本文来自微信公众号：新商业情报NBT（ID：newbusinesstrend），作者：肖超，编辑：邵乐乐，原文标题：《唐彬森的消费哲学》，题图来自：IC photo
唐彬森是个枭雄式的企业家。
在将自己白手起家建立的游戏公司出售之后，唐彬森经历了短暂的调整探索期，后于2016年创立元气森林。虽然跨界幅度非常之大，但元气森林还是保留了唐彬森对于赛道、品牌、产品、研发、营销等领域的思考和行动一致性。
从结果上来看，与互联网新消费品牌相比，元气森林在“从1到100”、实现用户的低成本增长有丰富的实战经验和全渠道的解决方案，并尤其强于线下场景的体系搭建、营销策划及前瞻性布局；与正在向数字化转型并遭遇阵痛的传统消费品公司相比，元气森林则拥有互联网与科技基因，成立起便站在数字原生企业的高度，以用户价值为核心，致力于搭建深度的商流与信息流的收集与反馈机制，持续提高处理数据的效率及辅助运营的能力。
也因此，元气森林在消费者端及资本端均成为讨论焦点，每年的销量与估值也均实现翻几倍的迅猛增长。截至2021年4月，成立5年的元气森林估值已达60亿美元（约人民币390亿元），以国内茶饮三巨头农夫山泉、康师傅和统一做对比，元气森林的估值分别是它们市值的约10%、60%和1.1倍。
在与投资人、被投资人、元气森林现员工与前员工的交流中、在对公开演讲的梳理中，我们得以窥见唐彬森在消费行业中的各项方法论，并试图将其分门别类的还原出来。本文的意义不在于评判元气森林的走红与得失，而在于以元气森林为蓝本，探究跨行业进入消费品领域的优秀代表所带来的新思路与新风貌，以期具有借鉴及启发之用。
虽然“游戏大佬转行做消费品”是唐彬森如今最知名的标签，但元气森林已经是他至少第5个能叫上名号来的创业项目。
自2005年研究生期间在北航地下室创业开始，唐彬森涉猎过心理测试、游戏、游戏海外发行平台、导航网站、杀毒软件、食品饮料等多个领域。食品饮料的确是这当中看起来最不互联网的一个，但也正因为把互联网思维带入了食品饮料，才有了今天的元气森林。
如果从头说起，北航并不是一所创业氛围浓厚的学校，甚至因为习惯性的严谨而略显呆板。北航地下室在创业圈的名号，显然也不及3公里之外的五道口华清嘉园来的响亮。唐彬森的创业之源，更早的由陪他长大的爷爷种下。老爷子的学历放在今天也是绝对的高级知识分子，早年做水泥生意，后来进入机关仍是一身硬骨，据说经常跟领导吵架，也据说，唐彬森在毕业答辩的时候也跟老师吵了起来。
大四那年，唐彬森参加一个国际程序开发大赛，夺冠后的25万奖金成为创业的第一桶金。虽然从小对生意场耳濡目染，但早期的项目心理测试网站和电子商务软件如今复盘来看，也并未包含太多的商业洞察，更像是少年意气的“情怀”与“理想”之作。
研究生毕业后，唐彬森的团队开始背负生存压力，以外包身份花两周时间开发的游戏，却带来了过去三年都没有的收益。这件事也彻底改变了唐彬森此后的人生轨迹，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，要往竞争激烈的红海大赛道当中去，也成为他的第一信条。
游戏是个暴利行业，也是个只有强者才能生存下来的丛林世界。尤其是唐彬森所选择的出海业务，在异地作战中既要杀伐决断又要时刻提防明枪和暗箭，从这样高压高强度的环境中走出来，唐彬森愈发老辣和骁勇，对团队是大哥风范，对对手则出手狠戾。直到今天，在他身上仍看得见这份“野蛮感”，元气森林离职员工创立的公司，通常会遭到他的强力镇压。
创业过程中，唐彬森也在不断充实自我、汲取新的养分。如他后来在演讲中所说，“1倍速是你拿你的人生去交学费，N倍速是你把别人的学费拿过来教给自己”，唐彬森就是这样N倍速的成长起来的。他读过非常多的书，爱各类创立过百亿美元企业的企业家传记，对巴菲特、任正非和雷军的一些理论也如数家珍。
他把这些经验总结成， “幸福的公司总是相似的，不幸的公司则各有各的不幸”。所谓相似，不在外在形式而在内在本质，《信号与噪声》也告诉他，信息的数量以每天250兆字节的速度增长，但大部分信息都只是噪声而已，客观事实的数量是个相对恒量，正如这个世界上真正值得总结的规律其实很少。
于是，透过现象看本质，保持对基本规律一致性与连续性的尊重与运用，成为唐彬森日后站上如此高度的底层逻辑。游戏之后，唐彬森又横向拓展了多个领域，并在过程中持续总结和自我修正，到自研游戏《列王的纷争》上线之时，他的认知与方法论已经非常成熟。
这些成熟经验很快被带到元气森林。作为一个食品饮料界的外来者，唐彬森秉承着游戏人对于人性的深刻洞察与利用，开辟出一片以“0糖0脂0卡”为代表的全新战场，对数据能力的看重、对快速研发和快速测试的贯彻也令行业耳目一新。他同时又不是一个颠覆者，游戏是个互联网行业里的传统行业，唐彬森也没有高精尖互联网人的道德洁癖，对线下营销、对经销商体系仍保持着充分的重视与尊重。
这样一个赚过大钱且极富个人魅力的创始人，裹挟着此前积累下的巨额资金，以元气森林和挑战者资本双管齐下，身边很快聚集起一帮能兵强将，而今向着消费品帝国的道路不断挺进。
但我们仍要认识到，即便懂得了很多道理，前进的过程仍然充满艰辛。2018年是元气森林从汲汲无名到初见起色的关键一年，那年年会，唐彬森泪洒当场；虽然0糖0脂0卡牢牢占据了消费者心智，但也面临诸多争议，公司多次被迫出面解释和致歉。
进入2021年，气泡水市场涌入更多玩家，其中不乏可口可乐、农夫山泉这种传统巨头，元气森林所谓95%尚未推出的新品，能否接棒持续引爆市场，也还仍有待消费者的检验。
选红海：白酒第一，饮料第二
自2014年6月唐彬森的游戏公司智明星通被A股上市公司中文传媒计划收购开始，至2016年4月元气森林正式成立，是唐彬森的再创业探索期。
唐彬森起初并不打算卖掉智明星通。与他同一战场的海外游戏公司如Zynga，即便小而美也能独立上市并估值几十亿美元，唐彬森也想把智明星通带上A股。但在2012年至2014年间，由于股权分置改革，A股经历了史上最长的15个月IPO暂停期。
一边是排队上市的公司名单越来越长、看不到恢复IPO和独立上市的希望，一边是各大公司的收购邀约纷至沓来，收购价格从1亿美元、2亿美元喊到近4亿美元，唐彬森不可避免地开始动摇。
后来就是中文传媒以26.6亿元总对价、28倍收购溢价收购智明星通，唐彬森的个人账面收入（包含现金及股份）高达7.87亿元。但以唐彬森为代表的智明星通原高管团队背上了包含三年业绩在内的两份对赌协议，并在对赌完成后再次续签了四年合作规划，直至2020年6月才完全脱身。
禁业协议的时间直至离职两年后才期满，禁业范围为与智明星通及其子公司相同、类似或者有竞争性的业务。从前的多元化发展成为日后选择的阻碍，也意味着唐彬森只能进入全新的领域。
好消息是，以2015年智明星通的自研游戏《列王的纷争》上线为时间节点，十年创业路，唐彬森认为此前的经验已经被充分总结，并未再犯先前的错误。事实也证明，《列王的纷争》成为当时中国游戏国际化历史流水最高的游戏，并帮助智明星通顺利完成对赌协议。
这些经验自然也被运用到此时创业新方向的探索当中去。首先，在赛道的选择上，唐彬森有个大前提，要去已经被验证过商业模式、充分竞争的大红海赛道。换句话说，成功概率=行业概率×团队概率，团队能力再强，在差行业里，仍然无法成功。
红海之所以成为红海，蓝海之所以还是蓝海，正是因为红海大概率对应市场空间大的好行业，即便参与玩家众多，但仍然有利可图。游戏已经是一个异常激烈的红海，做杀毒软件时唐彬森也能从与360及百度的激烈竞争中突围，再去下一个红海，唐彬森也有这个底气与傲气。
其次，最好的盈利模式为“赌场模式”的公司。不参与赌局，但赚数学概率和服务费的收益。唐彬森在与海外游戏公司的竞争中意识到，“游戏的本质是经营人性”，中国团队之所以做得好，就是因为能把人性中仇恨、炫耀、竞争这些因素调动起来。
在这种逻辑下，证券公司也是“赌场模式”的公司。唐彬森在决定出售智明星通后第一个下重注关心和栽培的公司，就是刚刚成立的老虎证券。作为它的天使投资人，唐彬森把老虎证券的团队搬进北航致真大厦，就在智明星通的办公室旁边，直到它们因团队扩张、员工增多而迁出。至少到2015年12月，唐彬森仍然坚持每周到老虎证券开一次会。再下一个有此种待遇的公司，已经是元气森林。
在唐彬森之后，老虎证券很快拿到了美团创始人王兴的个人投资、小米集团的亿元融资等，并最终在2019年3月于美股上市，目前市值近30亿美元。
消费品也是唐彬森所看好的领域。过去20年的中国红利，均与“基础设施”相关，世界第一长的高速公路和铁路如是，4G/5G的通信网络、成为世界工厂的中国供应链也如是。在此基础上，淘宝、京东、拼多多等渠道商发展起来了，微博、小红书、快手、抖音等“超级口碑放大器”发展起来了，未来20年，则是新品牌与新消费品蓬勃发展的时机。
消费品仍然有很多种。唐彬森想做的消费品，也得是能把人性、人的情感因素调动起来的消费品。奢侈品自然是最符合个中要求的，毕竟品牌logo一加，售价便翻了成百上千倍。同时，A股里有句价值投资者唐彬森绝对不会陌生的话，叫做“茅台是中国唯一的奢侈品”。白酒，是唐彬森最为看好的消费品行业。
2015年11月，唐彬森投资了江苏涌源酒坊陈氏第五代传人陈振宇所创立的白酒新品牌观云，并在此后多次加码，如今旗下公司已控制观云51%的股权。按陈振宇当时对媒体的表述，与唐彬森见面时PPT的第一页是白酒行业的市场规模，唐彬森直接说：“这项跳过吧，我研究过。”翻到第三页讲完产品，唐彬森已经决定投资500万，并当即跟他握手。
在唐彬森对细分行业包括白酒的判断里，利润率高是一方面，但更重要的，是能否低成本增长。游戏行业的边际成本是趋于0的，1个用户赚1元钱，1亿用户的理论空间就是1亿收入；但零售行业很难做到这一点，假设一个煎饼果子铺一年可以赚一万，也绝对不会有人说要开一万个然后就能赚到1亿收入。
在这种思考框架下，白酒第一，饮料第二。这两类饮品大都不需要陷在开店的泥潭里，白酒更是放的越久越值钱，无需担心库存问题，经销商把货铺出去，即相当于完成了一轮增长。数据也证明，国内快消品的所有公司加在一起，酒企的利润占据了整个大行业的60%。而饮料行业的巨头公司可口可乐，则有千亿美元市值的珠玉在前。
既然是个好赛道，别人做不好，就自己下场做。在观云白酒之后，唐彬森曾投资过一家饮料企业，但这家被投企业很快被放弃，唐彬森亲自出山，在2016年4月注册成立元气森林。
做产品：定位、对标、微创新
赛道之后，决定品牌与产品方向成为首要任务。在这方面，唐彬森是定位理论的忠实拥趸。定位理论由美国著名营销专家艾·里斯与杰克·特劳特于20世纪70年代提出，在企业战略和市场营销领域有着深远的影响,并一直延续与发展至今。但也有人认为，在特劳特中国公司的运作之下，定位理论在中国的影响力已远超在全球其他国家。
所谓定位，是指在消费者心智中找到一个空位，然后植入一颗钉子。其四步法的前两步为，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”；避开竞争对手的顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置。
确定竞争对手的过程也即是寻找对标的过程，如元气森林对标可口可乐，燃茶对标日本伊藤园与三得利的茶饮料，气泡水对标巴黎水、圣培露和零度可口可乐，外星人能量饮料对标红牛。
时刻身处红海的唐彬森并不惧怕与大公司的对标与竞争，他本人也曾在演讲中将小公司对抗大公司的胜利归结为幂指数定律（最终结果=基数×底数的幂指数，R=K×a^n）的胜利。巨头公司的优势在于基数大，但正如1.01的365次方远大于0.99的365次方，长期来看，一定是底数大的一方能够获得最终胜利。
在产品的对标上也掺杂了对地缘套利理论的运用。成功的商人利用信息落差谋得利益，并由此指导元气森林的品类拓展路径。
如2016年11月上市的燃茶对标日本伊藤园与三得利，无糖茶早在当地消费人群中有极高的渗透率；2018年8月上市的北海牧场酸奶，对应美国的希腊酸奶品牌CHOBANI，后者赶上了美国酸奶市场的消费升级趋势，5年销售额破10亿美元；2020年5月上市的外星人能量饮料则对标Monster这一21世纪以来美国食品饮料行业最亮眼的公司。消费品投资人黄海曾指出，能量饮料行业在未来五年（2020年~2025年）市场平均增长幅度仍将保持在8%~10%左右，增速远超过饮料行业整体。
找到竞争对手在强势中蕴含的弱点，用在其成熟产品的基础上进行微创新的方式，击败竞争对手，“先抄后改”，更是游戏行业的常用手段之一。游戏类型不过MOBA、RPG、FPS、SLG等大差不差，在每个细分中不过我抄你、你抄我，甚至你中有我、我中有你，换层皮、调个参数就是一款新游，唐彬森对此并不陌生，更不排斥。
在一些媒体报道中，唐彬森被称为“开心农场之父”，但这其实并不准确。在国内大红大紫的开心农场实际上为另一家游戏公司所打造，唐彬森的团队则是受人人网的前身千橡开心网所托，花两周时间复制了这一现象级游戏的基础框架与玩法，并在随后将其推向国际市场，主要在巴西、俄罗斯等境外社交平台运营。只不过最初研发开心农场的那家公司很快走向没落，成王败寇，虽或许并不是唐彬森本意，但开心农场的光环经常被顺延至他身上。
作为消费者所能接触到的第一认知点，品牌名和产品名的重要性不言而喻。“元气”的命名也顺应定位理论的基本方法之一：调动消费者心智中的已有认知，重新连接已经存在的联系。虽然伪日系使得其在一段时间内饱受诟病，但对它而言，当消费者心智中已经将“日本制造”与“高品质”连接起来，如何连接“日本制造”才是真命题。
当然，这并不意味着唐彬森对于社会消费心理有怎样的研究或洞察，其自身的实用主义与效率驱动在这次决策中发挥的影响力或许更大。
要找到消费者心智地图中有价值的空白点，也意味着好名字是个稀缺资源。你找到了、但是已经被其他人注册过的情况也很常见，为了获得这样一个稀缺资源，唐彬森并不介意花3000万买个名字。
“0糖0脂0卡”则发源于极度简化信息这一定位观念，以发挥“一词占领心智”的作用。如沃尔沃是“安全”，佳洁士是“防蛀”，应对信息爆炸、传播过度的社会环节，筛选出最容易进入心智的原始信息，然后将其坚决贯彻。
定位理论的再延伸，将语言比作钉子，视觉比作锤子，以形容视觉信息相较于文字信息对大脑影响的深刻程度。如洋河蓝色经典的蓝瓶装白酒，王老吉与加多宝的红罐之争，均体现了视觉锤的战略价值。元气森林的燃茶与气泡水将“燃”、“気”做重点突出、气泡水果汁将水果成分配合瓶身弧度设计，也是出于同样的考量。
另有一则轶闻是，最初将“燃”字放大的创意来自于分众传媒创始人江南春。据称唐彬森与这位广告大佬私交甚笃，元气森林的早期投资机构里之所以有光控众盈资本的身影，也是因为这一基金是由光大控股与分众传媒共同出资成立的。
互联网式研发：高标准、快速测试、快速迭代
唐彬森所推崇的另外一位商界榜样，是步步高、OPPO和VIVO的幕后大佬段永平。他的一句话曾让唐彬森看了不下十遍：“消费品公司如果过分重视营销而不重视产品，一定没有未来。”
地缘性套利理论也好、微创新也罢，并不等于对产品不重视。相反，大公司有更好的资源、更多的预算和投入，而持续组建有力团队、持续信奉用户第一、像素级的打造行业最高标准和最好口碑的产品，才是唐彬森带领智明星通从巨头林立的游戏行业中存活下来的根本。
通向好产品的路径之一，是对标准的严要求和对成本的不吝啬。阿芙精油、雕爷牛腩的创始人雕爷曾经在个人公众号里引述过唐彬森的这样一句话：“全中国做饮料的，我们是唯一一家瓶里的水比瓶子贵的饮料公司”。
举例来说，元气森林所用代糖赤藓糖醇的成本，要比此前常见的阿斯巴甜高出百倍；燃茶的原料茶选用的是100多元每公斤的茶叶，而其他品牌的原茶多处在五六十元的价格带；为了保证气泡水“气足”的感觉，每年的物流成本必须增加5到6个点。
在燃茶之后，元气森林还曾尝试过另一款茶多酚含量更高的茶饮，最终成品也因此会产生沉淀物。虽然这在饮料行业之中也较为常见，“喝前摇一摇”即可解决，但为了避免让消费者产生变质的疑虑，这款产品最终仍被砍掉。
在高标准的基础上，快速测试、快速迭代是元气森林的核心产品研发思路，并被外界视为将互联网思维引入食品饮料行业的重要表现。
元气森林的产品开发流程为：产品部门提出要求，研发部门执行，生产部门落地。在这条链路中，产品经理的话语权最高，且由于秉承地缘套利与微创新的思路，元气森林的产品经理也不受限为传统的食品饮料背景，有些甚至为游戏行业出身。
但地缘套利只提供产品趋势与产品思路，影响饮料消费决策的最后一步仍是口感。作为一个工科背景的80后直男，早期时常身穿条纹POLO衫出镜的唐彬森对于食品饮料的各种口味既无法理解，也早就意识到自己没有参与其中的话语权。
比起自认为了解用户需求但实际上并非如此的话事人，这种“不知为不知”的态度实则有益，但它也将元气森林引向一反一正两条道路：产品以专业人士如咨询公司的意见为基准，或是以用户体验及用户反馈为基准。
据元气森林服务号的发文，2016年前后元气森林曾耗费500万生产了一款燃茶的前身产品，但由于成品与预期还有差距，在内部对这批货的处理方式进行了激烈争论后，最终还是决定再投入100万，将这批产品全部销毁。
这一故事在元气森林副总裁宗昊的一次公开演讲中得到交叉印证，故事的另一半是，这部分产品是请咨询公司来做市场调研，然后想定位、搞策划、下单工厂生产的，结果“自己（人）都不喜欢喝，更别说卖给消费者了”。
也正在此事之后，唐彬森逐步将测试这一游戏行业的典型逻辑引入元气森林。围绕用户需求，以用户体验与反馈为衡量产品的唯一标准，相比于传统公司1至2年的研发周期，元气森林将时间压缩至3至6个月，且平均一两天就做一次饮品口味测试，根据测试结果快速调整和改良。测试的步骤与指标也被流程化与标准化，自己是否愿意喝、是否愿意推荐给家人朋友喝成为必问问题。
新品内部测试合格后，将进入外部测试流程，通常为在特定区域或特定渠道的小规模测试，产品外观设计、广告投放的素材也均包括在测试范围内。测试合格后再全面推出，也能够提供此后加大力度营销的底气，如燃茶的上市是将几十种饮料反复在互联网上测试的结果。像字节跳动是个“APP工厂”一样，元气森林如唐彬森在2020年底的经销商大会上所说，尚有95%的产品未推向市场。
同时，“预先生产大批量产品、发现问题再喊停”这个坑到今天为止，仍有新晋饮品公司在踩。但对于元气森林来说，快速测试中遇到问题及时调整或终止，试错成本已降低至每批次四五十万左右，不及最初的十分之一。
高定价：性价比没有好未来
贵，也是唐彬森的产品准则。由于将性价比视为品牌方为产品不好而找的借口，段永平的另半句话是“走性价比路线，也不会有很好的未来”。在元气森林，5元左右的气泡水与燃茶、10元左右的果汁气泡水、12元左右的乳茶，定价均比同类产品高出一大截。
不仅自己的定价高，唐彬森还多次劝说挑战者资本的被投企业提高产品售价。唐彬森坚信并且乐于将此判断分享给他周围的创始人：对比2015年前后的淘品牌主打“平价国货”的概念，当下消费品牌最大的时代红利，不是流量红利，而是用户愿意为更好的产品支付更高的价格。
也因此，NPS（用户净推荐值）是唐彬森相当看重的指标。NPS本质上指向的是，通过优质产品、关键KOC和社交关系实现品牌信息的精准传递，消费者决策机制已经被充分发展的社交媒体时代所重构。从用户口碑的自发传播开始，到在小红书等内容平台上的集中投放，元气森林的线上战略构成了品牌从0到1的基础，此后再延伸至线下渠道。
由高定价所带来的利益空间，也将反馈给元气森林，以支撑其能够进行大规模的营销活动、更好的满足消费者需求，以及为经销商体系留出更多利润。
在消费者端，了解人性和善于利用人性，是唐彬森能够从游戏跨界至食品饮料行业的重要基础。在马斯洛需求层次理论中，生理需求在第一层，自我实现需求在第五层。游戏是一个完全在第五层获利的行业，而如今用第五层的思维改造第一层，又称降维打击。
这其中，0糖0脂0卡是对人性的顺应，风格日系、定价高、让消费者认为喝元气森林是一种值得炫耀的资本、“有面子”，也是对自我需求的一种印证。在元气森林的会员运营中，以海底捞为范本，还经常有找借口就免费送和免费测试新品的活动，以令消费者获得“占便宜”的心理满足感。
在搭建线下经销商体系时，更高的毛利空间给了经销商更大的铺货积极性，帮助元气森林借国内便利店发展的东风，迅速提升线下渗透率，如今线下销售额的贡献比例已超过70%。同时，经销商也愿意代理能够大手笔做广告宣传的品牌，可以减轻自身的动销压力。
让利对于唐彬森并不陌生。在开拓海外游戏市场时，为了避免进入陌生市场时多进行无谓的人力和物力投入，唐彬森早早选择通过代理商开发当地市场的策略。且为了鼓励代理商的积极性，甘愿与代理商五五分成。
或许是受此影响，唐彬森十分尊重消费品世界的经销商体系建立，并将“把经销商当自己人”当作自己的基础观念之一。元气森林的内部销售团队也并非是对经销商强制压货的甩手掌柜，而是经常与他们协作完成促销落地等的具体事宜。
一家人不做两家事，自己人也不说两家话。在元气森林的经销商大会上，活动部门将销售人员与经销商区别对待、用不同颜色文化衫区分角色的行为惹恼了唐彬森，他开场的第一句话便是， “我今天一来就想骂人”。
敢砸钱：流量永远会越来越贵
敢砸钱、会砸钱，是唐彬森的另一显著特点。正常投资人大多关注自己的被投企业会不会赚钱、赚多少钱，但投资人唐彬森则经常催着自己周围的创始人早花钱、花大钱。
游戏本就是个需要花大钱买的大阵仗，在《列王的纷争》推出后，唐彬森就曾公开表示，作为中国历史上最成功的一款出口游戏，他们的秘诀来自于“敢在创造20亿收入的时候就掏出18亿做广告投放”，且都是“在纽约、伦敦、莫斯科等中心城市做品牌露出”的高打低式打法。
敢花钱所带来的另一项助益是，让竞争对手无法望其项背的大手笔，只要投资得当，就很容易转化为护城河。唐彬森自己经历过创业的各个阶段，也投资过很多项目，十分清楚创始人的实力与其能调动的资源并不一定成正比，在多年前面对媒体谈及创业者投资创业者的逻辑时，他曾经把“事情的可能性，取决于做事者的信心和勇气”称作“最好而且唯一的逻辑”。
但敢花钱并不代表会花钱，会花钱又可以被拆解为知道怎么花（投放策略）、什么时候花（投放时间）、以及花在哪儿（投放方式）。
就投放策略而言，单点突破的聚焦策略最被唐彬森所推崇。映射到游戏世界里的规则就是，深度运营好一款游戏，往往比开发四五款不温不火的游戏获益更多。
饮料虽然在推出后就基本定型，在广告投放上仍可遵循这一模式。如元气森林虽然旗下有燃茶、气泡水、果汁、酸奶等各条产品线，但最初的投放均集中于气泡水，打造“气泡水即元气森林”的品牌心智。
因为流量永远会越来越贵，所以种草流量的投放时间越早越好；流量广告看重转化，品牌广告则主打消费者心智，需要品牌势能积累到一定阶段，并抓住可能转瞬即逝时间窗口。
如2020年5月，在其他品牌纷纷因疫情的不确定性而削减广告预算之时，元气森林大量投放电梯广告和街边广告，在很长一段时间内呈现霸屏之势，直接导致了此后数月的销售额爆发。
对B站2020年跨年晚会的冠名是另外一项唐彬森认为“非常值”的营销事件。这台在B站全站引发持续轰动效应的晚会，对于元气森林来说，实则是用8000万的成本撬动了B站2亿活跃用户，且这2亿年轻用户与元气森林原本的目标消费者群体有极高的重合度。
相比于其他新消费品牌一个个去投放KOL、最终转化成几十元甚至上百元的单客拉新成本，B站跨晚的CPM（千人成本）其实非常之低，两种模式可被认为是“零售价与批发价”的差距。同时，这次投放本质上承担的仍是品牌广告的作用，即虽无法直接量化形成转化数据，但沉淀了一部分消费者心智，日后消费者走进便利店、看见元气森林，那份熟悉感与亲切感存在转化为具体购买行为的可能。
普通新消费品牌的另一个营销软肋，是对线下投放方式掌握的欠缺。这些新品牌通常自线上起家，精通各大平台的流量运营策略，但达到一定体量、从线上走向线下之时，却不知如何下手。
元气森林的团队基因则并不存在这种顾虑，并且十分看重线下广告的作用。不只是分众的电梯电视海报，在一些人流汇集处如横穿北京三里屯的工体北路上，元气森林也常年霸屏街边广告和楼宇外墙广告。在公司内部，纯互联网营销被比喻为“与消费者网恋”，而品牌是需要在物理空间中构筑与消费者的连接及沟通关系的，这也是帮助品牌脱虚向实的过程。
但在快速发展的过程中，元气森林就营销事件仍然交过不少学费。在日本注册的壳公司、0糖与0代糖的模糊概念使得元气森林饱受打擦边球的争议，在不久前更是被迫直接致歉，由于在乳茶产品中没有说明“0蔗糖”与“0糖”的区别，日后将把包装上的“0蔗糖”改为“低糖”。
数据驱动：“元气森林是一家科技公司”
不能赚钱的公司不是好公司。用户是否爱你的产品，最明确的指标是是否愿意为它花钱。品牌的壁垒不是吹出来的，而是出现在有很多对手的时候，竞争并不能把你的毛利打下来。带着这样简洁又直接的看法，数据表现几乎成为唐彬森对于公司发展判断、对于团队和产品表现评判的唯一标尺。
这其中，数据驱动又可分为三个层级：有全面的可量化的数据统计系统；以数据为导向的管理体系；基于数据驱动的快速迭代，给执行者更多的尝试机会，同时每一次尝试都要有确切的反馈。
元气森林也在向这个方向努力。全面可量化的数据表现在各个方面，线上销售的数据体系已经由各大平台提供的十分完善，但元气森林仍会重视如消费者选择购买的时间、每两次消费的间隔时间等其他品牌可能不很关注的数据指标，并将其纳入解读体系。
线下数据的收集与处理则一直是个大难题，受困于线下零售门店SAAS化进程的落后与封闭，以及零售商老板对于数据共享的抵触，每天都有海量数据流未能被挖掘及利用。为此，挑战者资本专门投资了一家名为马上赢的线下门店大数据运营商，以纾解这一困局。
截至2020年末，马上赢已经接入全国范围内2万家快消类门店的数据，并在元气森林的指导下推出“可乐指数”的概念，以500ml、经典口味的可口可乐作为基准和参照，通过其他饮料与可乐销售额之间的浮动对比，快速评估其他瓶装饮料的卖力。
这样一来，原本随季节和气温变化而波动较大的饮料销量建立起新的可比坐标系，衡量某一时间段内广告集中投放后的转化效果、寻找用户口味变化的新趋势，也都有了稳定的数据参照。
马上赢之外，智能冰柜的铺设也是下沉至夫妻小店的有力方式，预计在今年首批投放8万台。这些冰柜由元气森林自主研发，全部连网，有定位、上传温度、远程控温、资产管理、远程开关机等功能，并将全部联网，每卖出一瓶饮料，其销售数据都会实时返回至元气森林。在这里，冰柜即渠道，也即数据。
在内部管理层面，“元气森林是一家科技公司”的概念也时常被唐彬森提起，并且设置了首席信息官的职位。
例如元气森林早早就采用了完整自研的ERP系统，如何将系统与经销商体系打通、自动监测经销商的销量与库存、自动通过商品条码检测串货等也均由底层技术架构实现。一站式BI平台的搭建则与观远数据紧密合作，并将相关权限向所有员工放开，以可视化的经营和销售数据赋能精细化运营。
基于数据驱动进行快速迭代并快速反馈，则是前端数据收集与处理、中台数据分析及应用、后端研产销协同作用的结果。最理想流程的是，市场变化和消费者需求变化被终端数据检测捕捉，元气森林立即研发出适应变化的产品，产品经测试后迅速推向市场，并依据市场反馈进行迭代和优化。
唐彬森曾希望推向市场前的步骤控制在48小时内全部完成，但实际操作中仍然面临不少困难，如代工厂的响应速度就是一个不可控因素。也包括受代工模式存在的泄露配方、被竞争对手控制等其他风险因素影响，元气森林如今已走上自建产能的道路。
一个消费品帝国：元气森林+挑战者资本
要打造自己的消费品帝国，元气森林首先要是一支精锐团队。
在团队和组织建设上，唐彬森奉行的是来自华为的实效主义方法。例如，在布置任务时不搞复杂表述、讲大白话，让员工能够听懂听明白，并立马产生行动；建立员工的强目标感，考核时不讲其他理由，一切以成绩和成果说话；打造高收入、高效率、高压力的团队氛围，做事情雷厉风行、有执行力，等等。
不用紧盯具体业务之后，唐彬森也把大部分精力放在了人才招聘上。在他看来，由于人的个性与基本素养在前二三十年已基本定型，因而招聘是比培训要重要一百倍的环节。招聘时的第一指标为价值观，第二要看是否能够抓重点、有逻辑性、掌握基本规律并进行延伸推演，在此基础上，也要脚踏实地、讲求实干。
既要选拔人，也要淘汰人。对于放错了位置的员工，及时清理是对公司和员工个人发展都负责任的做法。淘汰人同样考验创始人的狼性与魄力，例如华为老员工到了40多岁强制退休，一位与唐彬森有过多次相关交流的创始人就以此举例，“（这事儿）我现在还做不出来，但我估计他做得出来”。
同时，帝国的建立也不能只依靠一支精锐。“哪怕是再大的风口，哪怕是你很强，你也只能做好一件事情。”在这点上，唐彬森同样拎得清。
所有的消费品都值得重做一遍，是跨界者唐彬森所看到的时代机遇。现实情况是，元气森林的研发人员可以将所有的食品饮料类目全都扫一遍找机会，但并不是每个机会都能把握好。这时，唐彬森旗下的另一重要布局，挑战者资本将发挥它的作用。
如NeverCoffee的核心产品咖啡饮料，即是元气森林前几年就在布局的产品，甚至配备了专业的咖啡研发人员。但经内部多次测试和讨论，由于没有找到像“0糖0脂0卡”这样的核心引爆点，这款咖啡产品最终没有被推向市场。
既然自己还没有成果，就通过挑战者的资本杠杆加速布局。咖啡和白酒这两个重点类目对应的投资标的NeverCoffee和观云白酒，还呈现出了挑战者资本入股、元气森林跟进的路径，目前均已实现了“唐系”的51%控股。
挑战者资本通过对新品类的快速覆盖，目前已投资了超过150个项目，在食品饮料领域囊括代表了年轻人消费趋势的复合调味品、方便食品、酒类饮品等细分品类，也覆盖如咖啡连锁、婴童零售、折扣零售、宠物服务等其他具备刚需高频特点的消费场景。
在官网上的机构自述中，这样写道：“如果你只是想踏踏实实的做一个好的东西，好的服务” 、“如果你真正需要一个持续陪伴，一起讨论问题，解决问题，带钱加入的合伙人”、“如果你的创业项目面临的是与巨头的对抗”、“如果你准备挑战这些国人还没有涉足、还没有自信的行业”，“请你来找挑战者”。
被归结为16字的挑战者资本投资理念“中华有为、挑战巨头、投资好产品、相信年轻人”，也可被视为唐彬森自身创业经历的缩影，而简单务实高效、决策很快、结构扁平、平等沟通的投资风格，也具有其鲜明的个性特点。
依靠此前沉淀下来的方法论，唐彬森在挑战者资本被投企业的创始人那里有相当高的威望，即便他们可能年龄相仿。不止一位创始人向我们提及唐彬森的聪明勤奋，有格局，国际化视野，看问题很透彻，对组织、人才和品牌经营有独到见解，对传统消费品供应链做了很多开创性探索。
虽然唐彬森的有些行为方式和思考由于存在行业区隔，他们也不一定理解和认同，但仍然认为取长补短、其他能够学习和启发的地方很多。
“不能用凡人的角度去揣测一个天才”，有人这样同我们说，“那时我坐在台下听他给经销商开会，我就在想，这不就是消费品界的马云吗？”
参考资料：
《唐彬森：成功中的偶然与必然》，北京航空航天大学
《人物坊 | 唐彬森：做精准的价值投资者》，一点财经
《创业过程中的几笔学费》，创新工场创业公开课（视频）
《【老虎说第一期】唐彬森：A股是不是个赌场》，老虎证券（视频）
《唐彬森：当一个人觉得自己渺小时，就变的伟大了》，中欧创业营（视频）
《运气撞上我 开心农场创办人 唐彬森》，TNM
《老霸主焦虑万分，他们正在被新锐品牌“干掉”！》，雕爷
《元気森林丢掉元気》，盒饭财经
本文来自微信公众号：新商业情报NBT（ID：newbusinesstrend），作者：肖超，编辑：邵乐乐