有人问我:想学奖金的设计,难不难?


我认为激励入门是非常有迹可循的,仔细理解奖金设计八因子、长期股权激励九定等模型就可以小试牛刀。


但为什么许多激励方案做出来,起不到预想的效果呢?


激励要想做深做透,主要考察设计者对人性的理解及其个人的定力。


真正要激发团队,打造一支攻无不克、战无不胜的团队,核心是基于对人性的深刻认知和把握。奖金设计的本质是激发人性、激发善意、激发主观能动性。


人性有很多个侧面,本文我选取了人性的三个侧面:自私、贪婪、及时反馈,为您展开实际案例。


一、自私


人具有自私性。发奖金的老板与拿奖金的员工都自私,这就产生了冲突。


奖金设计者的目的,是激发员工的主观能动性。员工主观能动性的来源,源自是否利己。奖金设计者必须克服自身的利己本性,利他(员工),才能获得员工的认同。


让我们一起做一份激励计划吧。


假如你是一家上市公司的HR,负责股权激励的设计,你设计了两种方案:


  • 第一种方案


现在,假设你是一家上市公司高管,男,40岁,年薪200万,入职1年。公司为你提供如下两份股权激励计划:


1. 公司给予你限制性股票,2年解锁,解锁的目标收益为100万元。


2. 公司给予你限制性股票,6年解锁,解锁的目标收益为300万元。


你可以选择方案1,方案2,或者放弃。你会做何选择?


我的团队全部选择方案1,为什么?


他们说:因为自己入职不久,也比较年轻,还没有完全确定是否要长期在公司工作。对我来说2年的时间增加50%的收益,还是有吸引力的。虽然300万的方案目标收益更大,但从我的现状来看,我未必能坚持6年,因此更愿意先选择一个小礼包尝试尝试。


  • 第二种方案


现在,假设你是这家上市公司高管,男,54岁,年薪200万,入职21年。公司为你提供如下两份股权激励计划:


1. 公司给予你限制性股票,2年解锁,解锁的目标收益为100万元。


2. 公司给予你限制性股票,6年解锁,解锁的目标收益为300万元。


你可以选择方案1,方案2,或者放弃。你会做何选择?


我的团队全部选择方案2,为什么?


他们说因为这个人在公司21年,肯定是希望能做到退休了。退休之前能有股权激励,那肯定是要选择一个收益最大的大礼包,也为退休攒多一些钱。


大家很愉快地畅谈着对每个方案的感受,甚至还谈到了不同年纪、不同性别、不同司龄的决策关键点,每个人都很投入,也感觉非常有意思。


回到HR的方案设计上来,此刻我们应该很清楚,我们的激励对象其实总体分为三类:


  • 老人:在公司服务多年,对公司极度忠诚;

  • 新人:在公司服务2年以内,有一定的离职风险;

  • 脱轨风险极高的人:目前已积极看机会。


从本案例来看,奖金设计的主要目的是人才保留。但是在分析的时候,我们不能一棍子打死,只要保留就是好的。我们还要把人分层,详细地分析我们要重点保留哪类人。


目前公司的现状,过往第一曲线发展过程中的老人比较多,最近2年,公司引进了许多新高管,离职率居高不下。因此HR希望通过长期股权激励来吸引保留新引进的核心高管,让他们和公司一起打拼第二曲线,并长期保留。


想到这里,大家心里都清楚了,在时间设计上,可能要部分缩短时间。但缩短时间,不符合老板的利益。表面上来看,支付越晚,时间越长,老板的利益越大。实际上是不是这样呢?


不是。选择方案二,看起来对老板是利己,但实际上无法实现保留新人的目的,钱花了,保留的却是要退休的老人,这是“损己”。老板这个时候,如果把员工利益放在第一位考虑,疯狂利他,就是最大程度的利己。


人性是自私的,奖励方与被奖励方都自私。


奖金设计者必须换位思考,利他,才是真正的激发员工的利己自私的人性,达到双赢的目的。


二、贪婪


有人问我:既然你说我做奖金就是要激发人性,激发员工的主动性,那是不是员工的主动性越高越好呢?


不是。


我举一个真实的例子。


有一年,公司有一位出色的销售人员,她是一位非常漂亮的女生,人又勤奋又聪明。


那一年,我们的销售奖金计划的设计是无封顶的,而且超出指标的部分,斜率非常高。什么意思呢?所谓封顶,就是达到某种业绩后,无论你多做多少,你都只能拿最高奖金。不封顶,意味着你可以无限制地多劳多得。


有人会问:为什么要封顶呢?这不是限制人的主观能动性吗?就应该多劳多得啊。我们来看具体的案例:


当年这位女生从对手那里挖来了几位大客户,销量一骑绝尘,达成率达到了300%+。她的奖金,甚至是平时的6倍,达到100多万。


她披星戴月,在手术室里跟台,一周七天,从不间断。有段时间我见到她,问她要不要略微休息休息。她和我说,好不容易有这个机会赚钱,今年的指标不高,奖金又不封顶,她肯定要拼一把。明年她的指标肯定要很高,她明年再休息。一边说还一边笑着,拉着我的手说真的有这样一次赚钱的机会,她不想错过。


我心里一方面为她开心,也略有隐忧。我们在她背后已经为她预备了高潜人员的长期发展计划,以及尽快升职为销售经理带团队。


我再一次见她,是过了一年多。我见她时,她辞职了,来和我道别。我非常吃惊,她平日里的风采不再,人瘦得形如枯槁,也显得非常疲惫。我请她去公司楼下的咖啡厅里喝咖啡。慢慢地问她发生了什么,我们能怎样帮她?


她告诉我,她离婚了。去年那一年,虽然她拿到了很多奖金,但是她整个人都累坏了。她生了一场大病,也和她的先生彻底分手。最近,她在教会里服侍、工作。那一刻,我的心里五味杂陈,我对自己说:为什么我没有坚持把这个奖金方案做封顶?


人不是赚钱的机器,工作的意义也不止是钱。


人是一个明显有天花板,不能过度使用、过度激励的资源。


每一个人,都有其体力、精力、心力的上限。一旦超过上限,人不是投入越多产出越多,而是投入越多产出越少。


这个规律,是人区别财、物、时间等其他资源的最根本区别。其他资源基本符合边际效益递增原理,人这一资源,是边际效益先递增,后递减,甚至会衰减为0。而这个转折点,就是人的某种上限,或极限。


但是人性是贪婪的,人性中不承认这一抛物线趋势,希望获得的越多越好。


我们要尽量避免激发贪婪的机制,很少有人真正禁得起诱惑。


一个好的机制,是避免触发人性恶,最大化触发人性善。


这个故事给了我非常大的警示,从那以后,我很关注避免过度激励的条款,不希望同事因为过度追逐金钱,而错失一段美好人生。


封顶,不是打击“多劳多得”,而是尊重人的上限规律,避免触发贪婪机制。


作为奖金设计者,我们应该为员工的综合发展与身心健康考虑,从员工深层次的冰山下的角度多思考多填充,让员工的生命更精彩。这不也是管理真正的魅力所在吗?


三、及时反馈


人具有及时反馈的人性。


人为什么喜欢玩游戏呢?因为游戏是及时反馈的。你这一盘打得好,游戏会马上让你通关,并且给你奖励和装备,这大大激发了人的主观能动性。所以说,所有游戏的设计者都是懂人性的高手。


激励周期过长,是激励中的经典难题。例如医药行业的研发周期通常在10年,也就是说,今天你努力研发出一个好药,10年后药品上市了你可以获得几百万。这份激励大家觉得如何?实话实说,人事同事讲出来,研发同事觉得是个笑话。因为研发同事觉得10年实在太长了,仿佛过了半生。


这就给管理者提出了新的挑战:一方面人性是追逐即时反馈的,另一方面业务的周期又非常漫长,怎么办?


我女儿会做一种英语题,叫做:长句变短。想办法,把长周期切割、变短,让大家短期够得着,拿到手,再进一步向前走。


如何切割呢?过去,退出方式往往是等公司上市、产品上市,时间太长。现在公司通过分阶段融资退出、公司回购股票等“击鼓传花”的方式,把时间切割到3年、4年等短周期。每一个周期,员工有退出机制,这样长周期就变短了。员工的积极性,就大大提高了。


例如某眼科公司的合伙人计划,公司为了增强核心竞争力,吸引人才,会选定几名医院骨干人员代表核心团队设立合伙企业——xx市医院。公司规定,3年如果实现既定的目标,无需等到公司上市等,母公司通过发行股份、支付现金或二者结合等方式,回购医生的股权。这样,合伙人医生努力3年,就可以收到两百万的现金,医生的积极性大大提高了。


长激励变短,缩短退出期,更符合及时反馈的人性机制。


四、心经


最后,我想坦诚地分享我个人做奖金设计的一些心经,供大家参考。


1. 多一些人生阅历,多换位思考,沉浸式体会、感受


一个真正能做好奖金设计的人,一定是一个拥有丰富的生命体验,同时能很好共情的人。


只有我们的人生阅历更丰富,才能真正体会每一位同事的真实感受和心态,才能设身处地地去换位思考,思考每一位同事拿到奖金后的反应、感受、行为方式的改变。


在每一个奖金细节的设定上,换多几种不同类型的同事,把自己想象成他,来思考他的处境、他的动机、他的行为改变,这对一个制度设计者来说特别重要。


当然,制度设计本身也需要多年地实战经验,同时深谙世事、懂心理学。


要知道,管理是“工夫在诗外”。


2. 先人后事


在这个世界上,许多人追求确定性。例如我们常听到有些同事因为完全不懂股权激励、因为不了解而弃购,非常可惜。


许多奖金设计者,他的工作100%关注在奖金设计上,制度一旦发布,他的工作就结束了,赶紧去忙下一份工作。


但是我的实践中,奖金发布之前的工作大概只占到工作的50%,另外的50%是与员工充分地讲解,沟通,奖金实行过程中的不断调整、分析。完善的流程、耐心的辅导、持续的跟踪让员工感受到组织的温度是非常重要的。


在奖金实施的过程中,反复分析、监控同事的行为变化。这不仅反映在他们的最终结果的产出:例如收入是否提升,销售动作是否更频繁等等?也要关注核心高管的决策逻辑是否有变化,决策心态是否更保守或激进等。


通常,每个季度我都会分析奖金的数据,分析奖金与业绩的关系,在会议上详细观察分析高管决策背后的心理、政治、动机等,并形成报告,与我的业务负责人分享目前公司奖金制度的得失,以及需要改进的部分。


这样的工作,也让我切实感受到了奖金设计的魅力。看到员工行为的改变,业绩的改变,公司土壤的改变,是一件非常有成就感的事情。我们每一个人,都可以通过自己的努力,让业绩变得更好。


本文来自微信公众号:悦财(ID:lovelovefinance),作者:冯月思(著有《财务BP》)