本文来自微信公众号：悦财（ID：lovelovefinance），作者：冯月思，著有《财务BP》，头图来自：视觉中国


降本三件事：降本、增效、利润管理。


降本增效绝不是单纯让成本降低，而是让利润提升（短期、中期、长期）。


降本的目的，是让企业形成成本领先的竞争优势，强化股东收益，使企业在激烈竞争中立于不败之地。


但是，本到底怎么降呢？是不是要老板一毛钱一毛钱扣呢？实际上，不仅仅要在执行层面降本，更要在系统层、机制层降本。降本过程中构建利润文化非常重要。


有一位老板一直抱怨营销团队“乱花钱”。看看营销团队的考核机制？全部是按收入金额、成长率来考核。那既然营销团队无需为利润负责，又为何要为公司省钱呢？


利润考核是系统层降本的关键。今天我们一起走进利润考核，看看老王公司的真实案例。在展开案例之前，我们先了解一下什么是利润考核。


1. 什么是利润考核？


顾名思义，利润考核即以利润（或相关指标）作为预算、分析、激励等的考核KPI。


2. 利润考核通常会考核哪些利润KPI？


净利润、息税前利润、销售费用率、毛利率等。


3. 什么是利润中心/责任中心？


利润中心是对利润负责的责任中心。通俗地说，就是从哪个层级的团队开始，背利润指标。


利润中心建在哪个层级，这个层级也是责任中心、作战中心。组织的配套、系统的配套也围绕利润中心展开。


4. 利润考核的目的


利润考核的目的是提升企业利润，增加经营现金流，增强企业利润文化，增强企业的业绩管理能力。


仅做利润考核不能达到的目的：击溃对手，增加市场份额，增加企业收入。


5. 在何种环境下，企业适宜开启或强化利润考核？


  • 企业与对手相比净利润低，企业管理水平落后；

  • 企业市值受利润拖累严重；

  • 企业在短中期现金流出现较大缺口；

  • 企业进入管理变革，希望加强业绩管理体系搭建，进行利润牵引。


6. 在何种环境下，企业不能单纯使用利润考核？


  • 企业竞争态势复杂，存在大量夺取市场份额或被竞争者攻击的情况；

  • 企业处在多轮并购或者大额资产交易的过程中，利润大幅波动；

  • 企业核心产品价格波动较大，有大幅升降价并需重新开拓市场，配置资源的可能性；

  • 企业有较大的市场开拓潜力，或研发需求，需加大费用投入。


7. 如何判断企业自身能力是否达到利润考核的基本能力要求？


  • 企业的组织清晰，底层利润中心明确；

  • 企业能在一定层级上（例如按产品、按事业部、按销售区域等）算明白账，按月度季度等形成有效的利润表；

  • 企业的数字化程度（包括ERP系统、预算系统）能有效支撑“算明白账”的决策；

  • 企业在各利润中心，有相应的财务BP组织进行一对一的利润管理服务；

  • 企业的组织、土壤等能推动变革，员工对利润考核总体上动力大于阻力等。


一、利润考核，一石激起千层浪


老王在一家民企负责事业部销售。公司这两年业务收入成长非常有限，现金流也很紧张，投资人和创始人的压力比较大。为了进一步改善公司的现金流，公司提出了利润考核新方案。


关于让哪些干部扛起利润的责任，创始人反复思考，决定将利润考核下基层。


具体方案如下：公司放弃过往的以收入考核作为销售团队主要考核指标的模式，取代以利润考核。利润考核以地区小团队为单元（人数20~30人），用1个月的时间把指标和奖金方案落实。也就是说，公司的利润中心，从过去的营销层，下降3层，越过了事业部、大区，直接下到地区。


公司组织架构示意图


结果，政策一出，一石激起千层浪。主要问题如下：


1. 利润计算：账算不出来


要算明年的利润指标，至少得知道今年的利润实际发生额。如果不能知道A小区今年的利润实际额，那就只能按全国利润比率分配，这显然是不公平的。


为什么不公平呢？例如全国只有两个小区A和B，今年他们收入各自为100，AB区域是不知道自己的实际利润的，假如知道的话A区域实际利润为20，B区域实际利润为30，全国实际利润为25。明年假设收入目标仍为200，公司来个一刀切：A、B各自利润目标为25，那会出现什么情况？B区域躺赢，可以多招人多花市场费用。但是A区域很可能会面临市场费用枯竭和开年就要砍人的情况。


2. 组织配套问题


再往细里算账，各层都有很多公摊费用，这些要如何摊？比如公司CEO的工资，要不要分给A小区。如果分，分多少？另外，中后台部门是不是要划入地区销售团队呢？例如华北有8位市场同事，那他们将来是不是要下到各个小区呢？还是他们还可以留在华北中央？如果留在中央，他们的预算怎么分配？组织面临重组。


3. 权责利问题


如果中后台的同事都划入地区销售团队，那责权利如何确定？他们向谁汇报？地区销售经理吗？如果地区销售经理要为利润负责，利润不达标，对这些中后台的同事，他有多大权力开人招人？


4. 考利润了，收入还考不考呢？


考核利润了，那收入还考核不考核？如果不考核，那A地区收入持平甚至下降，通过大面积减员增效是不是可行？另外，地区经理是不是可以尽量把中长期的客户投入都砍掉来维持短期的利润？毕竟，销售可能两三年就跳槽了。


5. 组织架构与层级问题


以后这30个地区经理到底归谁管？既然中央统一对接下指标，他们统一和中央沟通，那原来的事业部和大区经理这些层级是不是形同虚设？


二、谁来背利润指标？


利润考核的实施是系统工程，在设计过程中要考虑三个关键问题：


第一个问题：考核谁——利润中心建在哪个层级？


在企业真正实施利润考核的过程中，在哪个层级背利润指标是需要考虑的第一个关键问题。


记得我在新加坡500强工作的时候，公司进行过一次轰轰烈烈的利润中心下移大辩论。辩论后得出了两个关键结论：


1. 利润中心以事业部为单位，不再进一步下大区、小区。


为什么呢？


第一，利润管理是一项非常复杂的能力，往往大区、小区不具备此项能力。


第二，利润中心需配套相应的组织、系统，管理复杂度增加管理成本增加。


第三，利润中心一旦变化，自然会带来责任中心的变化，权力自然重构。权力大面积下移对公司来说，是审慎的决策。


2. 底层利润中心的负责人，仅仅对自己能掌控的费用负责。


例如A事业部负责人作为销售负责人，仅为销售部分的利润负责，包含收入、主营业务成本、销售成本等。无需为研发费用、公司管理费用、税费等负责。


从老王的案例来看，公司一下子把利润中心下地区肯定是不现实的，可以仍然放在营销层，或者南事业部层，把过去仅仅考核营销负责人收入变为考核利润，先走一步。


同时建议公司围绕利润中心，进行三方面的配套建设：


  • 进行预算-分析-激励体系的建设；

  • 进行授权-行权-监管体系的建设；

  • 财务BP组织的建设，信息系统的建设等。


通过这样的组织配套、数字化配套、能力配套，构建利润文化，这是利润考核最重要的作用之一。


三、考核利润，那收入呢？


第二个问题：考核什么？考核哪些指标（KPI群），以及选取怎样的利润指标作为利润考核依据？


首先，利润考核绝不意味着收入就不考核了。


我在世界500强工作的时候，我的老板告诉我，公司经过多年论证，收入和利润考核比例为8比2。也就是说，80%考核收入，20%考核利润。为什么？因为公司的首要目的是攻城略地，抢占市场份额。从长期来看，没有市场份额，利润不会长久。虽然，我的老板没有讲这8比2是如何计算而来，但是这背后折射了公司的战略目标与考核KPI之间的对应关系。也就是说，公司要的不是短期的利润最大化，而是长期的利润最大化。


从老王的情况来看，不能一刀切只考核利润，这会出大乱子。可以先在过去考核的KPI之上，加一部分利润，然后再逐步加大利润的比重。经过几年的演化后，利润考核比重仍小于收入考核比重，离开收入成长谈利润，是不现实的。


其次，利润有多种KPI供选择，未必需要上来就考核净利润。


净利润是一个终极概念，可以先以市场费用率、人均单产、销售费用率、毛利率等中间概念作为考核指标。


从老王的实际情况来看，公司过往的基础比较弱，可以采用小步快跑的形式。比如说，分步骤分阶段地上利润考核。在哪些维度来分步骤实施呢？


  • BU：从产品角度，可以先以产品大类，或者不划分产品；


  • 区域国家：从区域角度来看，是否在营销层或者事业部层；


  • 利润表项目：先选择销售费用率等作为考核指标；


  • 期间：可以以全年，或者季度为结算单位，而不细化到月，到周；


  • 预算流程：可以从滚动预算，不与考核挂钩开始，再逐步纳入年度预算与考核挂钩。


公司可以先培养利润文化，积累利润数据，夯实组织，完善系统，查缺补漏，再配合适当的实际改革。这样改革的阻力更小，成功率更高。


四、利润考核，不应成为夺权工具


第三个问题，用利润考核来分权、夺权是本末倒置。


部分领导者希望通过利润考核变革来进行分权甚至夺权，这个出发点我认为不合适。


分权与集权，是集团管控的重要组成部分，需经过精心设计。


分权的关键，是完善分权手册，把人权、财权、事权在各层级的流程、制度、权限厘清。这部分美的集团在国内有最佳实践可供参考。如果公司没有分权手册，权力大范围集中在老板手中，但又通过利润考核下基层的方式大面积夺权，会形成混乱以及决策质量的下降。


利润考核是涉及众多人员利益的企业变革，面对复杂的变革，如何对症下药考验管理者的基本功。


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