全球化已经进入了局部加速的周期。产业外迁东南亚，发达国家工业回流，以及各个国家劳动力结构的变迁，正在推动形成全新的分布式制造格局。与此同时，美国意图“去风险化”，为了建立所谓的第二套供应链所采取的动作越来越多。
面对供应链大变局，有两种观点需要警惕。
一种是“速战论”，很多攻关任务设置在3年或者5年实现。这种速战方式，往往是脱离现实的。看上去部分领域的国产替代迎来了春天，但任重道远，而单一的“国产替代”并不应该成为工业发展的终极目标。
另一种是“厌战论”，悲观主义盛行。有些人对逆向工程盛行、基础原理不足、缺席诺贝尔奖等现状感到十分悲观。这种论调容易忽视中国供应链存在着巨大的有待激发的活力。
尽管当前出现了供应链迁移的局面，但仍然只是一个充满变数的起点。第二套供应链的价值，至少三五年之后才能显现，十年之后才能定型。这意味着两套供应链的较量才刚刚开始。
那么，我们应如何建立韧性供应链？如何理解供应链的连接力、控制力和设计力？又如何应对平行供应链带给我们的影响？
一、连接力化解第一波控制力
为了遏制中国的发展，美国在供应链进攻中采用了比较复杂的组合战术。“贸易战”之外的科技遏制，以技术出口管制为武器。
技术管制的背后，是美国成熟的工业情报体系。多年来，大量的工业基础调研，使美国对全球工业家底的认识非常清楚。因此，美国一开始就将中国极具科技属性的头部企业、部分高校和科研院所列入管制清单，掐断供应链，阻碍它们的成长。
在初期的试探阶段，首先是控制力的较量。拥有控制力的一方，掌控了强大的火力，看上去可以轻松实现一招致命——通过断供破坏既有的制造格局。
不过，这种不平衡的现象只出现在初期。受到攻击的一方，在不利的局面下，依然可以选择避其锋芒，进入新的战场。中国供应链所具有的超级连接力，就提供了缓冲的作用，提供了一种产业纵深的防御。比如华为在受到手机芯片断供、设计断供、制造断供等接二连三的冲击后，不得不放弃大部分手机的制造。但它所具备的电子设计和自动化技术，使其可以借助中国汽车丰富的供应链，迅速转战电动汽车领域。尽管这种转移是一种被动的选择，但将对抗的时间拉得更长，在此期间会产生很多变化，足以改变初期一边倒的局面。
对于攻击者而言，断供也会损害自己的利益，因此需要小心避开可能造成己方重大损失的动作。日本决定对韩国进行半导体制裁的时候，手中有一大把清单可供选择，但最终只限制了三种半导体原材料——分别是半导体清洗材料、显示屏基板材料和构图光刻胶。这三种原材料均非价值很高的产品，韩国每年进口的额度只有3亿美元，仅占其进口日本电子零部件和材料的2%。日本采用的管制方式遵循了“自我损失最小”的原则，既要做生意，也要尽量从最小的切口进行制约。
中国制造被看成是以劳动力为基础成长起来的，在这种认识下，供应链容易被认为不堪一击。这其实是一种误解。沃尔玛每年从中国进口约500亿美元的商品，约占美国从中国进口总额的1/10，它在中国有6万家供应商。快消时尚品牌服装也高度依赖中国，瑞典服装连锁经销商H&M在中国大约有800家供应商，而优衣库90%以上的供应商都位于中国。摆脱一两家供应商并不难，但要将供应链上的供应商全都甩开，很难做到。对于关系到衣食住行的产品，供应链的效率至关重要。这是供应链彼此嵌套的连接力在发挥作用。
美国也意识到了这一点，不再寻求快速决定性作战。它开始改变策略，从“去中国化”进入“减中国化”。行动方式也不再是单打独斗，而是试图形成各种小圈子的联盟力量，共同遏制中国的发展。这使得中国的“供应链攻防战”需要面对更复杂的多元化冲突局面，一种比拼韧性的“消耗战”模式已经启动。
二、平行供应链的挑战
虽然中国极力防御美国通过供应链控制力施加的影响，但中国制造却并非在跟美国比拼制造效率。美国要在本土建立一个完整的供应链体系已经不太可能，其制造业回流看上去热闹，但依然聚集在产业塔尖，而无法惠及基层民众。这是一种结构性裂缝。而美国推动的各种措施，无论是近岸制造，还是友岸制造，则是在建立全新的连接力，侵蚀中国供应链的优势。
因此，中国供应链的防御对象并非美国的回岸制造，而是东南亚、南亚、墨西哥等构成的第二套供应链。中国制造真正的对手来自平行供应链。
全球各地正在涌现不同的生产工厂，它们试图建立全新的高效供应链，用以抗衡中国已经确立的优势。这些如雨后春笋冒出的工厂有着拖拉的漏洞：有些工厂本来就是以分散风险的“备份产能”建立的，很难实现快速提升效率；一些工厂即使开足马力，也需要供应链上其他企业匹配同样的速度。这些工厂普遍存在连接力不足的问题，由此形成的供应链替代，会因为效率低下而始终处于配角的位置。
第二套供应链成长的核心，就是要形成高效的连接力，但连接力的成长需要很长时间。即使诸多控制力加载其上，连接力的成长依然存在很大的不确定性。而劳动力的组织性、供应链的网络效应等，都会对此产生较大的影响。
在墨西哥，工厂快速扩张形成的反噬力量已经显现。用人成本上涨正在削弱供应链近岸制造的优势。
墨西哥享有跟美国、加拿大一体化贸易协定的优惠，但也受到免关税条件的制约。《美墨加协定》（USMCA）要求必须从工人时薪超过16美元的工厂采购一定比例的零部件。美国和加拿大工厂容易达到，但墨西哥工厂中，工人时薪大多远低于10美元。墨西哥的企业要么提高美加工厂的采购比例以享受零关税，要么利用墨西哥工厂的低成本但继续交关税。
富士康在墨西哥的工厂，正致力于提高生产力，一个重要的举措就是替换基础劳动力。其生产线上的很多工人不识字，无法读懂作业操作规程，这会严重影响质量和效率。而在中国制造业刚起步的时候，富士康招聘工人的学历要求，是高中以上。后来，这些技术工人中出现了大量的制造专家和技术专家，充实了整个劳动大军。富士康的替代计划能否顺利实施，是对墨西哥教育基础和人力资源的一次考验，成果有待观望。
墨西哥的适合就业人口规模和工程师中坚力量的不足问题正在快速凸显，需要更长的时间才能缓解。而中国供应链的高级化和向上突破也需要时间，这是一个抢时间、抢效率的过程。
中国供应链需要在这个时间窗口下完成整体布局，参与平行供应链的建设，参与确立新的平衡秩序，否则就会被甩出全球分工体系，第一套供应链也会失去活力。
巩固本土基地，与建立海外阵地同样重要。
在“供应链攻防战”中，有三个要素决定了持续周期。第一个是国内供应链形成的全球连接力的高效率和韧性，第二个是发达国家优势控制力的减弱势头，第三个是欠发达国家制造基地的成长速度。这三个要素背后，都有供应链设计力的影子。
中国正在迈入工业深水区，一方面是攻关工业化，突破科技断层的障碍；另一方面是精细工业化，解决能力不均衡的落差。前者已经得到足够的重视，后者还没有得到充分的解决。精细工业化需要面对的是工业思维的差距，这背后的重点仍然是质量问题。日本、德国的工业都经过质量文化的深刻洗礼，质量观在整个供应链呈现出均衡的分布。但中国仍需要付出更大的努力，以“质量思维”为引领，进一步强化连接力的优势。
三、凝聚一切可以凝聚的力量
“供应链攻防战”面临一个关键因素，是时间。在延伸的时间轴上，旧的控制力会减弱，新的控制力会出现。原有的连接力优势会衰减，新供应链体系的连接力会加强。两种力量对擂，拼的都是成长加速度。
就控制力而言，美国希望借助外部的力量，建立“减中国化”的供应链联盟。这种联盟并非无懈可击。跨国企业各怀心事，商业利益导致中间裂缝明显，各家的战略决心也是疑点重重。
美国建立的“断供联盟”，参与半导体设备制裁的有日本东京电子和尼康，荷兰阿斯麦，以及美国的应用材料、泛林等企业。这些公司在刻蚀、沉降等设备方面具有高度相似性，尼康在中低端光刻机上跟阿斯麦也有竞争。它们的产品构成了复杂的竞争关系，同时都非常看重中国市场：日本东京电子有1/3的销售额在中国；泛林有将近25%的市场在中国；阿斯麦的中端光刻机在中国市场的占比超过1/3。
在一个依赖度高的用户市场，以禁售为目的的联盟关系是脆弱的，只要有任何一家出现不等比例的销售现象，“断供联盟”就很容易破裂。
这正是时间的意义。中国企业在技术突围和效率反击的同时，也在等待局势的变化。
中国要实现全链条完全自控基本是不可能的，跨国企业要形成对中国供应链的全面封锁也是不可能的。中国制造需要坚定不移地将国内供应链与国际供应链交织在一起，凝聚一切可以凝聚的力量，来削弱封锁的势力。
这需要一种均衡发展的视角，从整条供应链而非单个节点考虑风险，并从中寻找机会。
连接力的形成，在于供应链之间更紧密的联系。控制力的形成，则需要两头用力，既有来自后端用户的知识反哺，也有前端科技创新的能量输送。设计力则将行业和国家之力叠加其上。
在选择获得控制力的同时，需要设计出系统的合力。针对单个技术进行突破的专精特新中小企业，正在受到广泛的扶持。从2011年开始，中国就开始培育有特长的中小企业。这些企业似乎被美国忽视，后者把更多的精力放在大体量企业。
美国行业研究杂志Force Distance Times曾经发表报告《“小巨人”与“单项冠军”的挑战》，认为中国精准的工业政策和无与伦比的能力培育为美国敲响了警钟。该杂志认为，这提供了一个完美的窗口，观察中国产业政策是何等“先进、成熟和全面”。通过对专精特新中小企业的扶持，中国正在建立一种非对称的竞争力。
值得注意的是，要保护这些专精特新中小企业的长期生存能力，需要更好的供应链设计。龙头企业与供应链上的企业需要建立战略伙伴关系，甚至开展联合研发。
供应链只有同步创新，才能取得决定性突破。既要用更长的周期来规划一个国家的产业，也要建设软实力保驾护航。中国制造的体量看上去很大，但背后的工业保障体系却相对薄弱。要进入中高端价值链，中国制造背后必须要有健康的产业体系来保障，它远远超过了一个企业所能做的。就工业体系而言，既要有质量、计量、检测认定体系，还要有情报机构、标准体系、科研院所、大学科技转化回到应用主战场等。重塑中国工业体系，是一次全面的供应链合围。
“供应链攻防战”是一场持久战，这并非面临挑战时的应激反应，而是为了更有利于自我的发展。不能用放大的情绪替代冷静的思考，不能用局部思维替代系统性思维，不能用应用研发替代基础突破。供应链竞争力不仅是所有供应链节点的合力，更是一个国家制造能力的总和。
本文来自微信公众号：瞭望智库（ID：zhczyj），作者：林雪萍（上海交通大学中国质量发展研究院客座研究员），编辑：谢芳