没人能说清楚回落具体是从什么时候开始的。
在过去8年中，无数的机遇曾涌现在中国的CRO行业风口里。政策和资本对临床创新的大力支持，让中国创新药产业上下游飞速发展，令一大批具有代表性的CRO脱颖而出、快速扩张——一度，国内CRO的发展，增速放在全球市场也遥遥领先。
而当赛道极度拥挤与疯狂，订单又急速锐减时，任何行业都摆脱不了内卷的魔咒。CRO行业当然也不例外，即使它是这条新生又迅猛发展产业链上的最后一环，也是最后受到影响的一环。
2023年上半年，我们看到了回落的场景。
裁员的消息是从今年3月份，在公司内部不胫而走的，但孙盛国（化名）更早些，准确来说是在去年6月份就察觉了这份“异常”。
他所在的CRO是国内一家中小企业，承接的项目除了仿制药之外，也还会有些与新冠病毒相关的创新药。但在去年疫情结束之后，所有针对新冠病毒及衍生疾病的相关立项仿佛一夜之间销声匿迹。
一周之内，四分之一的项目关停。到了今年2月份，一半订单流失。现在实施的项目基本上是2020年和2021年签订的合同，至于2022年的项目，尽管甲方签了合同，但几乎被全部终止。前两年，公司还能签到一两千万的大单，今年全部缩水为仿制药领域的百万小单。
这些流失的单子，一些是因为甲方药企为了囤粮过冬，主动暂停管线、收缩规模，一些则是被有品牌、经验和规模优势的头部CRO截流——而之前，那些头部CRO是选择客户的。一家头部CXO员工认为，公司去抢一些前两年“原本不会接的订单”实为被迫之举。
为了药品快速上市，药企早先会求着CRO办事，占据主导优势的CRO自然会挑融资和团队状况都不错的大客户。但当写一个创新药PPT就能融到资的时代已经过去，如今捉襟见肘的药企们一改从前“加大速度、多上项目”的态度，给CRO们的预算全线收缩。CRO们也是迅速看清形势的群体，商业本能让它们不得不放低姿态主动寻找客户，一些之前没有听过或刚成立的新药公司也开始成为了他们的座上宾。
被迫降价的无奈之举，在过去是不会出现在一些头部企业战略之中。一家头部CXO的商务拓展人员回忆去年参加过一场竞标，得知竞争对手的报价只有公司报价一半时，他果断选择放弃竞标。
这种不降价的底气在今年却很难延续。申办方的临床诉求一发出，往往有十几二十几家CRO蜂拥而至，想在并不丰盛的餐桌上分一杯羹。就连一家龙头企业的内部员工也坦言，“想拿下项目，价格是客户今年很重要的考量因素。今年的报价，相较于去年，已经有百分之二三十的降幅。”
另一家头部临床CRO更是打出了降幅一半、进军下沉市场的口号，这让很多中小CRO一时难以招架。就从毛利来说，头部企业因为规模效应和人员管理等全方位的优势，可以承受降价带来的压力。达到一定规模的中型CRO更是进退两难，前有头部CRO挤压市场空间，后有掉头比他们更迅速、市场反应更灵敏的小CRO的追赶。
一些“打不过的”CRO开始寻找新的方向，要么转身拥抱中药和器械领域，要么缩减规模苟延残喘，剩下的，就彻底消失。
回落成为市场重构、洗牌的原因，和标志。
大牌CRO下沉
在孙盛国的印象里，头部企业以往是不可能委身接性价比不高的小单的。
药物研发投入高、周期长。药企出于效率和成本等多重考虑，会将部分研发环节外包，CRO行业应运而生。早期CRO的商业模式是靠“人力”去堆出效率、利润。得益于中国人力成本低廉的优势，中国头部CRO们如药明康德、康龙化成、金斯瑞已在多年的发展中奠定品牌形象，靠拿千万、上亿级别的海外大单，而占据行业一席之地。
至于其他的中小CRO，则是服务于小的Biotech公司和国内的仿制药企。和国内药企打交道，孙盛国认为，搞好关系是最重要的。头部CRO规范性更强，也处于甲方角色，不适应这种运营方式，再者，仿制药企和Biotech在临床研发上的需求与国外药企巨头不可同日而语，头部CRO的服务也不适配这些企业。不过，就是靠着这些百万级别左右的订单，中小CRO一度能维持正常运营。
但行业一变，竞争格局随之变化。
全球生物医药投融资金额下滑，叠加国际贸易环境变化导致海外订单变少，头部CRO业绩增长承受巨大压力。一家头部CRO公司的财报显示，员工人数下降了十分之一，这是几年以来，这家企业财报首次出现的员工人数下降。
6月，一家老牌CRO，一度被行业人士列为上海CRO七大金刚之一，其亚太区相关负责人之后也证实裁员百分之十。
裁员背后是全球订单量下降、国内竞争加剧。一家临床CRO行业龙头2022年年报显示，归属于上市公司股东的净利润同比下降30.19%。这是这家企业自2017年以来，出现首次净利润下滑。“全球临床合同研究机构市场竞争日益激烈，面临价格、服务质量、灵活性及客户关系等多方面的竞争。”是他们对外的解释。
海外订单减少的情况下，头部CRO要维系自身运营成本，被迫全行业“搜单”、发掘客户。越下沉的客户，对价格越敏感。这让一家头部CRO的商务拓展人员经常因为和药企在价格上谈不下来，而四处碰壁。但最终为了抢到订单，老板最终只能妥协降价。
“对于第一梯队的CRO公司而言，毛利至少在40%～50%往上。哪怕价格再降低20%左右，也有利润，也能有20%～30%的毛利。”上述人士称，很多公司当前的策略是降价拿单，通过降本增效保证公司运营。
但某头部CRO降价一半抢单的消息，着实让一家拥有100多个员工的小型CRO创始人震惊不已，这样的价格几乎与他公司报价持平。尽管他认为，降价如此之猛，完全是亏钱抢项目。但他也承认，自己公司在头部位置，也会做出同样决策。在行业订单不太多的情况下，通过降价，把竞争对手干掉，也是目前活下去的一种策略。
就连绝对的头部，一位内部员工透露，之前会拒绝和放弃一些金额少，对于时间、费用要求较高的订单。而如今，这些小订单都会被尽力争取，哪怕只是做一个分子活性检测，也会被重视。对于千万级的大客户，不仅价格上给出了优惠，技术团队更是会花很多精力，及时针对客户问题做出答复，“几乎是能满足的都满足”。
而一些头部CRO开始往肿瘤之外的其他领域扩张业务。另一家CRO公司的员工透露，公司之前焦点放在热门的肿瘤领域，但现在眼科、心血管、内分泌这些领域，都会涉及。哪怕是用药市场极小的罕见病这一孤岛，一些头部CRO自去年开始布局，在其中深耕的小CRO公司坦言，受到头部冲击，今年在丢单。
中小CRO承压
头部往下“扫货”，中小CRO生存空间自然被进一步压缩。
一家CRO员工回忆，前三年，CRO公司有钱，公司氛围很松弛。一个CRA（临床监查员），在创新药最火的时候，在一天之内可以同时拿十几个offer。半年一跳槽，薪酬会有至少30%的涨幅。“现在公司没钱，基层员工压力很大，一些CRO公司甚至会在考勤这种小事上狠做文章。”
在拜访某沿海省份的药企时，孙盛国发现每一家几乎都至少被七八家CRO的商务拓展人员光顾过了，有些公司，老板更是亲自上阵。
这让BD人员（商务拓展）备受重视。“比如说广东这个市场不好做，我们就会招一个广东本地的BD过来，把项目卖出，我给他提成。招一个江苏当地BD，利用信息差，让项目在江苏再卖一遍。”一位行业人士称，目前都是看眼前利益，只要有钱进账，把今年的危机度过去。而老板也没有“长留”BD人员的打算。“BD的离职率极其高，基本上三个月就会走一批，因为没有单子。”
“中小CRO不像一些大的CRO，可以靠平台优势和品牌效应，药企会主动找他合作。”临研人之家创始人、重庆医科大学药学院副教授郑航长期密切关注CRO行业发展，他认为，中小CRO一方面需要把靠自身资源建立起来的客户关系长期维持住，另一方面，中小CRO会和药企、医院搞战略合作，开拓新的合作伙伴。
至于那些还能争取到的订单，孙盛国认为，一个是靠CRO自身的能力，一个是要给到药企安全感。“但真正要实现这两个词，背后有很多内容与门道。除了日常人情往来之外，要让客户觉得，哪怕项目做砸了，（我们）也赔得起钱。”
你有张良计，我有过墙梯，为了活下去，各家CRO都使出浑身解数。但孙盛国认为，资产负债率过高的一些小CRO，还是要关停的。“不做还好，一做，后面没有足够的订单，来降低资产负债率。”
这样的情况已经在行业中发生——三个月前，一家申办方还和一家小CRO有合作，三个月之后，那家CRO公司彻底解散了。
但也有行业人士乐观地认为，目前头部压力还没有完全传导到小CRO，反倒是中型CRO会遭受夹心层剧烈影响，进退两难。头部CRO的客户对象一般是肿瘤类的创新药企，而这些单子是小CRO望尘莫及的。小CRO的一亩三分地是头部、中型CRO以前没时间关注的、非主流的小领域，在其中发力的药企并不是为了公司上市、融资，而是传统药企按部就班地研发产品，因此给到CRO的订单金额相对于创新药企而言，是“抠门的”。
这些小CRO公司之所以能拿到这些项目，往往是有深厚的战略合作关系。一位CRO创始人透露，一些传统药企每年会把规划上市的项目固定外包给小CRO来做，小CRO一年承接几个订单，只要质量做得不错，价格更合理，这种多年形成的老客户关系是很难被新入局者渗透。
如果小CRO服务的项目是稳定的，它们都是很舒服地赚一点小钱。除非客户突然没钱，这些小公司才会转型。“小公司调整的空间非常大，一看形势不好，老板裁人在行业之间也不会影响商誉，之后，又可以重新开始。”
中型CRO目前的境遇则是两难。“一个公司成长到一定程度，被外界打上了标签，当你掉头做别的领域，还需要很长时间。如果裁员，轻装上阵，会被竞争对手散布你快不行的竞争策略。”上述人士称。
快速扩张，又快速幻灭的CRO暴富幻梦
整个上半年，一家小CRO公司创始人在频繁物色员工。那些在家已经歇业半年、被“优化掉”的临床人员，大多数还咬着上一家公司的薪酬待遇不松口，甚至还幻想能把薪水再上涨30%。和这些迟迟不愿接受现实的员工一样，这位创始人见证了CRO行业最繁华的时期：所有创新药都在抢时间上市，所有的CRO公司都在扩张与膨胀。
只有当行业环境变迁的无奈砸向个人时，大家才开始反思行业如今为何会艰难前行，是不是过去扩张太快？
CRO在中国发展了近20年。从1995年，昭衍新药成立开始，到睿智化学和药明康德成立，以及博济医药、美迪西、康龙化成和泰格医药等本土公司崛起，中国CRO行业逐渐兴起。
但，直到2015年，随着上市许可持有人制度，仿制药一致性评价带来的增量研发需求，以及药物评审加速、国家药品集采政策出台、医药研发资金投入持续增长，国内医药企业对医药研发需求才逐步释放，中国的CRO行业才真正迎来拐点。
这也给CRO行业的无序扩张、资本和人力蜂拥而至，过度内耗埋下了伏笔。
泡沫最厉害的时候，很多创新药公司为了上市与融资，一窝蜂去做同质性极高的靶点，哪怕一些产品已经落后于时代，称不上任何创新，也被追捧。一位药企研发负责人回忆称，本不该上临床的小分子、大分子，全部都去上了临床。有这么多项目，应运而生了这么多CRO公司。
甚至，有些Biotech公司有项目，内部人开个CRO公司，把钱赚了。“单单一个PD-1，有的公司就可以开数十个项目，很多单个项目需要七八十家临床试验中心。一个资金雄厚的创新药企的PD-1，都能养行业一两千个一线CRA和CRC人员。”
资本冲击之下，几乎所有的CRO都希望做大做全，成为下一个药明康德。
“扩张，其实是很多CRO被动的一种选择。”上述创始人回忆，市场最火的时候，给人一种创新药的钱仿佛是天上飘下来的幻觉。为了产品快速上市，最快的方法就是外包给CRO公司，通过堆人、赶进度。CRO公司如果不做大，自己的人就会被挖走，资本也不会高看一眼。“谁都知道互相挖人是一种内耗，但CRO还是属于劳动密集型公司，既然大家一味追求速度，那就只能堆人、扩张。”
他提及，很多CRO在规模只有一两百来人的时候，就开始拉风投。尽管资本给了CRO企业快速扩张的底气，但风投对于CRO的要求是很苛刻的。行业上行期，自然如虎添翼，一旦行业下行，CRO企业要保持利润，压力会非常大。这就导致了很多标的不错的CRO，如今没有了市场预期和资本加持，不得不裁员。
CRO付款方式和别的行业不太一样，项目启动前需要预付款。在创新药项目启动之前，特别是肿瘤类创新药产品，CRO就会拿到合同额的很大比例的首付款。一个肿瘤项目大包订单很容易金额上亿，意味着这些中标的CRO账上一下子收到数千万的预付款，很多CRO就容易冲动扩张。
从默默无闻走到深交所上市，泰格用了8年的时间，在2012年上市时，员工只有692人。在下一个8年时间里，员工增长到了6032人。康龙化成同样如此，在2020年末、2021年末，其从事临术CRO的员工分别为2208人、3357人，同比增加1652人、1149人——一年增长的人数是很多CRO企业接近10年的扩张规模。且不说，其它涌入的中小CRO企业。
但CRO是否需要这么多人，或者说，中国是否需要这么多CRO公司？
上述创始人给出了一个否定答案。他回忆起曾和某企业共同竞标一个项目，中标企业临床团队将近400个人，但他认为这个项目，有40个人足够完成。10倍的人力差距，结果却一样。“一些公司把人头数量作为一种对外宣传的优势，很大一个原因是为了让资本看好，因为CRO公司的核心，就是人。”
恶果也逐步显示。CRO公司和人员大量增加，产生一定的挤压效应。据食药监管局数据显示，我国具有药物临床试验机构资格的认定机构从2018年初的625家提升至2022年超过1186家。过多的参与者，导致市场供给端的价格不断下降，行业逐渐卷成了红海。
而那些曾经因为要追赶上好时代，被“过度膨胀”的临床人员，又不得不成为最先被裁掉的那一批。
出海还是中药？出路在哪里？
一家上市创新药企临床负责人近期拜访了日本的几家头部CRO，其中还包括一家在日本的中国临床CRO。此行的考察目的是为了公司在研产品后续在海外上市提前做准备。这家药企今年缩减了给CRO的预算，在此之前，他们为了产品快速上市，会把项目全部外包给到CRO。但今年在项目外包上极为谨慎，产品值不值得做，能不能在全球上市，能不能带来收益，都是考虑因素。其负责人坦言，目前，国内临床项目全部自己来做，不再用CRO，只有出海，才会用到CRO。
国内有实力的CRO控股或参股国外某一个小的CRO，再为中国药企出海服务，成为了当前头部CRO摆脱困境的一种手段。比如，药明康德在美国和新加坡建有项目；康龙化成在英国和美国共有11个运营实体，员工超1500名；泰格医药在韩国、印度、加拿大、澳大利亚、马来西亚等地设立临床研究服务的子公司，累计进行的海外临床试验有62个。
泰格医药3月31日披露投资者关系活动记录表显示，海外业务将是后续订单增长点之一，公司近几年在欧美地区进行了前期布局投入，目前已在新签订单上有所收获。
但短期内，出海并不一定完全解决CRO内卷问题。要得到海外药企认可是一个漫长的信任建设过程，在生产制造上，中国有价格、效率的优势，但在研发层面，除了少数几家CRO公司，行业整体的水准距离国外的差距仍旧存在。不可否认，国内药企先行，再带动国内CRO出海将会是一个方向，这个过程中需要我们国内CRO有着内外兼修的基本功。
通过拓展业务和缩减规模两条路，头部CRO正常运营不存在任何问题。但中小CRO就没有那么幸运。
郑航认为，中小服务企业还可以搞松散协作联盟、产业链互补，这样就可以和大而全的CRO做一定程度抗衡。目前行业已经有一些初具影响的平台型组织，把中小CRO链接在平台上，实现合作共赢。比如接了个大项目，自己消化不了，就放到平台上去，其他联盟成员一起来完成。在他看来，现在中小CRO也被现实教育了，意识到没有必要，也不太可能再去搞一个大而全的头部CRO。
其中，药石科技是一个“存粮过冬”的例子。8月1日，药石科技决定终止在南京江北新区生物医药谷购置土地、建设创新药物工艺开发及中试平台项目，该项目拟投资12亿元。
在此之前，CRO都想往后延伸，打造一个如同药明康德一样的全产业链条、一体化服务的CRDMO模式。这种覆盖新药研究全流程的服务，不仅能提高服务企业的核心竞争力，也能进一步提升客户粘性。但在资本寒冬之下，大而全的优势也能成为尾大不掉、拖累企业的劣势，小而专的CRO显然比大而全变得更受药企青睐。
在有限的选择空间中，一些中小临床CRO开始转到中药领域。
一家中药CRO已经感受到了这种趋势变化——从去年开始，中药的订单稳步增加，抵消了创新药订单减少给公司带来的损失。而竞标的对手中，开始出现好几家以前不做中药临床试验项目的新面孔。
那些想要拥抱中药领域的CRO简单地认为，临床CRO的门槛并不像临床前CRO，需要在设备、厂房上做大几亿的投入。从生物制药领域的临床CRO转到中药，只要招一些懂中药的总监、项目经理，再找一些做过中药的CRA即可。
深耕在中药领域的CRO认为这种想法过于理想化，中药与化药是截然不同的两个领域，它的商业逻辑完全不是靠堆人来实现。它的市场空间，这么多年发展下来，也没有想象中那么大。
这种转型趋势也是过于内卷之后的被迫之举。“大家都想接一些额外的单子，博济医药是以中药临床业务为主的CRO公司，它想往创新药拓展，于是成立了子公司上海博济康，主攻CGT。一些以创新药为主的CRO公司，也想往其他热门领域寻求突破，比如去做一些中药、器械。”
“但这样就会造成一个死循环，更加内卷。原来大家都互有领地，如今互相到对方领域去，池塘里面食物越来越少，鱼越来越多了。”
因此，很多小CRO创始人坚持认为，在某一个特定领域里深耕，成为一个小领域里的佼佼者，才是真正的出路。“由我这个老板亲自出面，全心全力提供从产品立项到拿到新药证书的专家服务，甚至提供后续如何市场化大品种培育业务咨询，然后接到比较程序化的项目管理的临床试验业务。有那么一两个领域持续化发展，不断提高业务能力和行业知名度，对于一个小CRO来说，足够了。”
本文来自微信公众号：深蓝观 （ID：mic-sh366），作者：谭卓曌，编辑：王晨