“美美与共”这个词说的是，有好东西大家要分享。我想说的是，就算是好东西，也别急着动手。
一、每个成功经验，都有时效和场景的限制
我是天蝎座，而你是精神病，咱俩不合适。——电影《地狱男爵：血皇后崛起》
人家的成功经验，哪怕你已经挑剔地研究了一遍，觉得靠谱——那也别着急动手。这事儿就像器官移植，你觉得王二的肾好，动手前，还是要先做个配型，为的是防止排异反应，万一人家是天蝎座，不适合你呢？
黑格尔说，人类从历史中学到的唯一教训，就是人类无法从历史中学到任何教训。大师也是人，难免极端，这话说得像情绪不稳定的中学老师，学生们没有那么差，人类也没有那么不作为——各类管理者多是聪明人，其实挺重视反思历史，吸取教训的。问题的根，不在人上，在事儿上，是事件的背景一直在变，这让人们从历史中吸取的经验教训，发挥不了多大作用。
当然，也不能说完全没用，如果一定要生搬硬套，副作用还是会有的。
知乎上有个谈问题的原则，叫“离开剂量谈作用，都是耍流氓”，其实“离开了条件谈效果”，也值得怀疑，同样的东西，换个地方可能就会变个样。
道理不复杂——“甲之蜜糖，乙之砒霜”，讲的是这个道理，“淮南的橘子到淮北变成了枳”，讲的是这个道理，庄子的“彼亦一是非，此亦一是非”，讲的也是这个道理。那些说了千百年大家也不长记性的道理，要么是因为反直觉，要么是因为反人性，总之听不进去。
在咨询行业多年，见识过好多优秀的企业，也对企业的文化差异有了些体感。早些时候我好管闲事，经常劝那些从宝洁离职的同事：“第一跳，就跳到民企，通常没啥好结果。在宝洁的年头越久，跌得越惨。”
是民企有问题？民企没问题，愿意花钱请你的企业，效益好着呢，是宝洁的人水土不服，也没有四下仔细观望，就觉得自己是站在了真理的那一侧，总觉得“我这个才对啊”，就不太清楚这个“对”是有时间空间条件的，大家各有各的对——这事想不明白，还真不是聪明不聪明的问题，还是因为没见识，需要一些社会的鞭打。
二、先了解，再判断，是好习惯
有一个阿拉伯的故事，说在沙漠里，路人遇到一个牵骆驼的商人。路人问商人，要多久才能到巴格达？商人没回答他，等路人转身离开，商人在他背后喊：“按你这个速度，要走三天。”
这商人是个靠谱的人，先了解，再判断，不急着随口给建议。但实际生活中，这种人不见得招人喜欢，不够爽快利索。幸亏故事发生在中东，这要是在某些地方，那个商人早就被打了，甚至，连骆驼一起都打了。
英国的艺术史学家巴克森德尔（Michael Baxandall，1933-2008），提出过一个概念，叫“时代之眼”，意思是在解读艺术作品时，要先还原一下画家当时所处的政治、经济和人文环境。环境读懂了，作品也就容易懂了。其实远在高中，历史老师就讲过这个道理，叫“时空史观”——要结合事件的时代、地理，史实，这三类信息一起，才能得出靠谱的观点，才能回答历史考卷里的“为什么明朝中后期中国东南沿海的资本主义萌芽没有进一步推动中国社会发展出资本主义制度”。
“时空史观”这个思路可以借鉴：想象当初，某企业里的这位改革者，他不会无缘无故地就要做个创新，要跨界经营，要和经销商合资，要让员工持有分子公司股份，要和某互联网大厂搞战略合作，要孵化这孵化那，当时一定是受了什么刺激——事儿都是有背景的，成事也多半要靠那个背景。
你可以尝试还原当时的外部的背景——行业、品类、市场、竞争，还原企业的背景——公司治理问题、政治问题、效益问题，在彼时彼地都有着怎样的是非。当然，这个还原需要一个思考工具。什么工具合适？
三、SCQA是个好工具
芭芭拉·明托老师的《金字塔原理》是本经典，清晰明了，满眼云山画图开，值得多看几遍，关键是跟着练。
国内还衍生出了一个培训类目，专门帮那些无法自行阅读明托老师著作的职业经理人讲结构化思考，据传收益相当不错。明托老师的书翻译得挺好，不难读，趁眼睛不花，还是自己看原著的好。
书中的 SCQA 模型是个通用思考模型，这里借用且微调了一下，此处的目的，是帮我们想清楚经验的背景，方便大家配型。先简单解释一下：
S，Situation，背景。
企业内外都发生了什么事？这些事才会引出下一步——让企业有了纠结。
比如二代接班，妈妈明里授权，暗中指挥老臣架空儿子；
比如家族企业觊觎下一代领导权，叔叔大爷堂兄弟济济一堂；
比如新人上任，前任留下一堆业绩的泡沫，不知道当挤不当挤；
比如业绩连年萎靡，职位即将不保，眼看等不到下一个财年了，等等，都是背景。
你觉得人家企业有魄力，抱互联网巨擘的大腿要破除窠臼羁绊、跨赛道超车，想学，其实人家只是在宫斗中用的一招，先借尸还魂，再树上开花，你跟着凑什么热闹？也跟着大会小会夸人家数字中台、夸人家互联网+，傻不傻啊？
C，Complication，纠结。
纠结这个词是我的翻译，书中被翻译成“冲突”。冲突不合适，纠结更合适，符合 complication 的原意，枝枝叉叉的拧巴和混乱。在消费品企业中，纠结主要有两种：
要么来自想要恢复原状，比如销量下滑、增速放缓、竞争力下降、公司留不住人、经销商流失严重、市场价格崩盘、研发和供应链江河日下。我们把这类问题叫做复原型问题。
要么来自想挑战更高更快更强的目标，想抓住哪个机遇，想挑战百亿销售千亿市值，想当行业老大或者冲入第一阵营而不得，总之都是积极向上吧。我们把这类问题叫做达标型问题。
Q，Question，提问。
提问，就是“提出一个疑问”。用“提问题”的形式，把要做的任务说出来。“用提问题的形式”，这是个重要技巧：同一个纠结，可以变成不同的提问，而提问上的一点偏差，在下一步的方案上，就是巨大的不同。这个提问的重要性，如果可以，值得敲 100 次黑板，关注思考之美在这里开出的一朵小花。
A，Answer，方案。
别人翻译成“回答”，我这里意译成“方案”，就是你打算借鉴的“成功经验”的具体做法。
你在琢磨的这个成功经验，它的出现，就是为了回答疑问，而提出的疑问， 是为了解决纠结，而纠结来自背景，是这么绕了一圈。
用 SCQA 的思路，挖掘了一下经验的底层，理解就不一样了。相当于，以前是坐在台下看舞蹈表演，就算是拍红了小手也只是傻看；现在，咱们小板凳搬到了排练厅、进了宿舍，知道了人家姑娘们是怎么排练的怎么生活的，再看演出就更有滋有味有体感了。
你 SCQA 了一遍人家经验，接下来的问题是，你觉得这个经验适合你用吗？适不适合，要看你自己要啥。
四、你真的知道你想要啥吗？
有一种憋屈的爱情叫削足适履。——佚名
经济学家对“理性”有个非常简单的定义：你知道你想要什么。
人家的经验好，但不一定能解决你的问题。你知道你的问题吗？知道啊，我自己的问题我能不知道吗？这真不一定，企业往往会错判了自己的问题，定义错了任务，或者说，没想明白自己到底要什么。这个毛病可以治，方法之一是 SCQA 的思路，重点也是 Q ——提出一个好问题。
我的经验是，当你建议别人这么做的时候，往往回复是太麻烦，没必要。多数情况，不是怕麻烦，是提不出来好问题，又不好意思承认。管理者的工作就是解决问题、做出决策，这事值得挑战一下自己，尽量多换几种不同的疑问句来提问，你会发现，定义任务是一种“可能性的艺术”，有趣，更有用。
换多少种合适？多到你觉得过分了，那往往就是刚刚好。问的 Q 越多，就越容易想明白自己要的到底是什么，然后任务也就清爽了。
举个例子，就说一个企业很愿意探讨的一类问题：公司推出跨品类新品，但销售的积极性不高。我考虑分开两个团队卖？您觉得呢？
这时候，切记，千万不要跟着去探讨“是合在一起卖还是分开卖”，一探讨就是不归路。客户直接抛出了一个方案，不要探讨方案，要把重点放到探讨“疑问”上，探讨真正的需求和任务是什么。
就拿客户原来的说法，咱们先做个 SCQA 的拆解：
S ——背景：客户推出了跨品类的新品，寻求新的增长点。
C ——纠结：销售团队的积极性不高。
Q ——提问：我是不是应该分开两个团队销售？
A ——方案：应该，或不应该。
如果应该，咱们要借鉴的经验，就是“别的公司如何分团队销售新品”。
可是，基于这个 S 和 C，Q 至少有十种问法，我再给你补上九种：
Q1：怎样提高销售团队卖新品的积极性？
Q2：怎样提高经销渠道的积极性？
Q3：怎样提高新品推出的成功率？
Q4：怎样判断这个新品是不是适合市场？
Q5：怎样处理新老产品之间可能的自相蚕食？
Q6：怎样能发挥老产品的优势带动新品？
Q7：怎样能让新品助力老产品的销售？
Q8：怎样用全新的方式来销售新品？
Q9：如果不通过现有销售团队，我们可以怎么卖新品？
你体会一下，换了不同的 Q，这后面借鉴哪种成功经验，差异是不是很大？
自己的问题，别人的经验，套同一个 SCQA 的队形，这就便于比较了。看看它们有多大程度的重合——重合度越高，适用性越强；有差异，那差得远不远？会不会影响它的作用？能不能修正后再用？
配型成功，让我们从一开始就清清爽爽明明白白。那还等什么呢，动手吧，都说好了“美美与共”的，抓紧，让花落在咱自己家。
五、小结一下
不要埋头自己发明轮子，多看看，别人有好的做法，拿来用，效率更高。这个观点，我在《谈谈经验 1：见识比智力更重要》里说过。
看到人家经验好，先弄清楚是不是真的好。错过了可以再找，误用了会死得很惨。这个观点，我在《谈谈经验2：站着不动就是进步》里说过。
人家经验好，也要和你先配个型，配型，无非是看别人、看自己：
先搞懂人家经验的背景，什么时间空间条件下，为什么要这么干；
再回头看看自己，对照自己的背景和需求，看经验适不适合自己。
文章给了个工具，金字塔原理中的 SCQA，关键是提出一个对的问题 Q，这个技能的重要性被低估了。信息不能为你所用，多半是问题提的不对。
本文来自微信公众号：谈呓录 （ID：gh_c006e5b7bfd3），作者：王烈