本文来自微信公众号:MacTalk(ID:MacTalkPro),作者:郭蕾,题图来自:视觉中国


1. 昨天,看到InfoQ的一篇文章说谷歌正在简化员工的绩效考核流程。但记者把绩效考核和OKR管理混到了一起,以为谷歌是要放弃OKR了。阴差阳错,我看到评论区里有很多多元化的观点。


2. 顺手转了朋友圈,我说我早就拉黑了圈里的OKR培训师,他不知道是出于商业目的,还是真信,硬是把一个30分钟能说清楚的事情,给你整的越来越玄乎。不好意思,这话确实是带着情绪的。


3. OKR就是个目标协同工具,我从未否定OKR的意义,我只是讨厌有人把工具给神化。为啥团队战斗力不足?因为你OKR没定义好啊,团队上下不同欲。为啥这个季度目标没完成?因为你没把OKR用好啊,团队拉车的方向不一样。


4. 这这这和OKR有什么关系?是的,无可否认,Google是一家优秀的公司,字节跳动增长又很快,并且,他们都在用OKR。但,并不是我等无名之辈学了某个“管理方法”之后,就能腾云驾雾,迅速解决团队协同的问题;就能摇身一变,迅速解决团队在目标之下,找不到好策略的问题。


5. 有时候,我们容易陷入这样的怪圈。看到字节跳动发展好,就会倾向于相信它的很多管理方法都是先进的,都是完美的,比如OKR、职级体系、流程。所以,我们总是急于把这些管理方法拿到自己公司,不管三七二十一,先用起来。


6. 至于这些方法能不能在自己团队里产生化学反应,能不能和其他的管理方法一起协同,形成一个有机的整体,这些都不重要。毕竟,字节跳动、Google在用,他们很成功。果对了,便能证明因是对的,这是绝大部分人的逻辑。


7. 我不这么想,至少现在不是,要不是也没这篇文章了。我们看到了Google的OKR,但却没看到Google的技术壁垒、人才密度、开放的文化和某个高利润的业务,没有这些土壤,OKR怎么落地呢?学怎么写O,怎么写KR之类的皮毛有用吗?我觉得没用。


8. 不管是人还是企业,从外部引入某个工具、某个理念、某个“器官”,得看“新事物”能否自然地融入到原有的“生命”里,并形成一个整体。这是前提条件。要不然,你说OKR的O要有挑战,要激动人心,那他就多用一些形容词,多用一些大话,吹的你以为台风来了。


9、形式主义害死人。OKR就是个目标协同工具,不是什么秘籍。理性地看待它,别把它当救世主。“老板,这个月我们团队的目标是什么,我准备做哪些事情来完成我的目标”“好的,没问题,咱们干”。就这么简单,这就是OKR。


10、很多公司试着把OKR引入到公司。其实他们非常清楚,OKR和绩效管理是两码事。但为什么做着做着,就开始给OKR打分,然后根据打分情况,给员工发奖金呢?因为如果不给OKR打分,不做绩效管理,那他们还得有一套体系做绩效管理,一件事整两回,多累。


11. 所以啊,症状是大家引入了OKR,没办法很好的融入到已有的体系里。于是,就开始拧巴,拧巴了很久后,逐步演化为了没那么拧巴的OKR绩效。但走到这一步,OKR就是披着羊皮的KPI了。


12. 其实,Google里的OKR和绩效考核是两码事。OKR就是目标沟通,但你能不能升职加薪,会不会被末位淘汰制,这是走的另外一套体系:绩效考核。现在,Google要改革的是绩效考核的流程,因为之前的方法,实在是太牵扯员工的精力了。


13. 也就是说,Google的绩效评估,是独立于OKR的。现在Google改革,也印证了前面我说的痛点:来来回回整,耗人心力。体会过的人都知道,为了考核结果能好,员工便开始包装自己的项目,天花乱坠的。老板为了解决这问题,又引入360度环评,让协作同事也参与评价,复杂度又进一步提升。


14. 你要问我怎么办?我说其实我觉得都行,只要不耗费大家心力就好,这些不重要。整KPI也行,大家统一思路。整OKR也行,甚至违背Google的理念,考核OKR,我还觉得行。这些不重要。


15. 我觉得吧,对于大部分公司,解药都是找对人,做对事。求之于势,不责于人。在目标之前,没有策略,没有方法,光是迷恋OKR和管理的招式,这是缘木求鱼呐。


16. 字节跳动足够大了,Google也足够大了,大有大的烦恼。为了解决这些烦恼,他们不计成本的让员工对齐OKR,填写360度评估,这是管理复杂度。但对于中小公司,花精力研究这些,我觉得吧,真没必要。


17. 一个公司的成功,就是做成了一两件事。我武断地认为,那一两件事能否做成,和怎么做绩效考评,怎么做目标对齐,关系不大。


18. 多研究些问题,少谈些主义。


本文来自微信公众号:MacTalk(ID:MacTalkPro),作者:郭蕾