我经常写,也看他人写的危机公关批评。万马奔腾中,我在逐渐确立角色和风格。


外行看热闹,内行看门道。门道有很多路径,动机和角色的差异,会让文章走向迥异。


我倾向于成为以下四种角色的批评家。


一、迭代更新的自我进化者


批评写作是一个参与者不得不把自我交出来,又在激荡和共创中不断放下自我的过程。写作让人无所遁形,又让人碎裂重塑。我开始在一些文章中标注1.0版。1.0意味着承认暂时认知的价值性和局限性,意味着暂时悬置一想不清楚,说不明白的话题。


比如在危机的回应策略中,我一直坚持品牌要在社交媒体中主动回应和对话,保持沉默是鸵鸟行为,不符合利益相关者的需求和期待。这是基于对话的沟通理论做出的危机公关实践操作。


这是我个人的资源禀赋所致(我是社交媒体账号的活跃者和百万粉丝垂类大V、我也是新闻传播科班出身的前媒体从业者)。但是,这同时也是我的路径依赖。心怀利器,杀心必起。有时杀敌一百,自损一万。


但是,经历过20多年的管理经验和实战,也包括个人声誉危机的处理,我才意识到理念和理论与真实危机情境之间的缝隙,意识到复杂动力场中的隐性变量,意识到自己过往一些理念和实践的不切实际。


我期待跨越这些缝隙和窠臼,这需要实践的智慧和自我突破的勇气。


这实践的智慧,还要从自我出发,提出超越自我的问题,思考理论的迭代更新,调整价值观的次序优先,主动删除现有的看法和预设,从斩钉截铁走进灰度地带,一点一点辨析清楚议题类型,一层一层拆解事实真相,一步一步踏遍全景网络。


所以,在危机的回应策略上,我从全面对话的倡导者,变成战略性沉默的拥趸(参见|《遭遇危机先闭嘴?品牌保持战略性沉默的Why与How》;在发起人的身份判定上,从非黑即白的事实论断,变成更为丰富多元的判定逻辑(参见|《职业打假人、竞争对手,还是消费者?如何判断品牌危机发起人?》;在危机处理的唯一关键上,从问题、议题、舆情和声誉,转向关注在危机中失去平衡的人(参见《危机管理的核心是受害者管理,是人文关怀和民心关切》


回望来时路和拥有的资源禀赋,采取1%不同于以往的行动,这是真正的进化。不是一眨眼改变自我,而是改变自己每一天的心智边界和起心动念。


二、做建设性的评论家


评判者是一种居高临下、自以为全知全能的上帝视角。抛开复杂的行业产业背景、组织生命周期阶段、社会议题走向流变、主要角色的自我困境、危机情境的内在逻辑、组织内部动力结构和管理挑战,把落点简化为愚蠢的老板决策,不专业的团队操作。


嘲讽、捕风捉影的揣度、自诩高明的出谋划策,是批评者日常、普遍的心理。建设者是另外一个角度,抱着平等尊重的心态,不感同身受或身在其中,不妄加评论。理解公关的束缚、老板的局限、组织的困局和沟通的无奈。


从不成功中去推演出对企业家和品牌公关从业者,应该得到的教训和收获是什么?有鉴于此,能在今天或者本部门、本公司里去做哪些具体改变?(参见《李佳琦和东方甄选事件,提醒老板们别在危机培训上给自己花钱了》


建设性的前提是切入和打通。


直接切入就是给出直白的干货和操作建议。被实践检验过的干货是最简单的。描述清楚事情是怎么由内而外地发生发展的。不要主题先行自圆其说,也不要浪费笔墨在过程和气氛上,单刀直入,砍出一条血路。


但是,这一刀往哪里砍?就取决于批评者是否打通了任督二脉。


打通就是返回实战,要从公关的概念、范畴、理论、框架离开,从自己和客户流动的、惨痛或骄傲的、有机的实践作为再出发的起点。


建设性的旨归是普及常识、确立信心,传递希望和能量。


百无一用是书生,批评家不是企业家,是思想市场和专业市场的创造者,致力于观念的改变推动实践处境的改观。


危机公关的批评家致力于观念动员和行动启发。


观念动员,意味着把你头脑里的东西,装到对方那里去。观念尚未普及,同志仍需努力。每一篇批评都是潜移默化的过程。在一遍又一遍的冲刷下,坚硬开始松动,桎梏出现裂痕,改变才得以发生。


行动启发,意味着决策权和行动权还是在对方手里。批评者是让他意识到自己的能量,意识到创痛后改变的动力,所以要去挖掘潜在的希望和可能性。开始做第一步微小的行动改变。


两周前,有位准美股上市公司公关负责人,看过我的文章后,订阅了我的书的预读版。


她从一个雇主品牌事件开始,和我沟通组织内部危机沟通协同的问题。


  • 法务部是否要把每一个诉讼信息都告知公关团队?


  • 市场体系管理下的社会化媒体,如果爆发舆情,与公关如何互动?


  • 散落在各个业务板块的危机风险点,如何串联起来?


这个案例隐含的观念是组织内部是条块分割的架构,公关管好自己的事就行,不要迈进别的领域里面去。但是一旦危机发生,组织作为一个整体的决策和行动,又是需要协同的理念和行动。所以,关于公关在组织内的边界和协同,需要观念升级。


沟通后,她意识到需要采取行动跟其他部门建立一个协作机制,并且着手去说服上司了。结果如何,还不可知。但这就是松动和改变的开始。


三、 局中人


看危机公关的评论,要多看局中人,少听局外人。懂就是懂,不懂就是不懂,别顺着流量霸王硬上弓。貌似专业的爽文除外。


有些文章作者,明明是局外人,字里行间却透着自己洞察一切的腔调。


所谓局,是重视危机、舆情、组织和个体的复杂性、多面性,并区分主要矛盾和次要矛盾。既要有全貌,有些预设前提去推演,更要留意到毛细血管的微观世界。这主要靠经验推断,经验多了就慢慢清晰了。


局内人,有三类。危机事件中的公司人、行业专家、领域专家。


公司中人,出来说的,未必全信,但至少透露出部分实情。但是身在其中,暴风中心,利益考量,也会有偏颇之词。姑且听之,再行判断。


比如花西子案例中,有消息人士说,公关团队集体离职,公关团队有成员表示,声明不关公关部的事。这是否局中人真实表达,尚不可知。花西子官方并未对此事发表任何评论和回应。


花西子事件中的行业专家,类似雕爷写作的文章。他对于商业模式、产品形态、分成机制、定价逻辑和渠道分布,是亲自下场实践,并且拿到过行业公认结果的企业家。这类分析,最为中肯。


他那篇关于这一事件的文章,指出了直播电商生态中平台方和品牌方,都因为头部主播这一节点的高抽成、高议价权和高流量,处于双输的局面,导致在消费者、品牌方、平台方的多方博弈中,头部主播成为唯一赢家。


这种行业困局和平台合作挑战的文章,有助于拉开视野。尽管我对他的结论和建议不认同。


领域专家的视角是打通了公关的上三路和下三路。上三路是战略、业务和品牌,下三路是战术、策略和行动。


我在2024年一季度即将出版的新书《危机公关实战手册》(暂名)中,将组织的危机管理能力概括为三环八部体系。


文化&价值观对应愿景+使命+价值观。


战略规划与战备强调了危机管理的长期目标、战略规划路径图和战备项目。


能力分解为结构与系统、流程、团队&组织架构&领导力。



危机公关批评,选择在哪一个维度上,找准切片扎下去,就必须具备领域专业判断、实战积累和管理经验。否则就是外行话,凑个热闹罢了。


所谓局内人,还要做隐性知识和内在经验的传播者。


公关作为一个群体,是需要外部表达的空间和场域的。危机公关批评要回到人的维度上,去传递这个群体的角色经验和困境。


这种隐性经验表达必须是内在的。能够把多数人活在组织系统中的味道讲出来,说清楚系统和组织是如何运作的,说清楚个中原委的不足为外人道,而不是靠外在想象和逻辑推演。


但这不仰赖于小道消息的汇总和匿名传播。


一匹识途老马,可以随心所欲地上路,是因为他知道哪里会歇脚,哪里可以喝水,哪里要避开荆棘和蒺藜。他只需要闲庭信步,就可以带领这个马队不偏离正道。


四、做身份认同和切身命题的探索者


当危机公关的批评家思考清楚自己的主体性和角色后,也清晰定义了自己的受众。受众不是被规划设计出来的,而是被吸引过来、聚拢过来的。


主体性不是要表达“我是最专业的”“我在公关方面很厉害”“危机我都能搞定”“找我做顾问或者咨询就对了”。主体性指的是我作为一个批评者,与专业领域和其中的人,是什么关系,我以什么样的角色契入。


主体性的建立来自于身份认同和切身命题。我是谁,我的角色是什么,我站在谁的视角上看问题和发表评论。


  • 我是职业经理人、创业者、咨询顾问、陪跑教练,还是企业家参谋。


  • 我是自媒体写作者,还是热点话题追逐者。


  • 我有自己的选题逻辑与清晰主线,还是遵循流量话题主导内容创作。


  • 我是依托软文和流量的线上变现,还是培训与咨询的线下变现。


  • 我是热点话题不断的公关社群主理人,还是稳定输出的专业顾问。


  • 我是严谨理性学术范,还是嬉笑怒骂烟火气。


  • 我是局外的全能上帝,还是身在局中的知情人和同理者。


所谓切身命题,就是我关心什么?最能够触动我的问题是什么?我对哪一类话题感兴趣?


只有切身关切,才能带来真感受,选出真主题。只有切身关切,才能带出复杂性和流动性。这来自职业生涯经历、切身感受事件和关系互动,来自于一直思考和追索的问题。


比如老板和公关的相互管理。就是我关心的切身命题(参见《公关搞砸了,别把锅甩给老板》《遇到让你删帖的老板,快辞职吧》。这是公关作为组织中角色的最重要功能。我在各种场景下,都会观察和提问。


有一次参访某个网红品牌,老板和公关团队负责人坐在一起,我问老板,公关能不能管住你?老板回答,我还是比较听话的。两人相视一笑,甚是融洽。


我就知道,这家公司不会出什么大问题,即使有危机,也不会在内部组织动力和行为上出问题。这就是良好关系的典范。


老板不懂公关,是正常的。公关管理不好老板,也是正常的。


公司生死存亡或者老板个人价值观的坚持,可能是老板思考的第一位。品牌声誉和自己的职业声誉,可能是公关思考第一位的。


在每一次危机中,都能看到有情有义、彼此担待的老板或公关,也能看到落井下石、背后插刀的老板或公关。


少了共创和共识。


我以为,公关要让老板成为拯救危机的英雄,老板要让公关获得成就感和自豪感。这才是相互成就的管理关系。


所以我会思考,如何把老板拉进危机的重要议程中。比如让老板参与危机情境评估和规划,就可以:


  • 减少未来老板对意外事件发生的震惊和焦虑。提前心理按摩,打预防针。


  • 老板参与代表“老大很重视”这个强烈信号。组织内其他人也必须给予相同重视。


  • 老板亲自参加并担任领导者,组织在危机的应对方面会做得更好。


最好的操作方式是挑选出CEO应该出现在第一线的特定情境。确定这是可能对组织最具有伤害性的危机,最容易造成人身伤亡的情况,或者是对组织的影响深远而持久。


因为关涉老板创立企业的生死攸关,因为与CEO的职业生涯和领导力声誉切身相关,才能引起足够重视和参与。


从身份认同,到切身命题,再到策略思考和行动建议,这也应和了建设性的评论家角色。


对你的这些命题感兴趣的人,自会聚集过来。


你喜欢哪一位危机公关评论者呢?让我也看看。


本文来自微信公众号:学友解危机(ID:xueyouchu),作者:楚学友