本文来自微信公众号：谈呓录（ID：gh_c006e5b7bfd3），作者：王烈，头图来自：视觉中国
一、朋友谈到一家企业，想听听建议
朋友给了一些背景：
这是个成熟的品类，日常消费品，购买频率不低，用户的渗透率高，差不多到头了——该买的都在买了，友商们要么品牌升级，要么互相蚕食，大家争存量市场。
X品牌，就根植在这个品类，起步年头挺早，有些资历。
看产品——早年间，论性价比，还不错。公司投对了几个偶像，挺带货的，留下了一批顾客。
看市场——生意局限在几个省里， 有大本营，在大本营里有人气。外面有大片空白市场，心里想着拓展，也的确在拓展。
看渠道——线下生意为主，从大卖场到食杂店，和多数大快消差不多，常规的覆盖和分销。
不久前开始做电商，意识得晚，但行动快。在新电商里，比如抖音、拼多多，X觉得和友商比起来，起步的差异不大，寄予厚望，给的支持也多。业绩只考核销量，不考核利润。
看客户——生意以经销为主。X给经销商30%的毛利，和同级别友商比， 这高出不少。创始人认为，这是尊重渠道伙伴。经销商伙伴也觉得这挺好的。
看组织——招聘了若干高管，来自头部外企大厂，从研发到销售。
看供应链——行业有供应链门槛，但也没高到哪去。公司在强化研发、工艺、品控，一切向着外资大厂看齐。
朋友的问题是：
1. 你来判断一下这个企业，他下一步的业绩会怎样？
2. 你是怎么判断“他会怎样”的？
3. 假如做投资，用你自己的钱，你会投他吗？
就这三个问题。
二、下一步表现怎样？那谁敢说
这可是做预测。
做预测，都是猜。你会考虑一些变量，但肯定不齐全；各变量的权重，也不好说，主要靠经验感觉；定性的，判断太主观；定量的，数据来源、统计口径和分析方法，都不一定靠谱。负责任的回答，应该是不知道。
朋友说，那就不负责地说一下。
那我就不负责任地说一下。
先说下结论：
X品牌，或许会有发展，我不确定，但我自己的钱，不会投这家企业。
不投的原因是：
他容易用力过猛，这是个不确定因素，风险大，隐患大，大到可以把自己干废。将来，如果他表现得不错，那也只是市场份额扩大，盈利水平很难上去。犯不着投他，钱有更好的投资去处。
这么草率的判断，是怎么来的？
三、三类指标，三根链条，三张网
看一个企业，如果来不及做精细分析，可以看三类指标：1. 品牌认知；2. 产品粘性；3. 渠道量利费，就这三类指标，就可以了。
只看三个，会不会太草率？草率。但可以用，不会有方向性的偏差。
你知道，论基因，人跟黑猩猩比，98%相同，2%不同，但结果差异巨大。企业之间，几个关键点的差异，已经能天差地别了。
表面上，这三类指标回答的是：
品牌有价值吗？
顾客愿意重复购买吗？
渠道是怎么把货卖出去的？
实际上，这里的每个指标，你都可以理解成一个代言人，一个因变量Y，等号后面跟着一长串aX1+bX2+cX3…… 藏着一系列要素——这三类指标，其实是其他要素的附体。
看这些指标，适当推演，能扯出三个链条，再顺着每根链条，能看到更多现象，发现问题与风险。
三个链条：价值链，供应链，资金链
第一条：价值链
价值链牵扯四个角色：供应商，生产商，经销商，零售商，于是你想知道：
每个角色的利益是多少？
横向和友商对标，利益分配合理吗？
谁掌握着价值链的主导权？
比如，在“渠道量利费”里，经销商的毛利率，就是价值链中最重要的环节，你再对照生产商自己的毛利率，已经能大致明白价值链的布局了。销售政策、品牌投入策略，他们所能调动的资源，就已经被框定住了。
第二条：供应链
原辅料、生产、仓储、配送、库存…… 于是你想知道：
每个环节的成本如何？
效率如何？
怎么统筹管理的？
比如，企业的供应链效率低，就没法做到总成本领先，只能选择做高价位产品——不是自己想走高端，是他没资格做中低端。中低端品牌考验供应链，高端考验市场部。高端产品市场容量小，用户分散而挑剔，要投重费用换取销量。最后的生意结果往往是：高毛利，高费用，高退换货，一直亏损。“渠道的量利费”，背后隐藏着供应链。
第三条：资金链
既然价值链上有四个角色（供应商、生产商、经销商、零售商），于是你想知道：
他们各自要占用多少资金？
为了自己少占用资金，他们是如何挤兑其他玩家的？
为了资金的效率，他们做了哪些战略上的调整？
比如，缺乏资金的企业，会避免做直营业务，都是经销商、代理商、加盟商运作，这时，“渠道量利费”，就会表现出不一样的特征。
如果还想深挖，链条的尽头，还能拽出几张网来。
三张关系网：供应商关系网，客户关系网，组织关系网
这三张网的共同点，都是跟着人走，是人带着网走——归根结底，生意还是人的事。
四、说说X品牌的隐患
信息有限，手里缺少“品牌价值”和“用户粘性”的数据。我不看好X，主要是不看好渠道模式。他有两个大隐患：
隐患一：渠道利润用力过猛——把自己锁死在低水平循环上
在这个品类里，经销商30%的毛利，比友商平均高出50%-100%。这是价格裸奔——只要看到给经销商超高毛利的，都是裸奔。和现实一样，裸奔不一定会死，但容易着凉，以及受伤。
好处肯定是有的：
高毛利裸奔，以这个思路拓展业务，推进快，增量大，业务拓展难度低，内部管理负担小——短期看，对内对外，都有好处。
初创企业、小型企业，生存第一，为了降低启动难度，要quick and dirty，要短时间见到效益，可以裸奔，即使副作用大，也没关系，等将来壮大了再处理。
但如果企业大了，还是这种做法，那就有问题，远远看过去，好像不打算好好过日子。关键的症结是：给渠道高毛利，成了业务的核心驱动力。
所以他的缺点就更多一些：
1. 高毛利，色不能衰
如果毛利率是核心，那么毛利率不能降。如果我喜欢你，只是因为你漂亮，你可不能不漂亮，你必须越来越漂亮，漂亮要加速，要超过我审美疲劳的速度，否则我就抛弃你。以色事人，色衰爱驰。
2. 高毛利，日后乏力
如果供应链没有飞跃，价值链上的空间也就那么多了。给了经销商高毛利率，企业自己的利润率就上不去，最后，这个企业势必一直在“薄利”，但越来越难“多销”——没资源，没有利润积累，没法做品牌投入，市场增长缺少后劲。
3. 高毛利，击鼓传花
为了动销，要让零售商愿意卖，经销商也在让利。让零售商赚更多，让团长赚更多，把自己的毛利分一部分出去，换取下级客户的合作意愿——反正有30%，还有利可让。
4. 高毛利，团队躺平
渠道毛利过高的企业，不可能有高质量的业务团队。毛利率推着产品自己走，要高水平的业务团队干嘛？团队努力干活干嘛？没必要。
隐患二：电商发展用力过猛——必定会带来价格冲击
电商业务会赚钱吗？看你自己的KA（KeyAccount）生意就知道了。
电商生意，是新一代的KA生意，所以企业会遇到20年前同样的挑战：在地理上，不受企业销售区划的约束；推广上，靠低价打折推动销量；花大量的费用买流量，差异是，买堆头、买端架，变成了钻展直通车站外引流。
拿电商和KA比，有些许不同，但并没有更加复杂。有线下KA经验，有些学习能力，用一个月能入门，剩下的核心是费用管控，其它的要么是锦上添花，要么是虚晃一枪。
全面核算一下，如果大卖场赚钱，电商可能也赚钱 ；如果大卖场不赚钱，电商一定不赚钱。两个生意都依靠精算，都是财务导向型的事——你以为你在搞市场活动，其实需要的只是算明白账。能盈利，说明你有“精算系统”在手，做啥，都可能盈利。
重视电商，要一步步来，还真急不得，谁着急都容易出昏招。快，狠，追上同行，这是手段；企业中长期盈利，这是目的。谁是手段，谁是目的，这值得反复推敲。
从朋友的信息中，看到了企业家的急迫——
1. 他挖了不少外企的人，操盘新业务；
2. KPI只有销量，没有利润；
3. 脑补一下，X能给经销商30%毛利，凭这个行为模式，他一定会给电商大量的费用。
怎么判断X的电商业务？推演一下，看看各种可能性：
基础假设
引用“社会动力学”的基本原理：
人会沿着阻力最小的方向移动——付出最少，见效最快，收益最大。
第一轮推演
假设前提：
1. 企业投入了费用，就要看回报；
2. 企业没有耐心，等不得延迟回报；
3. 企业考察经理人，主要看短期回报；
4. 人们更关心自己。经理人希望“部门出业绩”——关心的是部门的、短期的业绩，不是公司的、长期的业绩；
5. 公司里的资深管理者，看不懂电商新业务（就像当年看不懂KA业务），容易被说服，认为加大投入是必须的。
推演结论：
电商负责人会最大程度争取费用，提高线上活动投入力度，去砸短期销量。
第二轮推演
假设前提：
1. 经理人希望，用有限的费用，出更多的销量；
2. 拉新的费用，高于维护老用户的费用；
3. 通过电商覆盖新区域新用户，获客成本高；
4. 以折扣价，推动老用户购买，算下来费用率更低；
5. 在物理世界中，X的老用户，就聚集在原来的大本营市场。
推演结论：
电商的主要增量，不是来自新区域，是用额外的线上投入，拿线下大本营的量。
第三轮推演
假设前提：
1. 线上买流量换销量，是线性增长——要一直增长，就要一直买流量；
2. 平台的趋势，流量费用会越来越高；
3. 成熟市场的批发商，一定对低价货感兴趣；
4. 线上线下，谁还不认识几个淘客或者批发商朋友？
推演结论：
只要销量增长停滞，销量就会流向线下，流向成熟区域的批发商，再流入现有零售渠道，以低价争夺存量。
第四轮推演
假设前提：
1. 如果市场窜货多，市场价格一定混乱；
2. 如果市场价格混乱，经销商毛利率一定下降；
3. 如果经销商毛利率下降，进货意愿一定会下降；
4. 如果经销商掉量，公司会更重视电商的增量。
推演结论：
经销商相对掉量，电商会得到更多的费用支持，用来向线下放更多的货。
第N轮推演
1. 经销商一步步失去信心，不断掉量；
2. 公司希望线上带来更多的增量，弥补线下的萎缩；
3. 电商团队提要求，要更多的费用；
4. 线上费用的边际效用递减；
5. 恶性循环，线下渠道萎缩，线上渠道增速放缓，企业盈利锁死。
解题思路
说了问题，有解决方案吗？有一个。
破解假设前提，让假设前提不成立。
在推演中，我给出了“假设前提”，如果你可以让它们不成立——比如“企业没有耐心”——推演的结果就可能不会出现。
五、等等，还有几个机会
朋友又问，再补充三个信息，这几件事能不能成为他们的新机会点呢？
机会一：竞品内乱
竞品最近内部有人事斗争，会乱一阵，这是不是个他增长的利好机会？
——不是他的机会，是全市场的机会。
他如果抓住了，扩大了自己的份额，会不会从此上个台阶？
——有可能，但不能指望。竞品出问题，的确能为你带来短时间的增长，会让你高兴，会让你更自信，但不会提升你的能力，也没有让你更明智。只要给你点时间，你会把眼前的优势都消耗掉——机会给你的，凭能力，全还回去。
机会二：区域拓展
X虽然是老品牌了，但还是区域品牌。如果全国拓展，会不会是个大的利好？
这要看两个问题：
1. 以前拓展过吗？
现在的区域，是主动的选择，还是屡次拓展未遂，被迫龟缩成了地方性品牌？是不能还是不想。
2. 在基地市场，他的水平怎么样？
如果在基地市场，他份额很大，说明他——能力强，只是选择聚焦在局部市场，吃干捞净，这是策略选择。
如果在基地市场，份额也一般，不要指望拓展出去会好。人都是这样，当提高内涵遇到瓶颈的时候，都喜欢靠外延破局，这是典型的决策误区。单身的时候不快乐，结了婚也不会快乐。
拓展，大概率是坑，不是机会。一个在区域市场称王称霸的品牌，拓展到全国，还保持好业绩的，也是少数。根源是过度自信——你以为，你可以复制你过去的成功，其实，你只能复制做法，复制不了时间窗口和情景。时来天地皆同力，运去英雄不自由。
你是要做全国品牌，还是要健康地永续运营，手段和目的，再想想。
机会三：品牌升级
X也意识到自己的品牌低端、老化，他们想，全国拓展以后，量大了，赚钱了，再提升品牌。如果品牌形象提升了，盈利能力就会增加了吧？
——他不会有钱的。
价值链的硬伤——经销商拿了30%，电商是个无底洞，拓展要投钱，连带着供应链也要跟着投钱，资金链紧缩，注定要过几年苦日子。利润率增长，很难；等有钱后再加强品牌投入，不现实。
六、快意事，要谨慎
理性决策得到的方案，常常不招人喜欢。当年宋神宗抨击身边几个大臣，嫌他们管得太严，就说过“快意事便做不得一件”。大臣们认为呵呵，那是你的“快意事”，不是国家的“快意事”。
企业做投入，要小心那些“快意事”——就像摆在餐桌上的巧克力，好吃，想吃，不能多吃，更不能当饭吃。比如：
——市场总监的快意事，是投广告，投代言人；
——销售总监的快意事，是给毛利，给费用，加人；
——IT总监的快意事，是全面数字化，请某厂来给咱们再弄个数字中台；
——生产总监的快意事，是投资基础建设，开新厂，上新设备。
快意事，可以做，在适当的时候，是必须做的事。问题是，你不知道什么是适当的时候。
安全的做法是：每当遇到这类事，大把花钱的痛快事，决策者要警觉，要不要吃这一大把巧克力？临时解解馋，还是打算靠它长身体、促发育？
七、你吃什么，你就是什么
十八世纪的法国，出了一位美食思想家——布里亚·萨瓦兰，在他的《厨房里的哲学家》（译林出版社 2013）里，有好些名言，比如“吃菜，先吃油水大的，再吃清淡的；喝酒，先喝温和的，后喝劲大的”，以及“告诉我你吃什么，我就能说出你是什么样的人。”—— 后面这句是我的学术理想。
从“事”可以揣摩“人”。从企业的决策，可以揣摩出决策者的思考模式，这是有价值的事，也是件有趣的事。
企业家，用他的决策原则，编辑了企业的基因。企业中的重大决定，既是想做什么事，也是想办成什么样的企业，更反应了他是什么样的人。愿景使命价值观，每个企业都有两套，一套用来宣传，一套用来实际干活——用来执行的这套最重要，不用写出来，就是老板他自己。企业只能是老板的风格。
关于X品牌，罗列一下几个大决策：长期给经销商超高毛利，突击发展电商，大力度投代言人，空降一批外企大厂的人……
几个事的背后，是同一种决策逻辑：在每个领域中，都把资源猛砸到某一个驱动力上。这是“憋大招”的思路，这是他的饮食偏好，背后必定是一个暴饮暴食的胃，一颗爱冒险的头脑，一个相信“大力出奇迹”的人。
大力有好处。如果在电脑上玩“挖地雷”，一开局，一片混沌，最高效的是一顿大力猛操作，要么碰到一个好开局，要么马上踩雷死掉——死掉也没关系，反正刚开始。如果开局不错，形式很好，策略就变了，接下来要小心翼翼，步步算计，越到后面越谨慎，防止功亏一篑。
道理都是相通的。
靠“憋大招”做业务，起步时，没问题。生意上了规模，再依靠这么一惊一乍的打法，内部力量会弱化，脑子会简化，运气能帮你打下江山，也会让你一败涂地。
八、投费用，还是投资产？
我有一个简明的判断标准：企业是喜欢把钱投入在费用上，还是投资在资产上。
费用，是快投资
费用是一次性的，没有积累，但回报快。比如雇人替你考试，比如经销商的高毛利，电商的促销折扣费用，业务员的超额达标奖金。
好处是，你一投入，可能马上见效，属于“快意事”。但下一次，你要投入同样的费用——如果边际效用递减，或者费用成本提高，你要更高的费用——才能带来同样的产出。
描述“投费用”，是一条沮丧曲线（concave），像喝酒，第一瓶欢天喜地，然后就无感，再往后难受，最后去医院。
资产，是慢投资
投资产，是边投入边积累，回报慢，作用缓慢释放，成效有延迟；一旦建成资产，后续边际成本很低，能够持续收益。比如读书时学习数学和英语，比如品牌建设、系统优化、渠道基础建设、组织建设，等等。
描述“投资产”，是一条微笑曲线 （convex）——开始难，接下来更难，但过了谷底，一路向上，收益无上限。
借着朋友提到的案例，延展一下思考：
每个决策关头，我们是不是都可以先停一停，反思一下，我是在投费用，还是在投资产？未来等待我的，会是哪一副表情？
生意是这样，生活也是这样，押的都是同一个韵脚，道理都是相通的。
本文来自微信公众号：谈呓录（ID：gh_c006e5b7bfd3），作者：王烈