本文来自微信公众号：新商业情报NBT（ID：newbusinesstrend），作者：胡晓琪，题图来自：Wikipedia
4月15日这天，Don Don Donki在新加坡东海岸的新店即将开业。消费者们闻风而动，在正式营业前已经排好了长队。
中午时分，天气逐渐闷热起来，Donki的工作人员搬出了两台电扇来给队伍中的顾客降降温，摆在队尾的招牌显示，距离进店大约还需等待35~40分钟。
这是日本折扣连锁巨头唐吉诃德（Don Quijote）在新加坡的第九家门店，而新加坡人们似乎还没有对它感到疲倦。通常要卖25新币100g的鹿儿岛和牛牛肉，在这儿只卖10新币。自2017年进军新加坡以来，Donki凭借琳琅满目的低价日本食品，成为了新加坡的热门消费目的地，从乌节路的巨型双层商店到东海岸的这家1000平米的商店，消费者对Donki的热情不减。
算上这家新店，唐吉诃德目前在海外一共开设了58家门店，其中，美国38家，新加坡9家，泰国2家，中国香港7家，中国台湾1家，马来西亚1家。在日本本土则散布着700余家不同类型的唐吉诃德，在其母集团PPIH的规划里，到2030年，唐吉诃德将实现2兆日元的本土营收，以及1兆日元的海外营收。现阶段，出海是它最野心勃勃的目标。
成立于日本泡沫经济破灭的前夕，唐吉诃德的历史可以追溯至1978年的那家仅有18坪的“小偷市场”。那时，29岁的创始人安田隆夫或许没有想到，这家看起来乱糟糟的零食杂货店会从百花齐放的日本零售业中脱颖而出，并一跃成为Top5的大型连锁零售商。
1995年，安田隆夫正式将公司名称更改为“唐吉诃德”，意寓要像塞万提斯笔下的堂吉诃德一样，做一个理想主义者，不屈从于常识和权威，最终创建一种新的流通业态。
从日本国内的临期、尾货折扣店起家，到如今抓住疫情带来的机遇出海扩张，安田隆夫的唐吉诃德在过去20多年里，几乎抓住了每一次社会消费结构转变带来的契机——一面在夯实原有折扣业务的基础上，向上发展自有品牌，保持高利润率。另一面通过并购壮大业务网络，趁机从年轻受众逐步扩大至更广泛的消费圈层，同时发展出多样化的门店类型，业务范围也从零食杂货一步步扩大至服装、家电、体育用品、玩具、生鲜......在唐吉诃德所致力于营造的寻宝式购物氛围里，几乎能寻到各种生活所需的“宝藏”。
截止至2020年，唐吉诃德以近800家门店，16819亿日元收入（约1000亿人民币）的收入，成为了日本收入排名第4的零售企业。曾经被日本业界视作是规则打破者的安田隆夫，坐稳了他“折扣之王”的位置。至少现在看来，他的愿望就快要实现了。
一、成为唐吉诃德
唐吉诃德的故事，还要从它的前身“小偷市场”说起。
尽管考入了日本私立名校庆应义塾大学法学部，但安田隆夫并没有选择成为一个衣着光鲜的上班族。年轻时，他沉溺于麻将和游戏机，对东京的大城市生活感到迷茫。直到29岁时，他在东京都西荻窪开了一家“小偷市场”，人生似乎看到了转机。
“小偷市场”里的商品来自于中间商的库存尾货以及一些接近保质期的食品，即便是以便宜的价格出售也能赚取高额差价。这家店的面积只有18坪，由于仓库面积很小，所以商品不得不从地板堆到了天花板。
不同于传统商超致力于呈现整洁、明亮的购物空间，安田的这种压缩式陈列意外地受到了消费者的欢迎。不仅如此，他给每种产品都附上一张手写的产品介绍卡（POP），并用了“超级便宜”“惊人的低价”这类词语大力描述商品的低价特性，在这种满当当的货架和铺天盖地的标语之间，消费者像是在进行寻宝游戏。
彼时，日本大型超市营业时间为早9点至晚8点，主打小店模式、营业时间更长的便利店出现了。早7点开门，晚11点关门，这也成为了“711”名字的由来。受到一位顾客的启发，安田决定将小偷市场营业至晚上12点，凭借着新颖独特的商店空间以及一部分夜间消费者的青睐，不久后，“小偷市场”的年销售额便达到了2亿日元。
不过，由于安田隆夫并不擅长店铺管理，店内经常发生失窃的情况。他在1980年成立了JUST公司，业务形式从零售转为批发商，专营瑕疵商品（临期、尾货、包装破损等难以上架销售的商品）的批发业务。
到了1989年，以向消费者提供低价好货为目标，安田隆夫再次回归零售行业，他在东京都府中市开设了第一家唐吉诃德。此时，日本流通业正面临日本泡沫经济破灭带来的“价格崩溃”。失业率升高、债务增加、养老金缺口等加剧了不确定性的风险，消费者选择谨慎消费且增加储蓄，低价折扣业态开始兴起。
与此同时，日本消费社会也开始步入成熟。在大量供给的情况下，大众消费市场开始出现分化，个性化、差异化催生出了许多细分市场，这也与零售业态的多元化形成呼应。消费者不缺商品选择，缺的是能够吸引兴趣的商品。此前在小偷市场里被初步验证的夜间营业、压缩陈列、POP洪水等门店经营的方法被沿用到了唐吉诃德，再加上安田隆夫作为中间商积累的多年经验，唐吉诃德也有了相对稳定的货源，业绩逐年上涨。
安田隆夫决定要坚持逆向思维，永远不要模仿大型零售商。在他看来，如果与同行中的其他公司做同样的事情，将不会产生新的需求，并且由于资本实力不同，后来者将永远无法取胜。
“商店不是‘卖场’，而是‘买场’。”安田隆夫在一次采访中如此总结唐吉诃德打造独特门店氛围的秘诀。区别在于，买场的主动权在于消费者而非商家，由消费者来自行搜寻想要购买的东西。
为了压缩成本，安田隆夫通过严格的门店选址和商品选择来实现低价销售。受经济危机的影响，盛行于60年代的综合超级商店在80年代告别了黄金期，许多老的店铺不得不关门。唐吉诃德却瞄准了当中的机会，利用这部分基础装修完备的闲置店面，实现了低成本的快速开店。
目前，唐吉诃德的门店内有30%~40%的商品属于spot商品，这部分商品包括厂家已经停产的产品，以及临期、尾货、包装破损等情况在内的瑕疵商品，顺应了当时去库存和去产能的时代需求。就整体营收来看，带有引流属性的食品销售贡献了约35%的销售额，剩下65%的收入则来自于家电、日杂、体育用品、服装等品类。
在门店销售上，唐吉诃德选择更进一步，在店铺陈列上突出强调spot商品，以营造全店低价的感觉。唐吉诃德的这种商品陈列的方式被沿用至今，比如可以看到它将售价198日元一包的白牌咖啡进行大量陈列，在旁边放上了少量售价是其两倍的雀巢咖啡，对比之下，消费者更容易选择白牌咖啡，而这也是唐吉诃德毛利可高达40%的特殊商品。
在店铺管理上，唐吉诃德的第一家门店开业时，安田隆夫就曾试图向其员工传授其专有的技术和经验，但没有成功。后来，他决定把商店管理有关的大部分工作留给了员工。这是通过“根源”上的权力下放、个人商店主义的开始。
安田隆夫认为，门店管理的核心在于“现场的智慧”。在他选择权力下放之前，日本的零售业界没有类似的先例，无论是连锁便利店集团还是大型的综合商超，都由集团来制定门店日常管理的统一标准。而唐吉诃德却选择反其道而行之，它只提供统一的门店环境及管理系统，其余的全部交给店长——店长有权选择40%的商品，同时可以决定商品的库存数量、定价、陈列方式，安田隆夫认为，这样才能够更灵活地响应当地的需求。
唐吉诃德还在管理中采用基于绩效的系统，门店销售的情况能够直接反映在员工薪酬中，升迁和降级也很频繁。因此，每个员工都必须拼命考虑“应该打造什么样的商店环境来更好地销售产品”。
个人商店主义是安田隆夫“客户至上”原则的极致体现。由于以客户需求为第一要务，所以在店铺管理上要听从店铺管理者来自现场的经验和对消费者的近距离观察，而不是集团办公室的臆断。受益于个人商店的实行，唐吉诃德实现了从消费者的角度彻底把握市场需求，能够紧跟趋势，引入流行商品来不断地吸引年轻消费者，以确保消费者来唐吉诃德“寻宝”的兴趣不减。
对趋势的把握是堂吉诃德能够保持业绩上涨的秘诀所在。早在十多年前，由于观察到赴日中国游客的增多，唐吉诃德随即增加了银联信用卡付款的方式。2017年，又及时地在门店系统接入了微信支付。在新宿、池袋等中国游客聚集地，唐吉诃德的门店内甚至还会出现中文标识。这样的一系列操作成功获得了中国游客的好感，在药妆店和奢侈品店之外，唐吉诃德成功地成为了赴日游客的又一个购物目的地。
从东京近郊的大型店起步，唐吉诃德逐渐向市中心迈进。1997年，它在新宿开出了第一家门店，随后的几年中，唐吉诃德在涩谷、六本木的门店相继开业。以“激安殿堂”（超级便宜的天堂）为口号这家主打折扣商品的综合商店也走进了更多年轻消费者的视野之中。
依托于已经初具雏形的渠道资源，唐吉诃德自2009年以来开始向上游供应链拓展，通过开发自有品牌“情热价格”来实现低价好货的更多维度。
“客户至上”的原则也被贯彻在自有品牌开发的环节中，唐吉诃德开设了专供消费者吐槽商品缺点的网站——“对待批评，我们是认真的”。不仅如此，消费者的意见以及对消费者的长期观察反作用于商品的研发环节。
例如，由于观察到消费者对于低价、便携的电子产品的需求，唐吉诃德推出了7英寸的笔记本电脑，算上消费税后的价格，不过2000元人民币，首批3000台很快被抢购一空。
针对消费者的细分需求，唐吉诃德将产品的细分也做到了极致。例如，面向食酸爱好者特别推出了“有史以来最酸的果冻”。食辣爱好者则可以选择“15倍辣”的超辣速冻意面。
至今，“情热价格”已经开发了3900多种商品，销售额占比约为15%。按照唐吉诃德计划，到2022年6月，自有品牌有望实现3000亿日元的销售额。
二、融合、再生
由于坚持实行个人商店主义，“唐吉诃德”被称作是日本零售业界的异类。顶着不被看好的质疑声，唐吉诃德却在接下来的20多年里实现了连续业绩增长神话。以个人商店主义为核心经营理念，唐吉诃德在近10年间完成了几次漂亮的收购、融合，并以此实现了从唐吉诃德到日本零售业界top5的PPIH集团的跨越。
2007年，收购破产的长崎屋，是唐吉诃德的第一笔重要的收购。长崎屋是一家以经营服装生意起家的综合连锁商店，曾在日本全国都有分店。由于经营不善，长崎屋在2000年关闭了大量门店并申请破产。在被收购之前，日本零售业界常常有人评价长崎屋“你想要的，什么都没有”。
但唐吉诃德却看中了长崎屋在肉类和鱼类销售上的资源和经验。接手长崎屋之后，唐吉诃德将现有的店铺逐步改装为“MEGA 唐吉诃德”，除了杂货和日用品外还销售生鲜。因而，以家庭消费为目标的顾客数量逐渐增加。据称，曾经堂吉诃德的男性顾客占60％，但现在女性顾客占比高达70％。
借着收购长崎屋的机会，唐吉诃德顺利地开拓了生鲜品类，并在东京近郊推出了规模更大的门店MEGE 唐吉诃德来吸引专门前来的家庭消费者。这一笔收购让唐吉诃德初次尝到了借收购来扩宽业务线的甜头。
2017年，唐吉诃德从全家手中收购了部分综合商店UNY的股权，一年后，彻底将UNY收之麾下。在对UNY的收购及改造中，唐吉诃德将其独有的并购再生术发挥到了极致。
成立于1950年的UNY是日本的连锁超市集团的龙头企业，巅峰时期曾在日本中部和关东地区经营着234家商超、6300家便利店及1500家专卖店。2015年，全家斥资1710亿日元全资收购了UNY，因此一跃而成日本的第二大连锁便利店集团。
2017年，唐吉诃德与 FamilyMart UNY 控股达成合作，获得 UNY 40% 的股份，双方联合以“MEGA Don Quijote UNY”品牌联合运营店铺。在不到一年的时间里，25家店铺转型成功，引入了唐吉诃德的个人商店主义进行店铺管理，与转换前相比，销售额增长了40％，毛利则增长至惊人的36％。
UNY的总裁高柳浩二曾表示，“UNY高度依赖食品，与药妆店和便利店的竞争已呈白热化状态。”而唐吉诃德的收入超过60％来自非食品类，这些商品具有更高利润率，例如化妆品、家用电器，再加上唐吉诃德标志性的压缩陈列以及寻宝游戏般的购物体验，转型后的UNY有了更具个性化的面孔。
作为常规的综合商店，唐吉诃德令UNY得以重生的推动力是对下属站点的彻底授权。安田隆夫的的“现场智慧”激活了这家老牌连锁商店。在UNY此前的运营中，总部员工拥有很大的权力，可以领导门店。尽管门店是最接近市场信息的站点，但其位置却是从属的。唐吉诃德式的组织改革则是走到了这种连锁店的对立面，在门店阶段重新创建个人商店的管理模式，并将其系统化。
2019年，全家以2119亿日元入股唐吉诃德，拿下了20.17%的股份，成为后者最大股东。与此同时，唐吉诃德收购了UNY剩余60%的股权。至此，UNY成为了唐吉诃德的子公司，按照计划，UNY的190家商店中的100家将在五年内转换为全新的“ MEGA Don Quijote UNY”。
对于唐吉诃德来说，并购只是手段，融合和再生才是目的。在这个过程中，唐吉诃德将自己的管理原则运用到了极致。通过这几笔收购，唐吉诃德顺势掌握了新的供应链资源并借此夯实了它在日本国内的基础，坐稳了零售龙头集团的位置。
三、跨国集团初具雏形
通过吸纳其它企业来不断地巩固自身业务的底盘，唐吉诃德的这一思路被同样地应用在了出海战略中。面对海外市场，收购当地企业不仅可以避免文化差异造成的市场理解偏差，并且能够在短期内实现快速扩张。
初次布局美国市场时，唐吉诃德选择从夏威夷入手。2006年，唐吉诃德开始在夏威夷开店，此后的7年间，又新开了两家商店。直到2013年，通过拿下日系食品超市Marukai，唐吉诃德的版图得以扩大。收购前，Marukai在夏威夷和加州一共有11家商店，销售额约为1.45亿美元。收购完成后，Marukai成为了唐吉诃德美国业务的重要抓手。
2017年，唐吉诃德再次收购了位于夏威夷檀香山的连锁超市Times Supermarkets的运营商QSI Inc.，彼时，QSI旗下有17家Times Stores，5家Big Save Market，1家Shimas 超市和1家Fujioka’s Wine Times。
与唐吉诃德在日本本土的收购策略不同的是，截止目前，唐吉诃德在美国的收购并未出现改造再生的情况。出于对当地文化习俗的考虑，一味地引入唐吉诃德管理方式存在较高的风险，目前这些店铺仍然在以原有面貌运营。
现阶段，唐吉诃德的出海重点继续保持在亚太地区。以2013年在新加坡开设PPIH（泛太平洋国际控股）集团为开端，唐吉诃德在海外业务开始加速。
2015年，安田隆夫在卸任董事长之后移居新加坡，领导PPIH的海外事业。据日本媒体报道，安田移居新加坡时，本无意开辟新业务，但当他得知新加坡的日本食品价格是日本一般价格的2至4倍时，他感到非常愤慨。“只有一些有钱人才能吃日本料理，这很奇怪。”
安田隆夫的“叛逆”精神再次被点燃。2017年，堂吉诃德在新加坡的乌节路开店，每天都有大量的顾客涌入日本食品区域。据称，安田隆夫能够在寸土寸金的新加坡拿下这块以奢侈品著称的黄金地段，是因为他认为比起LV，日本食品更是一个超级品牌，他有信心能够实现不输于奢侈品店的销售规模。
对日本食品的绝对自信，是安田隆夫总结堂吉诃德出海成功的一个重要原因。通过对海外消费者的观察，安田隆夫选择从日本食品切入，推出了主打“日本食品专卖店”概念的新业态DON DON DONKI，顺利地在当地收获一批喜爱日本食品的粉丝群体。现在，香港店铺里的食品销售额占比高达85%，日本本土则为30%。
与此同时，日本市场正在经历的变化推动了安田隆夫将下一个发展阶段的重点放在了海外市场，他认为日本市场是世界上竞争最激烈的红海。“通货紧缩已经成为一种常态，消费者非常挑剔，而随着出生率的下降和人口老龄化，市场空间正在缩小。这里没有赢家。”
因而，随着PPIH的建立，安田隆夫将出海视作是“要完成的最后一个社会使命”。通过PPIH的销售策略，PPIH不仅旨在扩大公司的海外业务，而且还旨在扩大全日本的农、畜和渔业产品的出口。PPIH希望能够成为“推动日本产农水畜产品的成长引擎”，在其出海战略中强调对生产供应链的管理。确保稳定的运输，并消除市场及气候对运输价格的影响。
自2017年开始在亚太地区扩张，唐吉诃德3年间在3个国家和地区开设了14家店。销售额也从17年的487亿日元，上涨为2020年的1397亿日元。2030年，唐吉诃德计划在海外市场实现1兆日元的销售额，其中有3000亿日元来自农产和水产。
这场在全世界发起的日本食品的流通革命给唐吉诃德带来了意想不到的收获——由于新冠病毒的影响，入境需求已陷入灾难性的境地，而海外的境况却表现良好。一场疫情使得许多店铺不得已关门，唐吉诃德趁机以便宜的租金入驻，自去年起在香港接连开出了7家门店，正是抓住了这个机会。
在美国市场，唐吉诃德也开始了它的收割。今年2月，PPIH宣布收购了美国精品超市Gelsons。Gelsons成立于1951年，由TPG Capital运营。它在南加州有27家门店，主要集中在有钱人聚集的地区。资料显示，2020年的净销售额为8.72亿美元。
PPIH称，Gelson有“强大的品牌知名度，忠实的客户群以及精通其市场的经验丰富的管理团队”。它将是“强大的资产”，能够帮助改善其北美业务，特别是“加强管理基础、开发新的商店模式并扩展商店网络” 。
尽管唐吉诃德并未公布将如何运营Gelsons，但这笔收购仍被视作是这个折扣店的王者一只脚迈向高端零售的信号。时至今日，一边在亚太地区推出新业态，另一边大笔收购美国本土的连锁商店，作为一个跨国集团的堂吉诃德已初具雏形。
从售卖“瑕疵品”的折扣店起家，处于日本泡沫经济破灭后的长期低迷时期，唐吉诃德却保持了长达32年的连续增长奇迹。在这场面向日本流通业发起的挑战中，唐吉诃德的成功并非偶然。如果非要总结出唐吉诃德的成功秘诀，安田隆夫或许会说这三个答案——逆势反转、权力下放、客户至上。
本文来自微信公众号：新商业情报NBT（ID：newbusinesstrend），作者：胡晓琪