本文来自微信公众号：家办新智点（ID：foinsight），作者：《家办新智点》，题图来自视觉中国
美国企业史大师钱德勒认为现代工商企业的建立、经理人革命成就了美国，而家族企业则代表了封闭落后、管理低下、裙带关系、职业天花板。但事实似乎并非如此，一部分家族企业衰落、江山易主的同时，另外一部分则基业长青，原因是什么呢？
今天，与你分享全球化妆品巨头——雅诗兰黛背后的家族传承案例。
在精细股权结构和传奇营销方法的背后，是每一代接班人对自身的定位、是与身为上司的父母之间的磨合、博弈。这些真实的经历和微妙的感受，诠释了“我们不是家族企业，而是企业中的一个家族。”希望对你有启发。
关键的创二代：我是母亲的儿子
1946年，雅诗·兰黛夫人创立了雅诗兰黛公司。
这是一个传奇故事，有关五金店老板的女儿如何通过沿街叫卖，打造出了自己的美容帝国，并让温莎公爵夫人、摩纳哥公主以及玛格丽特公主等众多社会名流都成为的座上宾。当时驻美国的法国领事这样评价她：兰黛身上具备法国人最钦佩美国人的东西——智慧和精神。
作为一个有商业头脑的创始人，她提出了许多在当时非常新潮的想法。比如，买正品即赠新品小样，风靡一时。但在长达50年的时间里，雅诗兰黛公司只是一家普通的家族企业。
让雅诗兰黛公司从一家年销售额仅80万美元（1958年）的家族企业，成为一家世界性的化妆品巨头的是“创二代”莱纳德。就连雅诗兰黛公司的竞争者——一位露华浓的高管都直言：“莱纳德才是这家公司的灵魂。”
1958年，年仅25岁的莱纳德加入雅诗兰黛，并在未来的几十年里主导了雅诗兰黛的国际扩张，将事业版图扩张出美国，还将集团旗下26个品牌几乎铺上了全球的货架，让公司近一半的收入来自美国本土以外市场。他在任期内完成了集团的上市，同时通过双重股权结构，保证了公司控制权没有旁落。
作为一个伟大的企业家，莱纳德的第一个定位是家庭定位：一个儿子。
莱纳德在经济大萧条时期出生，他的成长是在打印催款单和放学之后送包裹中度过的。他的自传中曾写道，他的每个暑假，甚至每个空闲时间都在工作。
1982年，经过24年的历练后，莱纳德从母亲手中接过雅诗兰黛集团的管理权，担任公司CEO。他的妻子、深受雅诗兰黛夫人喜爱的伊芙琳·兰黛则担任高级副总裁、全球香水发展部门总监。尽管夫妻二人都在公司，但并不意味着莱纳德夫妇一开始在公司就拥有足够的话语权。很长一段时间，公司一直都由雅诗兰黛夫人说了算，想要发展新业务也必须获得母亲的认可与支持。
例如，倩碧品牌创立的过程中，莱纳德夫妇率先提出了新的产品概念，但雅诗·兰黛也一直心存犹疑，经过亲自考察市场后，她补充提出了“敏感肌”和“非敏感肌”的概念后，该产品才得以生产。
莱纳德在40多岁时的一次演讲上说：人们常问我的职业是什么，我会告诉他们：我的工作是做一个儿子。这有效地解决了工作中两代人同时执掌企业的矛盾摩擦。
虽然，几十年如一日的“太子”生涯颇为艰难，但莱纳德很快也体会到了母亲的感受：
“我做的最痛苦的决定就是放弃权力。2000年，我从CEO位子上退下来，请弗雷德·连翰墨（Fred Langhammer）执掌公司。有时我俩商讨（或争论）时，他会以尽可能委婉的口气提醒我：莱纳德，您已不再是CEO。在此情况下，即便我知道自己的想法是对的，对方是错的，但我还得按对方的意思办。这样的问题以前也一定发生在我母亲身上，她为了让别人（包括我）照她的意思办，也颇费心思。但有时我们却得接受这样的现状：对方也许与你行事方式大不一样，但那并不意味着对方做得糟糕。”
莱纳德的第二个定位是在企业中的角色：道德核心人物。
莱纳德是非常重视人的企业家，在他的认知里，集团中有三个最重要的女人：一是创始人雅诗兰黛夫人；二是顾客；三是一线的从业人员，即美容顾问。
在具体的工作中，他把这种家族精神发挥到了极致。访问中国市场的时候，他第一个去握手的绝对不是百货公司经理，而是柜台的美容顾问，这个细节让员工非常感动，觉得雅诗兰黛真正把每一个员工当作自己的家人。
“我不觉得公司执行家长制有什么不妥，我们公司的家长制氛围很浓。我们有位高级销售代表患了癌症，她的医生告诉她将不久于人世。她给我打电话，哭得很伤心，我马上叫我认识的一位医生给她看病，并让秘书用专车接她去看医生。如今她活得好好的，只有手下员工想让你成功，你方能成功。”莱纳德称。
为了表示对工作伙伴的关注，莱纳德给每个高管都写过“蓝色纸条”这是雅诗兰黛集团独有的办公笔记本，上面写着对员工提出的问题、建议、赞美或者批评，大多为非常细节的内容。
莱纳德的第三个定位是在企业中的角色：首席教官。
退休之后，他清楚地意识到要把自己一生积累的真知灼见向员工传授。为此，他在公司举办各种各样的员工培训班。例如，通过研究卡卡圈坊（Krispy Kreme）、星巴克（Starbucks）和家得宝（Home Depot）等经典案例来探讨“怎么与其他公司处好关系”。
在培训班上，他做的第一件事就是从纸袋里取出香奈儿五号香水、倩碧、乐之饼干、纳贝斯科与可乐的名牌，然后问培训员工这些产品的共性是什么。停了一会儿，他说：“告诉你吧，它们从不瞎捣鼓自己的标识和色码。”
得益于沃顿商学院的学习经历，莱纳德比母亲更加重视多品牌战略和国际化市场。在很长一段时间里，雅诗兰黛集团只有雅诗兰黛一个品牌，这令莱纳德·兰黛意识到产品单一将给企业带来巨大风险。从1964年开始，莱纳德就着手收购和开发新的品牌，并且让自己的品牌互相竞争。具体做法就是不在品牌上标注公司的名称：让顾客们在不同的柜台上购买它们，它们也因而以各自的形态参与竞争，这种竞争促进了创新。
1995年，莱纳德开始兼任雅诗兰黛董事长。大手笔的收购让雅诗兰黛的资金出现短缺，莱纳德也意识到公司想要真正获得成功，必须得到资本市场的帮助。为了避免公司的控制权旁落，他设立了双重股份架构。通过设置A、B两种不同投票权重的股份（其中A类股票为1股1权，B类股票则1股10权），兰黛家族一直控制着超过85%的投票权。
家族企业充满励志的品牌背后，颇为复杂的家族利益格局和利益纷争，常常阻碍着家族事业的顺利发展。有人问莱纳德，如何保证公司内的阋墙之争成为相互挑战而不是两败俱伤？莱纳德回答说：通过大量辛苦的工作。
叛逆的创三代：我是我，我是威廉
领导一家上市公司是一种刑罚，而领导一家公众持股、家族管理的企业更是一辈子的刑罚。——威廉·兰黛。
到了第三代接班人那里，依靠辛苦工作似乎已不能解决问题了。
作为按照雅诗兰黛夫人培养继承人的要求成长起来的第三代接班人，除了寒暑假要去企业基层匿名工作外，威廉在梅西百货当了3年培训生，1986年于26岁加入雅诗兰黛后，从Clinique品牌的市场部中层做起，之后辗转于公司的各个岗位，历任市场总监、品牌经理、实验室主管、行政总裁，18年后的才继任公司CEO。尽管履历与父亲相似，但威廉与父亲莱纳德有着完全不同的性格和看法，需要应对的问题也更加复杂。
威廉面对的第一个问题是：如何树立威信，解决家族成员之间的矛盾。与外部资本威胁相比，内部决策矛盾更加难缠。
在外界看来，雅诗兰黛家族成员在公司高管层和董事会占据着核心位置。除威廉·兰黛外，家族第三代的两名成员艾琳·兰黛和简·兰黛担任着具体执行高管角色，董事会里也有四名家族成员坐镇。而第二代成员莱纳德迄今仍担任集团董事会荣誉主席。
但从威廉的视角来看，则是兰黛家族不同代人之间的紧张关系经常围绕在家族企业的周围。儿子努力挣扎着要传承父亲的传奇；权威的父亲紧紧监督着整个王国，以及那个常出风头、爱花钱的叔叔。家族成员都拥有公司股份，这让威廉的决策难以执行。
2004年，了解雅诗兰黛公司的人都会说，对新CEO来说最大的挑战就是管住自己的爸爸。董事会主席和公司最大的个人股东——莱纳德还是影响力巨大，他依然占据着比儿子更大的办公室。每周与威廉会面，他不答应的决策，威廉也不能推翻。
例如，一直以来，威廉认为雅诗兰黛对百货公司过度依赖，希望推动公司发展连锁店，增开更多单品牌专卖店。作为CEO，他还希望大力推动公司的网站零售，并要他的团队寻求大型并购机会。但是作为雅诗兰黛强大的百货公司关系网的建立者，莱纳德却不愿意支持儿子的计划，疏离这些在早期支持公司的零售商。
除此之外，威廉还必须直面父亲兄弟之间的矛盾。
威廉的叔叔罗纳德，比他的父亲莱纳德小11岁。与成长于大萧条和创业维艰时期的莱纳德相比，他的成长时期是公司正在不断获得成功的时候。他大部分时间都在花钱，花到了艺术和政治之上，甚至为了购买艺术品，在公司股票下跌时套现。
在公司决策上罗纳德也与莱纳德有过不少分歧。2007年，董事会讨论收购法国的化妆品公司Ales集团。一旦收购成功，除了能够为雅诗兰黛在欧洲药房线带来巨大力量，还可以为雅诗兰黛引入美国的大众零售商，满足投资者们对雅诗兰黛进入快速增长的大众市场的期望。
罗纳德一派坚定地支持大收购，但莱纳德一派坚决不同意。威廉则在两派人中间打圆场。原定一小时的议程花了几乎一整天，最终以反对收购告终。一位了解内情的人说，“在场的每个人心里都很清楚，这就是大家族里的僵局”，而对威廉的评价是：“威廉不能决断。”
深受掣肘的威廉将目光投向外界，他清楚的认识到，自己需要一个外来人作为中介，以改变这种状况。过去，雅诗兰黛集团一直坚持家族控股并且管理，对任用职业经理人始终持保守态度（业内普遍认为上一任CEO弗雷德·连翰墨并没有实际的决策权力）。但此时，因为集团的股权结构已经稳定，家族在集团的话语权已经难以被撼动，威廉成功的任用第一个非家族成员为真正意义上的职业经理人。
最终，在宝洁工作了23年的傅懿德成为威廉的接任者，担任雅诗兰黛CEO职位至今。
威廉面对的第二个问题则是：必须付出双倍的努力，才能获得一半的赞誉。兰黛家族每两月一次举办一场“一家子面谈”，威廉形容家族成员们是长期的轮番轰炸，试图让他明白他的成功只是因为“兰黛”这个姓氏。
对于威廉来说，21世纪是个关键的时间概念，假如说雅诗兰黛是个公认的质量狂，莱纳德是个不争的收购狂的话，威廉又将是个怎样的“21世纪”接班人？祖孙及父子的感情纽带是一回事，但在工作上威廉有清晰的自我意识，“我是我，我是威廉”。显然威廉并不想在工作角色中仅仅享受其祖母及父亲的奋斗成果，而是强烈追求自己有所建树。
“银行家”风格的威廉，对比祖母的信念，父亲的速度，在财务上更为精明，具有更强的利润意识，他更注重系统、效率和数字。善于系统性的方式管理公司资源和人力，重视信息化的科技手段。
家族形象：无形资产
我们处于一个消费者世界，如果我们在任何时刻停止了就会倒退。因此， 我们不得不持续地为吸引消费者的注意力而斗争。——莱纳德·兰黛
从表面上看，西方家族企业传承的经验是：风险隔离、资产配置、保值增值等聚焦于技术性操作手段的做法。但从深层次出发，很多百年企业从来不会放松家族形象或品牌形象的持续打造。
爱马仕家族如此，雅诗兰黛家族也是如此，一直尽可能让品牌形象与艺术、教育以及健康领域结合，从而获得用户的喜爱。如莱纳德所言，“只有赢得女人心，获得她们的信任和认同，化妆品公司才能赚钱”。女人挑选某款产品，不是因为产品中有什么成分，而是因为那个品牌的形象符合她们的价值观和生活方式。
为此，雅诗兰黛家族打造的第一个形象就是：艺术性。一个时尚品牌的艺术性是维系其持续发展的重要基因，其艺术表现的精湛与否往往决定品牌的实际影响力。
在位于纽约中央公园通用汽车大厦40层的雅诗兰黛全球总部，就是一个品牌调性和艺术性的展示平台。这里摆放着中国式花瓶、蓝色靠背椅、水晶灯具和烛台。一面墙上，挂着一个玻璃古董盒，里面摆满了精美的盘子、茶杯和陶瓷雕像；另一面墙上，是一幅有五英尺高的公司创始人雅诗兰黛的画像。这是雅诗兰黛夫人时代遗迹的大厅，再穿过走廊，前往另一头的现代化办公室。
此外，兰黛家族里还有很多成员从事艺术相关的工作。威廉的叔叔罗纳德是艺术收藏家。他曾以自己持有的雅诗兰黛的股份作为抵押，购买了梵高1888年（阿尔勒时期）创作的约瑟夫·鲁林肖像，如今这件作品与其他3张梵高同时期作品均陈列于他在纽约的新艺廊之中（2001年他在纽约创立新艺廊）。2005年，他出任纽约MoMA主席，并凭借着在艺术史及学术研究、艺术品收藏、博物馆运营等方面的经验加入了盖蒂基金会。他还曾于1997年创立了“艺术恢复委员会”，主要致力于帮助解决纳粹掠夺艺术品的赔偿及归还等事件。威廉的表妹伊琳除了担任公司高管职务之外，也是社交名流、时尚杂志上的常客。
雅诗兰黛家族打造的第一个形象就是：慈善。兰黛家族成员都是纽约知名的慈善家，惠特尼美国博物馆、宾夕法尼亚大学的一个学院还有现代艺术馆新建大楼都有兰黛家族的贡献。
当然最著名的慈善活动则是粉红丝带运动。1992年，莱纳德的妻子伊芙琳·兰黛与友人设计了第一枚粉红丝带，并于同年发起粉红丝带乳腺癌防治运动。通过旗下雅诗兰黛（Estée Lauder）、魅可（M·A·C）、倩碧（Clinique）等各品牌在全球的专柜，雅诗兰黛累计派发了约1.6亿个粉红丝带，通过粉红丝带的传递，地标建筑、举办粉红公益音乐会、开发粉红健康操、组织粉红健康跑等活动，目前，粉红丝带运动已经成为全球最具影响力的企业公益活动。
尾声
家族企业可能不是民主的，也不是家庭的。如果一个家族企业想要在传承多代之后依旧健康发展，需要处理许多棘手的问题。比如，是否手把手的传承；再比如，交班之后，上一代是否立刻放弃对经营环境的判断和思考。
正如雅诗兰黛家族所言，尽管“不能保证30年后，公司还会是现在的样子”，但当下，“这是我们做事的方式。因为我们不是一个家族企业，而是一个企业里的一家人。祖辈为建设公司做出了伟大的贡献，留给我们太多的优势，我们想把它保持下去。”
素材参考
1. 经理人杂志：雅诗兰黛家族传承的锚定效应（2020）
2. 搜狐：雅诗兰黛家族：最危险的时刻往往来自内部| 家族传承（2018）
3. 品观：年销817亿元的雅诗兰黛 竟被一个家族控制了72年！（2018）
4. 家本纪：雅诗兰黛家族继承人为什么逊位？（2017）
5. 第一财经：雅诗兰黛集团执行主席威廉·兰黛：管理富至三代的家族企业（2013）
6. 中国企业家网：雅诗兰黛前CEO劳德:放弃权力是最痛苦的决定（2011）
7. 周末画报财富版：案例-雅诗兰黛家族不老传奇（2005）
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