本文来自微信公众号：人神共奋（ID：tongyipaocha），作者：人神共奋，题图来自：《实习生》
一、烂尾项目
大公司想要晋升快，关键在于碰到好项目，通常都是那些看起来复杂，但有公司资源配置最后总能出成绩、公司领导又关注的项目。
而最吃力不讨好的，就是半路接手那种“烂尾项目”。
一个项目，正常周期是半年，结果做了两年多，中途还停过一年，换了几次项目负责人，资料分散在无数个文件夹里，有些根本没整理过，都是原始的录音、邮件，有些干脆就是印在当事人的脑子里面。而且，这种中途被停下来的项目，里面还不知道有多少地雷。
更糟糕的是客户那边也换了几拨联系人，都是一副新官不管旧帐的嘴脸。
这种“烂尾项目”，说起来是集全公司之力攻克，但实际上，同事个个躲都来不及，正常的工作方法根本不可能推进项目。
不过，今天要分析的一个项目管理的案例，是我刚刚入行后亲眼看到，一位项目管理的牛人，只用了一个多月的时间就让这个烂尾项目重新启动。
她是如何让大家愿意加入到这么一个既没有利益，又有点危险的项目当中的呢？
二、破冰：两不一新
烂尾项目有一个最大的问题，之前的经手人都吃过亏，打死不愿意再陷进去。怎么办呢？
这位项目负责人采用了一个非常聪明的策略，我把它总结成“两不一新”：
不梳理：不要去梳理项目的来龙去脉；
不追问：不要追问以前的负责人，曾经发生过什么。
新项目：总结成一点，把烂尾项目当成新项目去做。
为什么这么处理呢？
第一，假如你按正常的中途接项目的流程，先去梳理项目，你一定要去问以前发生了什么。也就是说，你事情还没有做，就先要去请求别人协助，这就难办了。
第二，既然是烂尾项目，里面一定有地雷，一定有别人不愿意去回忆的事情。项目只会越梳理越乱，别人对你越来越戒备，个个躲着你。
当然，不梳理，并不是真的不去梳理，而是让你暂时别碰那些你搞不清楚的东西，只当成一个新项目，从现在能做的事入手。
三、烂尾项目的核心问题
“二不一新”只是大原则和破冰时的做法，真正要启动还是得消除成员的不确定性。
一个多年无法继续的“烂尾项目”忽然重新启动，如果你是这个项目以前的经手人，那么，当现在的负责人请你帮一下忙时，你直接的心理反应是什么呢？
因为项目曾经烂尾，出于“不确定感”心理，你不确定还会不会再次发生这种事，把你再陷进去，你也不确定领导是不是真的想推进这件事。
所以你会观察一下，如果你发现同事们并没有什么积极的行动，你很可能继续观察别人的反应，以决定自己的行动。接下来，就会出现人人都观望的现象。
领导同样也是，嘴上鼓励下属，实际心里也在打鼓，如果他觉得大家都没有真心投入在这个项目上，他也会去评估风险，评估自己的精力投入在这个项目上，是否值得。
大家都在观望，包括领导，除了直接负责人，没有一个人真心出力。
心理学称之为“看客心理”：如果在某一个特定的环境中，每一个人都搞不清情况时，他们会根据周围人的反应来决定自己。如果每一个人都在观察别人的反应，那结果就是每一个都在观望，没有一个人付诸行动，而这时，只要有一个人出手，大家又都会一哄而上去帮忙。
怎么解决这个问题呢？针对“看客心理”，心理学有很多建议：
第一是集中责任，如果你受伤倒地，不要喊救命，而是说：“那位穿白西装的先生，请扶我一把。”
第二是明确责任，老人倒地要声明“是我自己摔倒的”，以减少别人顾虑。
第三是降低难度，你被卷入了一场斗殴时，别人并不知道事情的前因后果，就不会采取行动，你应该请他们打110，就降低了别人帮助你的难度。
第四是发动关键人物，大街上，想要让大家都抬头向天上看，你就要事先安排几个人故意抬头看天，要多少个人呢？心理学家的试验结果是5个——只要5个人，就能让大街上80%的人都向天上看。
烂尾项目的重点在于发动关键人物。
四、寻找关键人物
烂尾项目要消除“不确定感”，就要先从一个最关键人物入手，让这个人先动起来，去影响他周围的人，形成正向的“社会认同”压力，最终让每一个人都行动起来。
谁会是这个关键人物呢？
项目成员肯定是先要动起来，但他们动起来，没有用，因为是项目内部成员，别人觉得你们这么做，是天经地义的，无法形成向外释放的压力。
而且事实上，项目负责人一开始并没有让团队成员介入太深，因为别的团队不配合，阻力太大，后面还有大量工作，要保护团队成员的积极性，不能消耗在这种内耗上。
项目成员不能做排头兵，那先走高层路线行不行？很多人都会这么想，一遇困难，先想着找领导要尚方宝剑。
但是，领导是不适合做排头兵的。因为领导应该为所有项目站台，所以，想要他给出实质性的具体支持，出面协调其他部门，必须你先给他信心，如果你两手空空去找领导，问题还是绕回原处。
那客户或者其他部门呢？都缺乏利益驱动。
还是应该促使前经手人这个关键人物先动起来。因为他们有自己的利益在里面，而且困扰主要是心理上的，所以，他们才是最好的突破口。
五、影响关键人物
刚才说的“两不一新”的方法之所以管用，还有一个原因。项目只要推进到一定程度，自然会涉及以前经手人，到这个时候，你不主动找他，他也要主动来找你。这叫以逸待劳。
既然是烂尾项目，前任一定会留下很多需要擦屁股的烂事。有一些很小的事，比如漏报的发票，比如遗漏的资料，还有一些更小的事，比如之前的对接人要带个话什么的，顺便帮他解决了，这就制造了一个小小的机会。
项目负责人每次都做一点小小的事，然后再去问他们项目之前的一些情况，人家当然不好意思拒绝你。
这在心理学是叫“互惠原则”，它不是利益交换，而是一种心理反应，一旦开始介入，就渐渐放弃了戒备的心态。
比如有一次，之前的负责人，花了一个多小时的时间，去找一份两年前的重要邮件，这是相当给力的帮忙了。刚刚接手的时候，根本不可能这么做。
当然，不是所有的事都能利益交换，有一个前经手人可能受过比较大的伤害，完全不愿意沾一点边，对于这样的人，就需要玩一些技巧了。
项目负责人就抓住了一次向领导汇报项目进展的机会，把事情自然延伸到某一位前经手人的身上。领导出面了，这位前经手人不得不配合。可就算有领导的尚方宝剑，毕竟这已经不是人家的项目了，本来已经脱身，现在让别人答应帮你，还是需要想点办法的。
接着大家坐下来开项目会，项目负责人首先提出要求，把他负责的那段时间的全部项目资料整理出来，一样一样的核对。对方一听就急了，这至少要准备好几天，再开上一个整天的会，他肯定不干啊。
最后，项目负责人才提出了其中某几项重要资料的核对，这才是她真正的目标。
六、分层消除不确定性
多米诺的第一块骨牌拿下，下面就好办了。
项目负责人做的第二步是消除团队成员的不确定感。
负责人会很正式地发一些邮件，“感谢项目前经手人的帮助”，然后通过大范围的抄送，制造出一种“别人都开始帮忙了，项目已经真正启动了”的氛围，去消除项目成员的“不确定感”。
第三步就是消除客户的不确定感。这个“烂尾项目”还有一个障碍，就是客户，他们那边遇到的情况也类似，换过几轮责任人，现在的对接团队积极性不高。
客户不确定的地方在于，对方是不是真心要重启项目，所以，可以利用项目成员积极的互动，去消除客户那边的不确定感。
第四步是消除领导的不确定感。与客户的有效沟通开始之后，通过会议纪录、新的合同往来等等积极信号，管理层的不确定感也开始消除，领导们就愿意投入更多的精力，更主动地在部门之间进行协调。最后一点，领导的正向反馈又可以给公司其他部门造成压力。
毕竟是公司级的项目，只要形成良性循环，大家都有信心，再难的项目也会渐渐走上正常的轨道。
七、项目负责人的影响力
想利用“社会认同”的压力推进团队工作，找到你的第一波突破口非常关键，要有利益驱动，也要有行动技巧。
但是，有这么一句话：你可以在某一个时间欺骗所有的人，也可以在所有的时间欺骗某一个人，但你不可能在所有的时间，欺骗所有的人。
没有人是傻子，如果想持续引发“社会认同”压力，你必须保持这种正面的反馈能持续下去。
在“烂尾项目”案例的压力经过了好几层：项目责任人——前任经手人——项目成员——客户——领导——其他部门，想要压力经过每一层都被放大，这需要项目的负责人做大量工作，尤其是项目刚刚启动的一两周，基本上是孤军奋战，这个对一个人的意志力和信心是很大的考验。
好的项目负责人，可以用任何手段推进项目；而优秀的项目负责人，最重要的推动力，就是他的影响力。
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