势；没有懂空调的管理层。
11. 2004年初，格兰仕演出了两场“并购秀”（拟收购格力电器、华凌空调）……“假如格兰仕收购成功，加上正在洽谈的华凌空调，那么格力+格兰仕的空调产量将位居世界第一，超过1000万台。”
C：格兰仕热衷这种“炒作游戏”，企业文化很值得怀疑。
12. 格力因何成为跟随者无力追赶的单打冠军？
曾任格兰仕空调副总经理的钱争鸣（曾在江苏五交化工作，与董明珠合作经营江苏市场）总结道：
“管理层稳定，政策延续、渠道忠诚，管理体系完善；善于整合外部资源，特别是整合社会资源成立合资公司，创造性地推行‘格力模式’，引得空调企业竞相效仿，这一招最厉害，股份制的方式深度捆绑，经销商自负盈亏、自担风险，心甘情愿地为格力打工。”
“‘格力模式’是将制造与分销彻底分家，厂家专注于制造，经销商专注于行销”
C：这个论述精彩，但仔细看，里面大部分是基本功，没有奇谋妙计。
13. 1994年，时任乐华空调副总经理的梁伟第一次见到朱江洪，“感觉这个人有着钢铁一般的意志与信念，心无旁骛、一心一意做空调，从来不为外界诱惑所动。短时间内，格力空调的江湖老大地位没人能够撼动，包括一直在空调领域排名第二的美的。用别人的钱成自己的事儿，用别人的钱分担自己的风险，格力空调的销售公司模式是创举，但是很难模仿，很难复制。”
14. “挖角计划”在2004年下半年开始启动。在空调圈有“一姐”美誉的钱争鸣：
“小梁总就是想做微波炉之外的第二个世界冠军，只有这样他才能超越他的父亲。应该说，这些年来，格兰仕空调走了很多弯路……”
15. 梁昭贤一手构建起来的豪华阵容，仅仅维系了半年便告坍塌……一番折腾后，格兰仕空调跌出前10名。
16. 格兰仕内部人士：“把微波炉的成功经验神化、模式化，毫不犹豫地在其他领域复制、推广，很可能就是失败的开始，格兰仕进入空调行业时，空调已经是成熟产品，竞争对手是格力、美的，格兰仕做空调依然采取垂直一体化策略，成本难以彻底拉低，所以格兰仕做空调很难成功。”
“我对小梁总的发展战略持悲观态度，这些年来，他仍然在打价格战，他仍然在造规模，而且坦率地说，价格战、造规模，是以缩短产品生命周期为代价的。”
第六章：谍影危情
1. 进入2004年，在上游原材料持续上涨的前提下，格兰仕居然再启价格战。市场人指出，格兰仕逆势降价，为的是毁灭性打击美的微波炉。因为在当时，LG、三星颓势已尽显，已翻不起大浪，唯有美的，依然亦步亦趋、紧追不舍。
C：逆境继续打价格战，说明真的把干掉对手作为目标，而忘了企业经营的本分是什么。
2. LG、三星已经玩不起，最终淡出微波炉产业，而美的小家电也在2005年爆出巨亏。格兰仕呢？价格战打到后期，自己也很难受，但没得选择，只能扛着、熬着，关键看谁先放弃，看谁体系过硬撑得住。
3. 2004年：出口退税率，从17%降到了13%，这4个百分点对格兰仕来说意味着好几个亿的损失；其次是原材料开始暴涨。在这种情况下，2004年1~9月，格兰仕的出口出现了前所未有的大亏损，而且是微波炉、小家电、空调全面亏损。
C：难怪能以战养战、靠出口养内战，原来是有出口退税保底。
4. 2004年至今，格兰仕走上组织变革的“升级”之旅。4年来，格兰仕经历了4次组织架构变革，一次比一次猛烈。但是，通过组织变革打造新竞争力的战略转型却并不顺利。
C：思路不清，方向不定，反复折腾。
5. “长期以来有一种观念，认为做微波炉最好最大的就是格兰仕，这种膨胀的思想和自大情绪，就是成功的陷阱，我们没有及时检查自身存在的问题，没有一种重新认识自己的意识。”
“比如说我们一听到某个品牌冲出来就马上全线封杀，人家降一点我们降全部，竞争的根本点没有真正抓住，这值得思考。”——梁庆德
第七章：风雨“老俞”
1. “摧毁产业投资价值论”——俞尧昌对中国微波炉行业最大“贡献”即是这一理论。
2. 俞尧昌：为什么要这样做？就是为了使这个产业没有附加值，跨国公司是以利益为驱动的，食之无味、无利可图时，一定会放弃。
当然对于国内的非理性投资者，他还会进来玩一段时间，但市场经济发育成熟以后，人们的投资会越来越理性，这是毫无疑问的，所以企业要把它的产业投资价值确定并摧毁掉，这样才能保证我们的安全。
3. （美的）2006年初……张武力提出了一个“共享价值链”的营销理念。
所谓的“共享价值链”，就是打破原有的销售利润分配模式，将美的微波炉全年销售利润与经销商、代理商甚至是最基层的导购人员相挂钩，将美的收益、经销商利润、员工收入紧密地绑定在一起，共荣共辱，用高额的奖金激励各级人员自主创新。
第八章：热战之战
1. 美的一内部人士：“2006年以前，微波炉行业靠什么吸引眼球？血淋淋的价格战、赠品战，没有人去真正研究消费者，研究消费需求与趋势，没有一个企业去做扩大市场、引领消费的事情。”
2. 微波炉被称为小家电中的大家电，楼上楼下搬来搬去，导购员卖出一台微波炉只挣几块钱，辛辛苦苦一个月只能挣800多块钱，“感觉那时候的微波炉产业极不正常，是一种共输的状态，厂家、经销商、导购员都不挣钱。”张武力总结。
3. 2006年初，美的微波炉国内营销公司强行拉大了代理商获利空间，坚持每推出一款新品，经销商的政策空间、返利空间都会有一定扩大。2006年9月，美的微波炉电器事业部总裁朱凤涛当众表态：“在公司资源允许的情况下， 想方设法增加导购收入。”
4. 2006年开始，张武力实行“新政”：取消所有插电的小家电赠品，此举一年可以节省好几千万元。取消赠品的指令一下达，经销商激烈反对，但张武力态度强硬，不妥协、不让步，“如果不取消赠品的话，我连年度预算都没法做了，我们很难扭转亏损的局面。如果不能扭亏，我们的大家还有存在的必要吗？”
5. “导购的工资开支每年也有好几千万元，这部分交由经销商去承担，他们可以通过提价的方式去消化。提价的幅度在10%左右，我们当时也考虑一旦提价消费者可能不认账，但我是我们没得选择，必须提价。”
“美的微波炉现在的市场占有率是20%多，即使我们的价格上浮一点，取消赠品，我也不太相信所有消费者就会因此都去买格兰仕微波炉。”
提价之后，销售价和成本价的利差空间拉大了，2006年开始，张武力要求务必保证渠道商有5%的净利。
C：提价，让整个链条的人都有钱赚，才能调动积极性、发挥了战斗力，最终实现盈利。这个道理董明珠早想明白了。
6. 2006年底盘点，美的微波炉内销依然没有突破200万台的门槛，销售数量同比没有任何增长，“但是请注意，我们的利润变厚了，大家都挣到钱了。经营质量发生了根本性变化。”2006年由负变正，2007年开始，微波炉的利润水平在美的小家电群中属于中上等水平。
7. 整个2007年，美的微波炉电器事业部的目标就是让90%以上的导购人员收入能够超过同商场格兰仕导购员的收入，目的就是要最大限度地在经济收益上激发终端导购员的工作热情与动力，这项工作甚至被列为全国各大营销中心考核的重点之一。
8. 2007年10月，格兰仕微波炉市场占有率为49%，美的为40%。从这个销售旺季开始，8年以来美的第一次将差距缩小在10%以内。
2007年，美的与格兰仕之间的差距已经由20个百分点快速缩小，及至11月，两者差距是4.37%，这是两者经历10年“战争”的最窄距离，仿佛一切都近在咫尺，唾手可得。
第九章：世事“棋局”
1. 何亨健：“没有一个企业因为发展速度慢一点会倒闭，只有太急、高速增长时，控制不住风险，企业才会出问题，甚至倒闭。”
2. 截至2005年6月，格兰仕空调内销超过100万台，首次跨入“内销百万俱乐部”行列。正式在这个特大喜讯的刺激之下，梁昭贤头脑一热，不无冲动地提出，2006年空调的内销目标是300万台，并将任务分解到各分公司。
梁昭贤甚至已经迫不及待地向媒体公布他的“夺冠时间表”：2008年，格兰仕问鼎空调世界冠军。
3. 此时的格兰仕猛然发现，从连锁渠道的销售增长中获益十分有限。“市场份额提升上去了，但产生不了太多利润，因为KA门店的进店费太多，累计起来对企业是不小的负担。”
C：千金难买早知道。
4. 经销商采访：
格兰仕的问题出在哪儿？变化太多太快。我和他们合作了6年，陕西营销公司负责人换了9任，搞得经销商很茫然。频繁地换人，我感觉有点像中国男足，球踢得不好，换队伍换教练，越心急越出问题，结果是业绩反而提不上去。
……团队协作精神、工作效率不高，员工的责任心也不够，营销团队的整体素质不如美的。官僚主义倾向比较明显，做了对事情无功，做错了要受罚。梁庆德不是说要做500年嘛，我看管理模式不进行彻底的改良，我看做50年都难。
5. 经销商采访：
“他们变化太频繁，今天分拆明天又合并，和我们直线联系的区域经理总在变，最短的只干了3个月，一年之内换了好几任区域经理。这种频繁的变化我受不了。做家电代理没意思，做小家电更没前途。
格兰仕是表面很虚的企业，数字上的盲目膨胀而已，“有奶便是娘、翻脸不认人”这是老经销商对格兰仕的评价。
6. 格兰仕或许低估了“巨变”对于经销商，对于渠道的震撼与负面影响。2005年初以来，格兰仕的组织架构四度变革，几乎一年一变，如此高频率的变动，伤害最大的还是经销商。
7. 格兰仕副总裁曾和平：有时候到下面的部门去走一走……经常发现他们要不然在上网，要不然在玩游戏，这种场面，看着确实心理非常难受。成本意识淡薄，办事效率低下，内部扯皮现象严重，为什么会出现这样的问题？
8. “格兰仕的转型计划推行不下去的主要原因是执行层面的抵触与干扰，价格战已经成为公司中下层的共识。公司要转型走增值道路了，但下面的人不买账，很多方案在下达到经历层的时候都无疾而终，因为这些人都是价格战的获益者。”
9. 在梁伟看来，“空调行业最窝囊的是3家：TCL、长虹、格兰仕。这3家企业知名度都很高，但空调做不过奥克斯、志高。为什么？目前为止，长虹和格兰仕都还没有找到做空调的方向。
格兰仕是“一年三变”，变得如此频繁就是不自信、没方向嘛。格兰仕始终在变，空调的经营团队最近又变了……
第十章：剑拔弩张
1. “格力模式”为什么能够成功？
因为它给予经销商最为现实而且坚实的承诺，比如对合资成立公司的经销商表态，这一地的经销权、利益分享权10年都归你，这样的承诺，让经销与厂家形成了持久而坚定的利益同盟，相当牢固相当稳定。
2. “美的模式”格外强调业绩导向，业绩做得好，区域经营权给你，业绩不好，区域经营权就会被压缩甚至撤销，这导致经销商不敢长期投入，因为他有顾虑，心里不踏实。
“美的模式”、“格力模式”虽然都是以战略同盟、利益捆绑为基础，但是“美的模式”明显不如“格力模式”稳固。
3. 站在30年的基点，梁昭贤为格兰仕打开了一幅以微波炉、空调、冰箱、洗衣机为核心的白色家电产业蓝图，并明确了“到2015年成为世界前五位的白电供应商之一”的新目标。
本文来自微信公众号：CxEric的读书与投资笔记 （ID：cxericreading），作者：CxEric