激励的高手，懂人性

有人问我：想学奖金的设计，难不难？

我认为激励入门是非常有迹可循的，仔细理解奖金设计八因子、长期股权激励九定等模型就可以小试牛刀。

但为什么许多激励方案做出来，起不到预想的效果呢？

激励要想做深做透，主要考察设计者对人性的理解及其个人的定力。

真正要激发团队，打造一支攻无不克、战无不胜的团队，核心是基于对人性的深刻认知和把握。奖金设计的本质是激发人性、激发善意、激发主观能动性。

人性有很多个侧面，本文我选取了人性的三个侧面：自私、贪婪、及时反馈，为您展开实际案例。

一、自私

人具有自私性。发奖金的老板与拿奖金的员工都自私，这就产生了冲突。

奖金设计者的目的，是激发员工的主观能动性。员工主观能动性的来源，源自是否利己。奖金设计者必须克服自身的利己本性，利他（员工），才能获得员工的认同。

让我们一起做一份激励计划吧。

假如你是一家上市公司的HR，负责股权激励的设计，你设计了两种方案：

• 第一种方案

现在，假设你是这家上市公司高管，男，54岁，年薪200万，入职21年。公司为你提供如下两份股权激励计划：

1. 公司给予你限制性股票，2年解锁，解锁的目标收益为100万元。

2. 公司给予你限制性股票，6年解锁，解锁的目标收益为300万元。

你可以选择方案1，方案2，或者放弃。你会做何选择？

我的团队全部选择方案2，为什么？

他们说因为这个人在公司21年，肯定是希望能做到退休了。退休之前能有股权激励，那肯定是要选择一个收益最大的大礼包，也为退休攒多一些钱。

大家很愉快地畅谈着对每个方案的感受，甚至还谈到了不同年纪、不同性别、不同司龄的决策关键点，每个人都很投入，也感觉非常有意思。

回到HR的方案设计上来，此刻我们应该很清楚，我们的激励对象其实总体分为三类：

• 老人：在公司服务多年，对公司极度忠诚；

• 新人：在公司服务2年以内，有一定的离职风险；
  

• 脱轨风险极高的人：目前已积极看机会。

从本案例来看，奖金设计的主要目的是人才保留。但是在分析的时候，我们不能一棍子打死，只要保留就是好的。我们还要把人分层，详细地分析我们要重点保留哪类人。

目前公司的现状，过往第一曲线发展过程中的老人比较多，最近2年，公司引进了许多新高管，离职率居高不下。因此HR希望通过长期股权激励来吸引保留新引进的核心高管，让他们和公司一起打拼第二曲线，并长期保留。

想到这里，大家心里都清楚了，在时间设计上，可能要部分缩短时间。但缩短时间，不符合老板的利益。表面上来看，支付越晚，时间越长，老板的利益越大。实际上是不是这样呢？

不是。选择方案二，看起来对老板是利己，但实际上无法实现保留新人的目的，钱花了，保留的却是要退休的老人，这是“损己”。老板这个时候，如果把员工利益放在第一位考虑，疯狂利他，就是最大程度的利己。

人性是自私的，奖励方与被奖励方都自私。

奖金设计者必须换位思考，利他，才是真正的激发员工的利己自私的人性，达到双赢的目的。

二、贪婪

有人问我：既然你说我做奖金就是要激发人性，激发员工的主动性，那是不是员工的主动性越高越好呢？

不是。

我举一个真实的例子。

有一年，公司有一位出色的销售人员，她是一位非常漂亮的女生，人又勤奋又聪明。

那一年，我们的销售奖金计划的设计是无封顶的，而且超出指标的部分，斜率非常高。什么意思呢？所谓封顶，就是达到某种业绩后，无论你多做多少，你都只能拿最高奖金。不封顶，意味着你可以无限制地多劳多得。

有人会问：为什么要封顶呢？这不是限制人的主观能动性吗？就应该多劳多得啊。我们来看具体的案例：

当年这位女生从对手那里挖来了几位大客户，销量一骑绝尘，达成率达到了300%+。她的奖金，甚至是平时的6倍，达到100多万。

她披星戴月，在手术室里跟台，一周七天，从不间断。有段时间我见到她，问她要不要略微休息休息。她和我说，好不容易有这个机会赚钱，今年的指标不高，奖金又不封顶，她肯定要拼一把。明年她的指标肯定要很高，她明年再休息。一边说还一边笑着，拉着我的手说真的有这样一次赚钱的机会，她不想错过。

我心里一方面为她开心，也略有隐忧。我们在她背后已经为她预备了高潜人员的长期发展计划，以及尽快升职为销售经理带团队。

我再一次见她，是过了一年多。我见她时，她辞职了，来和我道别。我非常吃惊，她平日里的风采不再，人瘦得形如枯槁，也显得非常疲惫。我请她去公司楼下的咖啡厅里喝咖啡。慢慢地问她发生了什么，我们能怎样帮她？

她告诉我，她离婚了。去年那一年，虽然她拿到了很多奖金，但是她整个人都累坏了。她生了一场大病，也和她的先生彻底分手。最近，她在教会里服侍、工作。那一刻，我的心里五味杂陈，我对自己说：为什么我没有坚持把这个奖金方案做封顶？

人不是赚钱的机器，工作的意义也不止是钱。

人是一个明显有天花板，不能过度使用、过度激励的资源。

每一个人，都有其体力、精力、心力的上限。一旦超过上限，人不是投入越多产出越多，而是投入越多产出越少。

这个规律，是人区别财、物、时间等其他资源的最根本区别。其他资源基本符合边际效益递增原理，人这一资源，是边际效益先递增，后递减，甚至会衰减为0。而这个转折点，就是人的某种上限，或极限。

但是人性是贪婪的，人性中不承认这一抛物线趋势，希望获得的越多越好。

我们要尽量避免激发贪婪的机制，很少有人真正禁得起诱惑。

一个好的机制，是避免触发人性恶，最大化触发人性善。

这个故事给了我非常大的警示，从那以后，我很关注避免过度激励的条款，不希望同事因为过度追逐金钱，而错失一段美好人生。

封顶，不是打击“多劳多得”，而是尊重人的上限规律，避免触发贪婪机制。

作为奖金设计者，我们应该为员工的综合发展与身心健康考虑，从员工深层次的冰山下的角度多思考多填充，让员工的生命更精彩。这不也是管理真正的魅力所在吗？

三、及时反馈

人具有及时反馈的人性。

人为什么喜欢玩游戏呢？因为游戏是及时反馈的。你这一盘打得好，游戏会马上让你通关，并且给你奖励和装备，这大大激发了人的主观能动性。所以说，所有游戏的设计者都是懂人性的高手。

激励周期过长，是激励中的经典难题。例如医药行业的研发周期通常在10年，也就是说，今天你努力研发出一个好药，10年后药品上市了你可以获得几百万。这份激励大家觉得如何？实话实说，人事同事讲出来，研发同事觉得是个笑话。因为研发同事觉得10年实在太长了，仿佛过了半生。

这就给管理者提出了新的挑战：一方面人性是追逐即时反馈的，另一方面业务的周期又非常漫长，怎么办？

我女儿会做一种英语题，叫做：长句变短。想办法，把长周期切割、变短，让大家短期够得着，拿到手，再进一步向前走。

如何切割呢？过去，退出方式往往是等公司上市、产品上市，时间太长。现在公司通过分阶段融资退出、公司回购股票等“击鼓传花”的方式，把时间切割到3年、4年等短周期。每一个周期，员工有退出机制，这样长周期就变短了。员工的积极性，就大大提高了。

例如某眼科公司的合伙人计划，公司为了增强核心竞争力，吸引人才，会选定几名医院骨干人员代表核心团队设立合伙企业——xx市医院。公司规定，3年如果实现既定的目标，无需等到公司上市等，母公司通过发行股份、支付现金或二者结合等方式，回购医生的股权。这样，合伙人医生努力3年，就可以收到两百万的现金，医生的积极性大大提高了。

长激励变短，缩短退出期，更符合及时反馈的人性机制。

四、心经

最后，我想坦诚地分享我个人做奖金设计的一些心经，供大家参考。

1. 多一些人生阅历，多换位思考，沉浸式体会、感受

一个真正能做好奖金设计的人，一定是一个拥有丰富的生命体验，同时能很好共情的人。

只有我们的人生阅历更丰富，才能真正体会每一位同事的真实感受和心态，才能设身处地地去换位思考，思考每一位同事拿到奖金后的反应、感受、行为方式的改变。

在每一个奖金细节的设定上，换多几种不同类型的同事，把自己想象成他，来思考他的处境、他的动机、他的行为改变，这对一个制度设计者来说特别重要。

当然，制度设计本身也需要多年地实战经验，同时深谙世事、懂心理学。

要知道，管理是“工夫在诗外”。

2. 先人后事

在这个世界上，许多人追求确定性。例如我们常听到有些同事因为完全不懂股权激励、因为不了解而弃购，非常可惜。

许多奖金设计者，他的工作100%关注在奖金设计上，制度一旦发布，他的工作就结束了，赶紧去忙下一份工作。

但是我的实践中，奖金发布之前的工作大概只占到工作的50%，另外的50%是与员工充分地讲解，沟通，奖金实行过程中的不断调整、分析。完善的流程、耐心的辅导、持续的跟踪让员工感受到组织的温度是非常重要的。

在奖金实施的过程中，反复分析、监控同事的行为变化。这不仅反映在他们的最终结果的产出：例如收入是否提升，销售动作是否更频繁等等？也要关注核心高管的决策逻辑是否有变化，决策心态是否更保守或激进等。

通常，每个季度我都会分析奖金的数据，分析奖金与业绩的关系，在会议上详细观察分析高管决策背后的心理、政治、动机等，并形成报告，与我的业务负责人分享目前公司奖金制度的得失，以及需要改进的部分。

这样的工作，也让我切实感受到了奖金设计的魅力。看到员工行为的改变，业绩的改变，公司土壤的改变，是一件非常有成就感的事情。我们每一个人，都可以通过自己的努力，让业绩变得更好。

本文来自微信公众号：悦财（ID：lovelovefinance），作者：冯月思（著有《财务BP》）