本文来自微信公众号：人神共奋 （ID：tongyipaocha），作者：人神共奋，题图来自：视觉中国


一、仪式化战斗


很多人有一个错觉，野生动物们都很暴力，需要用牙齿和爪子来决定输赢，每次见面都要搞个你死我活。


实际上，大部分的动物打斗都是逐步升级的，一开始都很讲“武德”，不会真打，比如炫耀、吼叫、炸毛，尽可能吓唬吓唬对方就能分出胜负，要是对方还是不识趣，也只是有限的“无伤害型”的身体接触，真正要运用到牙齿和爪子，见红见肉的，非常少见。


动物行为学中称之为仪式化战斗，是动物世界里最有观赏价值的场面。


事实上，人类社会也不乏“仪式化战斗”，那些企业家斗嘴的行动，都是商业性的试探运作，跟一般的泼妇骂街不同。


近期16家中国主流汽车企业签署的《汽车行业维护公平竞争市场秩序承诺书》，第一条要求“不以非正常价格扰乱市场公平竞争秩序”，也是“仪式化战斗”的标准过程。


只是，这一条不但涉嫌违反《中华人民共和国反垄断法》，而且效果有限，接下来价格战升级的可能性很大。


野生动物的竞争手段是逐渐升级，而企业的竞争没有固定的路数，我总结为认知的竞争、价格的竞争和规则的竞争，这篇文章就聊聊。


二、认知的竞争


在经济学中，竞争是个特别容易被误解的概念，我们通常认为，一个企业想要发展，就要在竞争中打败对方。最后就变成了，你卖一块，我卖五毛，一定要把竞争对手都搞死，自己才能活下去。


但实际的经济关系中，打价格战都是暂时的，企业都想避免竞争，避免竞争的方法就是垄断。


垄断也是一个常常被妖魔化的概念，好像只有央企或者互联网大厂才能做到垄断，其实不是，每一个企业的每一个产品都在某个细分市场追求垄断地位。


海飞丝最早进中国，它圈了“去屑”这个最大的需求，然后不断地通过广告树立“去屑第一品牌”形象。后进入的飘柔，就刻意避开“去屑”，讲“发质护理”，再后来的产品，就分别划走了“专业发型师”等等更细分化的需求。


所有品牌都跑马圈地完成了，再进来的人，只能去凭空创造一个“植物护发”的概念，给市场洗牌。


每一个品牌都在避免直接竞争，而去追求细分市场的“相对垄断”，否则，大家就只有拼命降成本的命了。


能好好赚钱过日子，谁愿意打打杀杀地竞争啊？竞争能力就像一个国家的军队，是保持威慑力的必要手段，但光靠军队无法让你过上更好的生活，只有靠垄断能力才能解决发展问题。


传统的经济学认为垄断就是把竞争对手都干掉（自然垄断），或者靠行政力量不让对手进来（行政垄断），但事实上，最常见的垄断是“认知垄断”。


“认知垄断”的理论基础是人的认知能力有限，同一类品类，一个消费者能记住的品牌不超过5个；而且还不是那些广告做得最多的，而是最具差异化的品牌——最大、最贵、最便宜、最快、最搞笑、最大牌、体验最好……


相比成本竞争而言，消费者的认知是一个稳定的因素，才能形成产品的核心竞争力。


迈克尔·波特在《竞争战略》中认为，“战略就是做选择、做权衡。战略就是有意识地让自己与众不同。”


不过，以上竞争理论在欧美成熟市场更适合，在中国此前二十多年，炫耀、吼叫、炸毛，一般不管用，最有效的武器还是拳拳到肉的“价格战”。


不过，同样是价格战，什么时候打也是有讲究的。


三、价格的竞争


应该说，价格战并不是任何时候都有用，有时能让其中一方企业做大，有时是老大老二联合起来换老三的市场，而有时则是两败俱伤。


价格战最有效的，还是在行业发展的初始阶段，由于需求快速发展，大大小小的企业在很短的时间内出现，在一个性价比区段内，挤入大量产品性价比无差别的企业，一旦行业走向成熟，行业过剩后，必然存在第一阶段的出清。


这个阶段的价格战非常有效，而且必然出现，在第一阶段的出清后，往往每一个性价比区段只剩下几家代表性企业。此时再打价格战就不一定划算了，带来的只是两个性价比段中间区域的一小段市场，就好像警察叔叔说的“不要打架，打输住院，打赢坐牢”。



不过，中国企业在这种市场格局下，仍然倾向于选择价格战。


价格由成本和毛利决定，成本是客观因素，企业无法决定自己的成本；但毛利水平是主动的，企业选择何种毛利水平，是定价策略和定价能力的体现。


在中国的商业环境中，大部分拥有成本优势的企业，“高毛利”只是阶段性的经营策略，最终大部分都会走向“低价正常毛利”，因为“高毛利”的经营策略会给竞争对手留活路，一旦对手也获得了成本优势，你就失去了优势，这无疑是“养虎为患”，不如用“低价正常毛利”永久性地消灭竞争对手，并以规模补充降价带来的利润损失。


“价格战”就像《让子弹飞》里的台词：“钱和你，都不重要；没有你，对我很重要”。


大部分行业的“性价比线”都会变成一条向下凹的曲线，即集中了大部分需求的“中质中价段”，由更具成本优势的企业所占据，而高性能的需求，只留下对价格不敏感的客户。



过去二十多年，明知价格战“得不偿失”仍然要打，少数坚持“利润导向”的企业大多以失败告终，其背后是中国经济高速增长期，不断出现新的空白市场新的需求和新企业，新渠道和电商平台不断涌现……


但随着经济增速不断下降，消费萎缩，市场规模固化、新机会减少，单纯的价格战效果越来越有限，加上企业投资意愿下降，企业与居民全面缩表，没有规模增长的价格战，不但无法达到战略目标，而且对企业本身也是一种损伤。


以后大部分市场可能类似于“两乐”，“肥宅快乐水”这么多年来没有真正的竞争者，两乐垄断了大部分中国市场，争夺多年，什么营销手段都用过了，也没有想到要打价格战。


经济学告诉我们，当边际成本等于边际收益时，企业就不愿意付出大于产出的生产代价，经济学上，有种竞争格局叫“古诺均衡”：在同一产品市场里，只有两个卖家，他们的产品都差不多，两个卖家之间也没有搞什么小动作，但是他们都知道对方打算产多少货，打算怎么定价，最终份额都会稳定下来。


归根结底是因为，可乐是一个非常成熟且增长缓慢的市场，后来者没有机会，现有玩家也不值得冒牺牲利润的风险扩张。


降价的竞争是最直接的竞争，认知的竞争是战略的竞争，而更高级更隐蔽的竞争是规则的竞争，中汽如果想避免恶性竞争，可以好好看看下面美国烟草业的案例。


四、规则的竞争


有些博弈论的文章喜欢把打折促销和做广告当成“囚徒困境”的例子，但在现实生活中，广告大部分情况下是一种避免“内卷化”的差异化竞争。几家头部品牌通过投放广告，传递不同的品牌调性，吸引不同偏好的消费者，而大量的广告让这个品类的消费者总规模上升。


但如果行业陷入同质化竞争，也可能出现“囚徒困境”式的“内卷化”竞争，各家都加大广告投入，但份额并没有提升。


竞争最糟糕的结果就是“内卷化”，每个人付出的努力更多，但总收益并没有变化，甚至变少了，类似博弈论中的“囚徒困境”。


个人理性常常导致集体的非理性，聪明人各自有利的聪明决策，最终常常损害整体的利益，“内卷化”竞争一旦发生，在没有外力作用的情况下，身处局中的人是很难避开的。


此时唯一的方法就是改变规则。


烟草业从上个世纪70年代起被禁止在媒体上投放广告，很多人觉得这是禁烟运动的成果，其实没那么简单。


真正属于社会禁烟运动的成果是要求烟草公司广告中必须注明“吸烟有害健康”，并且大于一定的字号或播放时长。由于当时吸烟的危害还并不是人人皆知，这个法规一出，烟草行业每年销售下降，广告做得越多，销售下降得越快。


更糟糕的是，明知广告“有害”，却没有哪一家烟草公司敢停止投放广告，因为虽然烟草广告损害所有烟草公司的利益，但如果不投放广告，自己的份额损失得更快。


各大烟草巨头觉得不能再这样下去了，商量了一下，游说国会通过法案：禁止电视台和电台播放香烟广告。该提议自然获得所有方的赞同，并于1971年起执行。


广告不让播了，烟草公司的营收实际没有受到影响，营销支出却大大减少，利润大增。实际上，烟草公司虽然不能播放广告，却可以赞助各种体育运动变相传播品牌，还能绕开“吸烟有害健康”的“内卷化”宣传。


这就是改变规则避免“内卷化”。


五、总结


总结一下这三种企业竞争：


《三体》有一个词“降维打击”，是指竞争对手自己降低竞争的层次，再用丰富的低层次竞争经验打败高层次的对手，价格战就是“降维打击”，打完后，胜的一方和败的一方都陷入低维度世界。


《三体》还有一个词“维度攻击”，意思刚好相反，高维打低维，三维生物在第四个维度上是毫无抵抗能力的，规则竞争就是“维度攻击”，是没有战争但又完全改变各方势力范围的竞争。


而品牌认知竞争，就是同一个维度的常规战争。


所以竞争手段并没有什么高下之分，能够用最小代价的竞争手段赢得新市场份额，就是高手，能够每一步都提前建立核心竞争力让别人主动怯战的，才是高手中的高手。


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