一
2010年5月，我在上海科技委进行项目深基坑专项方案专家评审时，突然接到了项目经理老钟的电话，问我是否有空去跟他的朋友碰碰面。
老钟曾跟我提起过，他的这个朋友在上海经营着一家建筑公司，公司的总工程师年岁已高，又患有尿毒症，准备病退，他朋友正在寻找能够接手的总工人选。他得到消息，就推荐我过去看看。
那段时间我正好过得不太顺心——因为公司的“无效加班”变得非常多，员工们似乎都在表演加班给老板看，甚至在春节放假期间也要安排值班。而值班的人无事可做，唯一的任务就是等着集团里同样没有事情可做的值班人员来检查值班情况。本就不多的个人时间被这些乏味、无聊的事情占用，让我萌生了跳槽的念头。
会后，我按地址赶了过去，现场已经有六七个人了，除了老钟，我谁都不认识。但很明显，大家都在围着一个中年男子聊天——他应该就是那家建筑公司的老板了。这人40岁上下，浓密的头发整齐地向后梳着，眼睛不大，但很亮。一身灰色西装搭配白衬衫，身材管理得也还不错，显得挺干练。
这是一次交流，也是一场面试，我坐下跟他们聊了聊，说了自己过往的工作经历和内容。跟我以往接触的那些做工程的老板们不太一样，这个老板不是暴发户，他谈吐颇有些章法，思路也清晰，还会不时地夹杂一些我听不太懂的英文词汇。他的父亲——大老板——是这家公司的创始人，当时就坐在老钟旁边的沙发上，我用余光扫过去，感觉他人长得比较黑，面容还有些憔悴。
不久之后，小老板起身约我到隔壁会议室单独交流，大老板拿出了手机，给他们公司负责成都项目的胡经理打电话——建筑施工圈子有时很小，刚才他在旁听，知道我曾在胡经理手下做过事，显然是想从侧面了解一下我的情况。胡经理是我大学毕业后去的第一家公司的技术负责人，没大我几岁，当初一起工作时我们相处得很愉快，事后得知，他自然没少帮我美言。
会议室里，小老板向我介绍了他们公司的基本情况，说公司除了国内施工总承包项目外，在加拿大也有房地产开发项目。聊着聊着，他突然抛出了一个问题：“你是怎么看待家族企业的？”
之前我在两家家族企业工作过，都算是上海地产民营企业里实力比较靠前的了。尽管如此，我对家族企业的管理方式还是负面印象更多，但碍于当天的场合，我没有把话说得很直白：“‘家族式’管理企业的方式，客观地说是有利有弊吧。如果能做到能力与岗位相匹配，那家族人员进入企业是有利于管理层稳定的。”
弊端我没有说，我想，他既然能问出这个问题，那就应该是知道家族企业的弊端在哪里的，毕竟，那些弊端就像是和尚头上的虱子——明摆着的。
这次碰面后没多久，这个小老板就托人转告我，欢迎我加入他们的公司。他许诺给我的岗位薪酬比我预想的要高一些，还明确了我每周的休息时间。除了这些，他还说可以给我配车，并表示，如果条件合适，会送我去读EMBA。
毕业十几年来，我都是在民营企业工作，虽然私人老板的能力有高低之分，但“画饼”功夫普遍都不错，他随口那么一说，我也就是随耳那么一听，并没有当真。
2011年我入职时，大老板的健康状况已经不允许他再操持公司的日常管理了，虽然他也就60多岁，但一双大手绵软无力，我跟他握手时，感觉像在握一团棉花。每次他回国和家人聚餐时，总要叫我一起去吃饭，他觉得“既然请人家来了，就别让人家觉得他冷冷清清的”。我不太好意思，但也不好推辞。多数情况下，他就坐在那里笑呵呵地看着我们吃，自己却很少动筷——因为生病，他能吃的东西几乎没有，曾经“海量”的他，连一口含酒精的饮品都不能沾了。
后来我跟公司里的老员工们熟悉起来，从他们的口中得知了大老板的故事。
80年代，他辞职下海经商，先是在老家找活儿干，后来带着1个司机、1个财务、1个工程预算兼管理人员，4人开着辆二手普桑来到上海创业。起初是挂靠在老家某建筑集团公司下面，承接点建筑安装工程业务，逐渐打开市场后，他就自己注册了公司。
恰逢上海某郊区建委下面的一个“三产”建筑公司因“政企分开”的改革原则要出售，他看中这家公司证照、资质齐全，还小有名气，于是四处筹资买了下来，之后便开始承包工程……说起来也稀奇，那个年代起家的建筑老板大多是手艺人出身，大多做过瓦工、木工什么的，大老板却没学过任何一门手艺，却能从事建筑工程管理工作。
后来，一个跟随了大老板30多年的老伙计告诉我，大老板最大本事其实是“弄人”。他脾气火爆，会在凌晨三四点就到工地，检查一圈后，5点就踢管理人员的宿舍门，叫他们起来开会。这种会通常都是“批斗会”，他几乎从头骂到尾，然后骂骂咧咧地离开。
工地管理出现了问题，项目经理得受罚，除了罚款，大老板还要求项目经理去打扫工地上的公共厕所。我跟那批老资历的项目经理喝酒闲谈，经常听他们讲起这段往事，还揶揄对方当年扫了1个多月厕所，而自己管理项目“从头到尾就没去扫过厕所”。
大老板虽然暴躁，但也有容人的肚量，比如前任总工曾是甲方的工程负责人，因为工作的事跟大老板拍桌子、骂娘。但大老板觉得他可用，最终把他笼络住，并拉到了自己的公司。
当然，大老板也不是一味地打压式管理，就在员工几近崩溃的时候，他会找方法圆回来，打一巴掌再给个甜枣。他心里有一本账，清楚地知道哪些人对他是“有用的”，不管在施工过程中跟业主方怎样死缠烂打，对那些曾帮助过他的人，他向来投桃报李，出手大方，也因此积攒下了不少人脉。
对那些尽力帮他争取到利益的员工，他在薪资待遇上也从不吝啬。确实，跟着他干，许多人一年到头神经都紧绷着，但到了年底，拿着高出同行一大截的工资还有额外的红包，所以来年还会选择继续跟他干下去。
可能是因为“严师出高徒”，跟着大老板创业的那批项目经理，除了赚到实惠，也学到了经验。后来他们陆续独立出去做包工头，都做得风生水起，甚至原来给大老板开车的“驾驶班”，也陆续走出去几个司机做起了工程。
在这种高压的管理模式之下，公司的工程交付结果是比较理想的。在90年代，公司就拿到了中国建筑最高奖“鲁班奖”，在上海的所有工程都拿到过“白玉兰”奖，江苏的工程则都拿到“扬子杯”。同行们对大老板评价不一，个人性格方面好像没谁说好，但公司做的活儿没谁说差。
从90年代开始，中国的建筑业迎来了十几年的蓬勃发展期，大老板的公司也发展得比较顺遂，到了2008年前后，大老板举家移民加拿大。据说他在加拿大的住处对面是李嘉诚的长江实业开发的一个地产项目，他受此启发，也在加拿大开始做起了房产开发项目，目标客户是移居过去的中国人。
很难想象，连普通话都说不标准的他，是怎么在那边从零开始的。
二
随着第一个项目在国外获得成功，大老板的身体也垮掉了，去医院检查，已经是肺癌晚期，不管是否愿意，他都得“交棒”给儿子了。小老板的学习能力不错，尤其是在国内外两边跑的这段经历让他的视野变得开阔，相比父亲，他的交际能力更强，也更自信。
2012年，小老板不甘心在国内只做施工总承包这类的下游业务，开始尝试自己做房地产开发，他落地的第一个项目就是山东某地的海景房。我对此很不理解——当时我家的信箱里经常会被人插上“乳山海景房”之类的楼盘销售广告，上面写着“中国人均海岸线长度只有1.3厘米”。我感觉这是一个明显饱和的市场，现在进入，能有多少机会呢？
果然，这个项目开盘后去化寥寥，最终变成了耸立在“黄金海岸”边的又一座钢筋水泥墓碑。领导层决策失误，给公司带来了巨大的损失。回想小老板主持项目决策会议时，往往是先把自己的想法滔滔不绝地和盘托出——这就相当于“定了调”，后面参会者就很难再把自己的真实想法说出来。就算有人真的说出了不同想法，如果与小老板的思路不一致，他马上就会表现得很不高兴。
把喜怒哀乐都写在脸上，这对一个家族企业的掌舵人来说是个大忌。
小老板不是“创一代”，没经历过什么风雨，他父亲还在世时，遇到重大事项，他还有个可以商量的人。可随着父亲病逝，掌管公司财政大权的母亲年事已高，他的言行就越来越缺少约束。尤其在他读完两个EMBA课程后，务虚不务实的做派就越发凸显。渐渐地，他身边附和他的人变多了，他在自己打造的“信息茧房”里听不到其他的声音。
家族企业的弊端很多，其中一个比较有代表性的是公私界限模糊，员工会把老板“惯坏”。有些同事的做法就挺让人费解，比如一些正常的差旅费用不去报销，因为“感觉没必要”。老板出国期间，有的同事会每周上门去给老板的住所打扫卫生，美其名曰“是在感恩”。还有些事情，都无法放到台面上来说。在我看来，这不像是员工，更像“家奴”。
反之，有时家族企业的老板也会把员工“惯坏”。有的同事每月拿着公司的油贴补助，一旦有个大事小情，还去拿公司的公车私用。有人在无锡的项目上工作，不住公司提供的公寓，而是每天乘高铁在无锡和上海之间通勤。小老板不在国内的时候，有些人甚至都难得在公司露面，他们在外面是否有一片“自留地”都很难说清。就算是老板的自家人，亲戚，也一样如此。他们一边负责工程的安全工作，一边又暗箱操作，承包工地上的塔吊、人货电梯等租借业务……
这些令人感到匪夷所思的事情，好像除了小老板，公司里的人都知道。
开局不利，似乎并没有影响到小老板继续深耕山东本地市场的决心。
2013年，他在山东某海滨城市的新城区拿地，想进行住宅小区开发建设。仿佛是为了一雪前耻，这个项目的建设标准不低，规划设计请的还是国际某知名建筑事务所，为了完成项目里的一个高标准的篮球场设计，公司甚至专门带着当地行政主管部门人员去美国看NBA比赛。
我驱车前往新城区查看项目，一路看到了许多烂尾楼，都是那两年“地产热”留下的产物。本地人消费能力有限，对各项配套设施远未成熟的新城区缺乏兴趣，作为一个季节性旅游特征非常明显的海滨城市，也鲜有游客会在此置业。
公司委派负责该项目的同事见到我，说自己长期驻守此地，就在我们的项目附近租了一套房生活，结果8月份旅游旺季一过，他就成了那个小区里唯一的住户了。一到晚上，小区里的几十栋楼，漆黑一片，真的恐怖。后来他主动找门卫大爷聊天，搞好关系，为的就是让大爷记得这个小区里还有一个人。“否则，我万一出点儿啥意外，死在那里都没人知道！”
就是这样一个供远大于求的市场，小老板还是义无反顾地扎了进去。
几年下来，大老板管理公司时的那种狠抓质量、进度和高压氛围消失殆尽。项目管理松松垮垮，工程利润也就越来越低。
小老板不得不开始转嫁成本——就是采用不合理的压价、克扣、拖欠材料款、劳务报酬等方式，将成本压力转嫁给下游的材料供应商或劳务分包队伍。结果就是公司的商誉越来越差，愿意与我们合作的规范商家越来越少，剩下的一些分包商为了保证自己的利润，就以次充好，不诚信经营。项目后期事故不断，又对工程质量造成“反噬”，从而进入一种恶性循环。
小老板常常不在国内，每次回国也都是行色匆匆，待上个把月就返回加拿大。我并不觉得那边有比国内更重要的事情需要他解决，可能他更享受那边舒缓的工作节奏，更为契约化的工作方式，也可能就是单纯地想要逃避什么——原来大老板建立的人脉圈子，他或疏远或背离，甚至因为没有投桃报李的利益输送，最终闹得不欢而散。他说自己“不想跪着挣钱”，但没有了这些人脉支持，公司的新业务后继乏力，施工总承包的业务也日渐萎缩，现金流开始出现了间歇性的断流状态。
2013年5月，某项目三期开工时，我们公司已经拿不出项目前期施工需要“垫资”的钱了。小老板先是决定放弃这个项目地下工程部分，忍痛割爱让给另一个标段的总包去做——这是该项目利润最高的分部工程，前期“垫资”额度也更大。
但即便我们公司只做地上部分，小老板还是拿不出那笔“垫资”的费用，无奈之下，他召集项目部及公司各个部门负责人商议，最终决定采用“项目集资”的方式进行筹款，员工可以自愿参股，未来按照比例进行利润分成。
这个模式跟当时房地产公司推行的“项目合伙人”模式颇为类似，因为员工的收益与项目的利润挂钩，大家的责任心和工作态度都大有改进。但这个模式有个基本前提，那就是公司老板要讲诚信，当项目盈利后，该拿出的钱绝不能含糊，打折扣，否则就会失去人心。
小老板恰好就犯了这个错误，事后，他不仅没有及时兑现承诺，甚至还有意做低项目利润。而参与这个项目集资的人，许多都是他的亲属或是在公司干了多年的骨干，这对公司凝聚力的破坏性是巨大的。
三
运营得举步维艰的公司，在2016年却迎来了一个转机。
经小老板的朋友介绍，公司争取到了一个与一家世界500强外资企业合作的机会。房地产在这家外资企业的主业面前是可有可无的存在，早年他们在无锡拿了一个地块，没有开发，这些年随着地块所在区域的规划调整，开发建设的时机已经基本成熟。
这个项目的开发体量对于那几年突然冒出来的“地产新贵”们或许不值得一提，但对于我们公司来说，已经是前所未有。更重要的是，对方是真的不差钱、不计较，他们在国内寻找合作方，打算合资组建项目公司，给出30%股份，让合作方来操盘——也就是说，总共近40万平方米的住宅小区要分几期开发、销售，价格确定，建设标准……都由小股东来确定。当然，这些也要提前通报大股东。
前期，小老板与对方老板接洽，我作为工程技术人员没有直接参与，不太清楚详情。总之，小老板在商谈的过程中发挥正常，最后成功地傍上了大款。同事们都觉得有点不可思议，在背后啧啧称奇：“他们怎么会看上我们这种经营状态已经岌岌可危的公司？”
合作后，我在一些场合接触过那家外资企业的老板。他已经70多岁，不善言辞，甚至有些木讷，在年会上的讲话让人不知所云，是活在自己的一套逻辑中的那种人。至于他是如何认可我们老板、并对我们公司产生信任的，不得而知，只能说“奇葩遇奇葩，总能擦出不一样的火花”。
不过他选择与我们公司合作，有一点是绝对正确的——我们是施工企业出身，可以在工程打造这个环节全力配合项目进度节点。所以后面的工程进展总体顺遂，双方都比较满意。
这个项目获益颇丰，出乎合作双方的意料。记得最初做销售策划时，因为项目周边几乎没有任何生活配套设施，而且马路对面就是家电工厂，我们都非常担心首次开盘的销售情况。当时小老板在工作例会上发动员工们购买，还给出了6800~7500元/平方米的内部优惠价格，可我们还是犹犹豫豫的。他就有些发急：“赶紧买啊，肯定赚！”
这话有些耳熟，山东那个已经陷入“死盘”状态的项目，起初他也是这么说的。
可是在2016年，全国房地产在政策催动下又迎来一波大涨，长三角的南京和苏州房价急速飙升，行政主管部门先后出台了严厉的限售、限购政策。跟南京和苏州相比，无锡本就是价格洼地，所以并没有很严格的楼市调控政策，于是一大批投资客便来到无锡寻找机会。
在投资和自住两类购房者的加持下，这个项目在推广阶段的蓄客情况就远好于预期，首次开盘的价格直接定在了10500元/平米，还是开盘即售罄，供不应求。我们作为内部人员，在开盘价的基础上最高只能拿到9.3折的优惠，最初拟定的“6800~7500元/平方米”的优惠价格，小老板只字不提了。等二、三期项目建好后，价格最高涨到了1.4~1.5万元/平方米，不过现在二手房价格又回落到了1万，且有价无市。
小老板投入不大，却赚得盆满钵满，一扫过去几年的阴霾。不可否认，跟我们公司传统的施工总承包业务相比，这样的地产开发项目赚得的利润确实可以以一当十。
如今复盘，公司之所以能在这个项目上大赚特赚，除了实实在在吃到了政策红利，还有一个原因是那家外资企业在这个项目上派驻的工作人员是失职的。我们是小股东操盘，却在左右着项目走向，合作方似乎只有一个财务总监在质疑我们的一些财务行为。但无奈，他身边都是些“胳膊肘向外拐”的猪队友，他本人性格又有些执拗，最后倒让他变得两边不是人。
这种好运气是很难复制的，小老板却不这样认为，他的心态似乎有些膨胀了，觉得这个项目之所以能大获成功，是因为他天才的投资眼光和精准操盘的结果。
都说“富贵不归故乡，如衣锦夜行”，那年年底，小老板高调地回到老家，在那个滨海小城办了一次年终总结大会，还把许多已经离开公司的老员工也请了回来，让他们一起见证这个高光时刻。这些老员工绝大多数都是跟着大老板一起打拼过的，小老板似乎是想用声势浩大的排场向他们证明，自己子承父业，完全可以挑起这副重担，并且也已经带领公司“转型成功”了。
年会那天，小老板站在台上讲话，开头一段显然是精心准备过的，之后他又恢复到了平日那种“意识流”的讲话风格。我坐在台下，感觉他说了很多，又好像啥也没说，只记得他信心满满，野心勃勃的样子。
到了表演节目的环节，他罕见地硬要拉上我们材料部的经理，也是他的大学同学，合唱了一首Beyond乐队的《海阔天空》。
四
口袋里有了闲钱后，小老板想继续转型，在新的产业方向布局。
小老板的第一站选在了日本。2018年，他带着公司几个部门的负责人去日本京都开年会，顺带一起去看京都和大阪的两个地块。
那次出差，小老板选的都是一些很有特色的住宿和餐饮。在京都的一天晚上，我们去了一家专门烧制河豚的店。这家店已经开了80多年，店主却认为这不值一提，因为在京都，百年老店比比皆是，河豚店传到他手里仅是第三代而已。
聊天中得知，店主是从京都大学毕业的，原本在一家企业做管理人员，但随着他父亲年岁已高，他作为长子就按照当地“子承父业”的传统，辞职，并接手了这家店。这家店在当地算是小有名气，经营状况也不错，但规模所限，远谈不上发大财。但店家或许就是有那么一个执念，要把这样一份家业代代传下去。
每次出行的时候，小老板几乎都走在我们这一行人的最前面，他意气风发，踌躇满志，甚至有一次直接带我们上错了新干线。晚上回到酒店，大家都很疲惫，他还意犹未尽，又拉着我们继续吃夜宵、喝酒，畅谈对未来的设想——他打算在京都和大阪投资民宿项目，赌的是2020年在东京召开的奥运会带来的游客潮，抓一波旅游红利。
日本作为国内出境游的热门目的地之一，每年从香港、台湾和上海赴日的游客已经占到日本游客的一半还多。这个市场不小，想想确实可以有一番作为。只是人算不如天算，到了2019年末，疫情爆发了，东京奥运会也推迟一年举行。到了2021年奥运会举办时，日本仍处在疫情之中，不要说游客了，街上连行人都寥寥，日本民宿项目算是凉了。
因为资金压力大，最后小老板不得不把京都的另外一个优质地块转手，虽然他万般不舍，但也无计可施。
从2019开始，小老板决定彻底拓展各种新业务领域，于是公司传统的施工总承包业务停滞了，国内也没有新项目开工。可以说，建筑施工总承包这个让他父亲起家的老本行，基本被他放弃了。
也是在这一年，他开始在加拿大大片地收购葡萄园和造酒庄，在国内的山东蓬莱和宁夏银川贺兰山东麓承包了种植土地，打算在国内也打造红葡萄酒酒庄。这些酒庄的硬件建设标准都很高，使得大量的资金沉淀其中，而红酒是需要长期投资的业务，现金流回就显得遥遥无期了。
我不知道小老板为何会选择做葡萄酒生意，直到有一次，他跟我说起了他的一儿一女。他的女儿从美国某藤校毕业，已经留在美国做建筑师了，他的儿子还在加拿大读大学。
他说：“我从我老爸那里继承了建筑公司，算是接班。但现在看来，我的女儿、儿子都不可能来接手我的房地产、建筑工程业务了。我原本还希望女儿来做，但她明确拒绝了，说只想做个‘快乐的建筑师’。至于儿子，在国外出生长大，完全不能适应国内房地产、建筑这套玩法。”
我揣测，小老板另辟各种新业务，或许是想给子女留下各种备用的领域。
虽然亏钱、失败，但他的尝试远远没有停止。他还做过服装品牌代理业务，把加拿大的某运动系服装引入国内，由他的一位“红颜知己”负责运营。起点也颇高，一开始就将专卖店设在上海南京路大丸百货和苏州诚品书店这样的地方，以保证其“调性”。但几年下来，服装业务似乎还在，门店则逐年萎缩，以至于现在还有哪几个门店开张，我都无法确定。
五
2021年春节之后，小老板的老家有个颇具规模的建筑集团公司发文，让各个分公司建言献策，共同探寻建筑业未来的出路，并着重讨论了“建二代”问题。
一直以来，建筑业都是那个滨海小城的支柱产业，规模超万亿，但“企业家人才”却是严重缺乏。有人粗略统计过，在那里，30至40岁的建筑企业负责人占比仅为5%，30岁以下基本空白。过去一直是用工荒，一线作业的工人不够用，现在建筑行业连年轻的老板都不够用了。
当然，现在这家建筑集团公司也不用再考虑后继无人的问题了——2022年12月底，他们因为1.63亿票据逾期引发的连锁债务反应，一个年产值800亿左右规模的建企航母就这样轰然沉没了。如果说这家建筑集团公司是建筑业民企浮沉的一个样本，那我们公司可能只是这个样本上的一个小切片。
我在公司任职12年，见证了这个建筑家族企业的浮浮沉沉，也见证了大、小老板两代人之间完成了一种再自然不过的家族传承。或许，创业者真的对子女的期望最大，因为他们不但把子女看作继承者，还把他们视为自己所创事业的一部分。
大老板在世时曾自豪地表示，他与儿子之间的交接是平顺的，在滨海小城的建筑圈子里是成功的。
近几年，房地产行业暴雷不断，“城门失火殃及池鱼”的事也常常发生，一批建筑施工企业因为无法拿到工程款被拖下水，陷入了债务泥潭。而我们公司因为这几年没有新开工项目，算是躲过此劫，小老板认为这是自己的“躺平”策略获得的成功，少输当赢嘛。
可实际上，我们公司在国内的各项业务奄奄一息，加拿大开发项目也开始遇到资金困难。加拿大开发的房地产项目整体利润并不高，无法跟国内房地产业相比。那边资金使用都是专款专用账户，在严格的监管之下，就没有多少可以“加杠杆”的空间。
雪上加霜的是，近几年美国为了抑制国内的高通胀数次加息，加拿大加息步调也与其保持高度一致。这对我们公司来说影响很大，因为加拿大的项目也是靠贷款维系资金周转的，原本尚属低息的贷款现在已然翻倍，大大提高了公司的资金使用成本。
为了保证这些项目的持续运行，小老板开始动用国内公司的流动资金为加拿大那边“输血”。但考虑到中加两国的汇率，总感觉力所不逮。小老板又动了不少脑筋控制那边的采购成本，比如从2022年开始，原本都是在加拿大本地采购的木叠合梁、铝合金门窗等工程材料，开始尝试在国内采购再出口。2023年春节后，甚至开始在国内招聘一线工人进行“劳务输出”。
但从我半年多接触下来的情况看，这样做难度很大。除了加拿大政府在诸多方面做了很高的贸易壁垒外，公司目前的资金状况也难以操作。小老板把国内公司的流动资金输送殆尽后，开始变卖资产，他名下的办公楼、住宅、厂房、设备基地、钢管木方料甚至车辆都在变现的范围之内。最近的三四年，这些变卖家底的钱已经是公司的主要资金来源之一了。
小老板看衰国内的经济发展前景，这个转变，在他读完两个EMBA课程后尤甚。有时跟他出差，他会翻出一些国内学者、公知、官员移民后在那边讲国内政经的视频给我看，要我看到某些“真相”。
我的眼界有限，确实无法理解为何上海的房子就不如加拿大的葡萄园更有保值、升值空间。
2023年3月的一天，我刚到公司，就接到远在加拿大的小老板的微信语音通话。我有一种不祥的预感，果不其然，小老板竟然开口向我借钱！
他电话里解释说，公司有一笔“转贷”的钱马上到期，原计划本月到账的几笔款项都落了空，所以找大家凑一下“过桥儿”的钱，就是短期周转一下。他承诺给18%的年息，只借3个月，即一个季度后就连本带息返还。
我没有马上答应，让我犹豫的原因有两个：一是这笔钱小老板不太可能按时归还——我在这家公司干了十几年，没参与过公司的那几个集体筹资的项目，但知道公司至今还没有完全退还员工参股的本金并兑现利润分红，时间最长的一个，已经快10年了；
二是公司已经出现了拖欠工资的情况——疫情这几年，公司没有承接新项目，财务上的进账项越来越少，资金链也越绷越紧，雪上加霜的是，我们自己投资开发的两个红酒酒庄项目还在施工建设中，这类项目不但回报周期长，未来收益情况也很不乐观，直到现在，公司还有一部分2022年的工资及奖金没有发放。
我没想着靠利息赚钱，更不想乘人之危，但碍于已经在这家公司供职多年，平常也确实得到公司上下的一些照顾，看到小老板遇到燃眉之急，不尽一份力会有些不安，于是我打电话跟爱人商量后，借给了公司35万。
目前，公司支付了两个季度的利息给我，但本金什么时候归还，没有任何明确信息。
都说“与老板共情是愚蠢的”，但我真的认为小老板承诺的利息偏高，无异于借了一笔高利贷。他选择这种近似“饮鸩止渴”的资金拆借方法，也颇让我唏嘘——原本经营得还算比较稳健的一家建筑施工家族企业，为何就走到了今天这个境地呢？
但回看他从2016年至今的一系列操作，我只能感叹：靠运气挣的钱，最终都靠实力赔了进去。
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