作者｜竺晶莹
题图｜《白日梦想家》剧照
数字化时代来临，你和上司的关系变了。今天如果你说自己工作三年后，要辞职一年去看世界，你的老板可能不会说不。
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院⻓陈春花教授坚持十年研究数字化对企业的影响，在对众多数字发展的企业研究中，发现数字化对于组织管理的影响非常大。她此前用专题形式分别研究了数字化对于个体、组织、组织之间的影响以及组织管理的核心命题——组织效率到底从哪里来，最后打穿所有专题回归到整体的组织管理。于是， 集大成的《价值共生》出版面世。
然而，不同行业的公司需要多大程度上嵌入数字化呢?陈春花认为，这个问题放在疫情前，或许还有争议。但是新冠疫情让数字化进程快速推进了，有人甚至直接说，疫情让数字化进程提前了六年。数字化成为了几乎所有企业的必选项。
管理学随着数字化进程正在发生改变，在新组织之中，新个体被赋予了更高的价值，但这也更考验个体与组织之间的磨合能力。当90后、00后在工作中信息更灵通、态度更任性时，老板们需要作出什么改变呢？虎嗅专访了陈春花教授，对于数字化时代的工作、管理问题，她分享了自己的观察与见解。
虎嗅：数字化对于个体的影响和挑战在哪里？我们到底更可能被技术捆绑，还是被解放呢。
陈春花：某种意义上来讲，个体的部分其实是更强了，我称之为“个体价值崛起”。第一，数字技术让我们拥有大量的信息，所以你在信息上的力量更强了。第二，数字技术提供了公共平台、公共工具，所有的公共工具、公共平台的成本是非常低的，这让个体变得很强大。如果我正常按照传统模式上课，我要召集几千人上课，成本非常高，甚至学校必须跟我一起配合。但是现在你自己开个微信课就行，十万人同时在。第三，个体的价值创造和创新可能性变大。以前你要当个老师其实是挺难的，现在几乎你愿意都可以，就去讲你擅长的，你就可以招到很多学生。所以这些都是对个体的赋能变得强大。
但对个体来讲，因为你有这些赋能，当你在组织的体系当中，可能同样你的变化也要有。第一，你是不是能够真正跟组织找到一起创造价值的可能性，这就对个体提出挑战了。越是强的个体，其实越需要一个强的平台，他的价值才会变得更加被释放。第二，对今天个体挑战最大的是，学习新东西。因为变化太快了，你如果没有能力去学新东西，你实际上跟不上去。这两点已经是给个体很大的挑战了。
虎嗅：大家常常有一种惯性，而克服惯性是特别难的，像自主学习很多人就做不到。书中提到一份有关00后的研究报告，反而是00后自主决断能力比较强，他们更现实，也更能感知到自己的爱好。这一代在数字化时代里成长起来的人，反而天然被这个数字化时代所接受。对于其他代际的人来说，除了要克服惯性，还有什么建议吗？
陈春花：00后、90后是数字时代的原住民，所以他们对所有这些基于数字的东西，都是天然就具有能够驾驭它的能力。相对来说，反而是其他代际的人面临的挑战更大。但是在组织体系当中，目前是其他代际的人做管理者。写这本书，我就是希望其他代际的人迎接这个数字化时代。
首先你要欣赏，因为年轻人跟我们不一样。你如果用经验来评价他，肯定没办法对话了。因为你的经验全部是在工业时代，而他的成长是在数字时代，所以你要学会欣赏。
第二，真正把他变成伙伴的关系，绝对不能把他看成是一个普通的下属。我过去十年的调研当中，我常常问老的管理者——如果一个年轻人跑来问你，我就在你这里工作三年，之后我辞职出去玩了，我玩够了再回来，你要不要我？这些年纪大的管理者都说不要。我就跟他说，你不会再招到人了，因为年轻人现在就是这么工作的。我先工作几年，解决基本问题之后，我就想去看世界了，我看够了再回来。如果是伙伴，你就鼓励他去，然后他学了新东西之后再回来，对你是有帮助的。如果他一直在这里，反而对你是没有帮助的。
第三，对其他代际的人要求比较高。我一直希望他们能够开放学习，你的经验很重要，但你遇到的都是你经验没经历过的事情。就像我们的经验，你不可能知道手机会变成这个样子，你之前用过的手机都是长别的样子的，对吧？这都是你过去经验没有的，所以你必须得开放学习，才能跟得上这个时代，否则你先被时代淘汰了，还怎么去管理他们。
你可以发挥作用的地方在于，比如怎么样让年轻人更快地理解组织，因为越强的个体理解组织相对有难度。如果你能很好地帮他融入到组织当中，对他是一个很大的帮助。然后是怎么能保有“价值共生”的能力，就是说我们各自都不可被替代。这个各自不可被替代的状态，才能相互合起来产生更大的价值，这就要求你们能够互助。
虎嗅：这么看来，资深的管理者面临的挑战很严峻，他们在数字化时代的角色转变是什么样的，面对这种转变又该如何应对呢？
陈春花：我们传统讲组织当中的领导者，他基本上是靠三个角色工作的。第一个角色靠命令，他有权释放命令，所以这个命令就可以帮助整个组织去运行。第二个是靠信息不对称，他拥有的信息比组织成员要多，所以他可以通过这个信息去做整个组织管理。第三个是人际角色。
数字化来了之后，信息对称了，其实领导跟员工的信息某种意义上是对称的。甚至你今天会看到，领导有可能知道信息比下属还要慢，因为下属他可能习惯了一直趴在网上，所以他知道的信息会更多。所以你发现，信息角色这个角色其实变了。然后我们说你下命令，其实要求要有权威性。但是数字化其实很大的一个变化，让个体人人都可以成为专家，所以权威性在下降。人际角色当中，我们如果使用数字化，年轻人更容易使用，所以他更擅长广泛的社交与沟通。
所以你会发现传统的这些角色其实都变了，所以我说在数字化的背景下，领导角色换成了三个新的角色。
第一个角色你得是个布道者，因为信息太多了，你要清晰地表达什么该做、什么不该做，所以你会发现今天优秀的领导者都很像哲学家。像在在华为，20万人，最核心是靠价值观一致。因为20万人的价值观是非常多元的，统合到“奋斗者”这个价值观当中，你就得有一个人去布道，任正非就是这个布道者的角色。所以好的领导人在今天就要变成这样了，你就不能下命令，你得不断地布道，达成认同。
第二，你必须是真正的设计者。你要有能力对未来具有想象，对组织具有想象，让所有人能够在组织当中产生新的可能性。你得把这个体系、产品设计出来，甚至把一个没有的世界设计出来。比如说我们现在万亿美元市值的这几家公司，无论谷歌还是亚马逊，其实就是告诉你人类未来的生活是什么样子的，把它设计出来了。
最后，你得成为伙伴，你得跟大家变成是伙伴关系，不能是上级和下属的关系。
虎嗅：亚马逊是数字化时代最成功的企业之一，它在组织管理上有什么地方我们可以借鉴的？
陈春花：为什么数字化在今天变得这么重要？数字化最大的特点是它重构了现实世界，变成数字世界，然后融合在一起，其实这个世界在变大。以前我们只有一个现实世界，就是物理世界，然后它创造了一个数字世界出来，再让线上线下融合。
你就会发现这个世界在变大，这就是数字化最特殊的地方。因为它的特殊，就会使得我们任何一个企业、行业其实都改变了空间，也就改变了它的价值运行空间。
亚马逊的价值创造就在于，零售这样的一个行业里，它运用数字技术的能力，重构了一个我们叫做零售的世界。然后这个零售的世界它用飞轮效应。在数字化重构当中两个事情最重要，一个是你能不能重构这个产业的成本，也就是数字化为什么今天对各个产业都有我们叫做颠覆或者重做的原因，就因为数字技术进来或者数据在其中流动，减少这个行业的损耗，也就让它的成本变得更加低了。
虎嗅：很多管理者会以看似开放的态度拥抱数字化时代，但实际上又是传统模式。比如一些公司的老板可能说，我们改成合伙人制，但实际决策者还是他自己。又有些互联网公司会实行OKR，但又演变成了另一种程度上的KPI。他们好像有意去改革，但实际运作中又不符合他的构想，你怎么看待这种矛盾？
陈春花：我觉得需要时间，在管理当中核心的方法是持续改善，不会一步到位。持续改善当中，首先比如说他有意愿，他的意愿就是我要向年轻人学习，我要从KPI转向OKR，我要关注的不是最终KPI的各种指标，我要关注的是过程当中怎么样能让目标和关键行为去做组合。他有这个意愿，其实已经很好了。
接下来就要给时间，因为我一直从事管理研究，自己也做管理者，管理是一个非常有意思的活动，它是一个成长的过程。我自己跟很多企业讲，你打造组织能力的时候，不能那么焦虑、着急，好像看到人家的组织特别好，效率也高，人才层出不穷，经常打胜仗，然后你就很着急。但实际上你要知道，所有这样走过来的肯定都经过10年、20年的努力，你必须得一点点去完善它。
所以今天他们初衷是好的，也有这个意愿，但是好像做着做着又做回去了，这个都是很正常的。他只要有这个意愿就好，然后就一点点往前推。
虎嗅：中国的部分互联网企业在全球越来越有影响力了。以前这些中国企业可能会模仿硅谷的管理模式，就像OKR也是一种舶来品。当下的中国互联网企业，在管理上有没有一些自主创新的模式，可以推广到海外？
陈春花：我相信陆陆续续就开始有了，其实我们过去的整个管理理论都是工业时代下的产物，在工业时代下的中国企业跟其他的跨国企业的差距是很明显的，所以我们过去管理理论的学习其实都是引进、消化、吸收，帮助了我们过去40年的高速增长。
来到互联网时代的时候，所有企业包括西方的企业，都在同一个起跑线上，因为这是一个全新的时代。它不再基于工业时代的逻辑，而是基于数字时代的逻辑。所以我们说这是一个代际，工业时代、数字化时代，这个是很明确的一个代际的分水岭。所以大家重新来到起跑线上，都在探索。
这个探索的过程当中，西方也会贡献管理理论，我们也会贡献，核心就是看什么企业走在前边。因为管理理论它首先是要来源于管理实践，所以你必须得有企业证明成功之后，你的管理方法才会被复制。
所以我觉得在现在这个发展的势头和趋势当中来讲，我还是很有信心，我们确实能够输出管理理论的。因为中国企业已经开始有些领域上走得比较快了，比如我们说终于在2019年，世界500强中国企业上榜企业数超过美国了。当然我们虽然上榜数超过了美国，可能实际上的管理运行还有距离。
但管理是一个持续改善的进程，如果持续努力变得更好，可能在某些领域上，中国企业就出来了。出来之后，我们就有机会去总结，这个总结如果它具有普遍性的规律，那就也一定能够输出。
