本文来自微信公众号：MacTalk（ID：MacTalkPro），作者：郭蕾，题图来自：视觉中国
1. 昨天，看到InfoQ的一篇文章说谷歌正在简化员工的绩效考核流程。但记者把绩效考核和OKR管理混到了一起，以为谷歌是要放弃OKR了。阴差阳错，我看到评论区里有很多多元化的观点。
2. 顺手转了朋友圈，我说我早就拉黑了圈里的OKR培训师，他不知道是出于商业目的，还是真信，硬是把一个30分钟能说清楚的事情，给你整的越来越玄乎。不好意思，这话确实是带着情绪的。
3. OKR就是个目标协同工具，我从未否定OKR的意义，我只是讨厌有人把工具给神化。为啥团队战斗力不足？因为你OKR没定义好啊，团队上下不同欲。为啥这个季度目标没完成？因为你没把OKR用好啊，团队拉车的方向不一样。
4. 这这这和OKR有什么关系？是的，无可否认，Google是一家优秀的公司，字节跳动增长又很快，并且，他们都在用OKR。但，并不是我等无名之辈学了某个“管理方法”之后，就能腾云驾雾，迅速解决团队协同的问题；就能摇身一变，迅速解决团队在目标之下，找不到好策略的问题。
5. 有时候，我们容易陷入这样的怪圈。看到字节跳动发展好，就会倾向于相信它的很多管理方法都是先进的，都是完美的，比如OKR、职级体系、流程。所以，我们总是急于把这些管理方法拿到自己公司，不管三七二十一，先用起来。
6. 至于这些方法能不能在自己团队里产生化学反应，能不能和其他的管理方法一起协同，形成一个有机的整体，这些都不重要。毕竟，字节跳动、Google在用，他们很成功。果对了，便能证明因是对的，这是绝大部分人的逻辑。
7. 我不这么想，至少现在不是，要不是也没这篇文章了。我们看到了Google的OKR，但却没看到Google的技术壁垒、人才密度、开放的文化和某个高利润的业务，没有这些土壤，OKR怎么落地呢？学怎么写O，怎么写KR之类的皮毛有用吗？我觉得没用。
8. 不管是人还是企业，从外部引入某个工具、某个理念、某个“器官”，得看“新事物”能否自然地融入到原有的“生命”里，并形成一个整体。这是前提条件。要不然，你说OKR的O要有挑战，要激动人心，那他就多用一些形容词，多用一些大话，吹的你以为台风来了。
9、形式主义害死人。OKR就是个目标协同工具，不是什么秘籍。理性地看待它，别把它当救世主。“老板，这个月我们团队的目标是什么，我准备做哪些事情来完成我的目标”“好的，没问题，咱们干”。就这么简单，这就是OKR。
10、很多公司试着把OKR引入到公司。其实他们非常清楚，OKR和绩效管理是两码事。但为什么做着做着，就开始给OKR打分，然后根据打分情况，给员工发奖金呢？因为如果不给OKR打分，不做绩效管理，那他们还得有一套体系做绩效管理，一件事整两回，多累。
11. 所以啊，症状是大家引入了OKR，没办法很好的融入到已有的体系里。于是，就开始拧巴，拧巴了很久后，逐步演化为了没那么拧巴的OKR绩效。但走到这一步，OKR就是披着羊皮的KPI了。
12. 其实，Google里的OKR和绩效考核是两码事。OKR就是目标沟通，但你能不能升职加薪，会不会被末位淘汰制，这是走的另外一套体系：绩效考核。现在，Google要改革的是绩效考核的流程，因为之前的方法，实在是太牵扯员工的精力了。
13. 也就是说，Google的绩效评估，是独立于OKR的。现在Google改革，也印证了前面我说的痛点：来来回回整，耗人心力。体会过的人都知道，为了考核结果能好，员工便开始包装自己的项目，天花乱坠的。老板为了解决这问题，又引入360度环评，让协作同事也参与评价，复杂度又进一步提升。
14. 你要问我怎么办？我说其实我觉得都行，只要不耗费大家心力就好，这些不重要。整KPI也行，大家统一思路。整OKR也行，甚至违背Google的理念，考核OKR，我还觉得行。这些不重要。
15. 我觉得吧，对于大部分公司，解药都是找对人，做对事。求之于势，不责于人。在目标之前，没有策略，没有方法，光是迷恋OKR和管理的招式，这是缘木求鱼呐。
16. 字节跳动足够大了，Google也足够大了，大有大的烦恼。为了解决这些烦恼，他们不计成本的让员工对齐OKR，填写360度评估，这是管理复杂度。但对于中小公司，花精力研究这些，我觉得吧，真没必要。
17. 一个公司的成功，就是做成了一两件事。我武断地认为，那一两件事能否做成，和怎么做绩效考评，怎么做目标对齐，关系不大。
18. 多研究些问题，少谈些主义。
本文来自微信公众号：MacTalk（ID：MacTalkPro），作者：郭蕾