兴废由人事，山川空地形。探讨事对不对，多数会落回到探讨人对不对。想研究产品，得先研究它背后的产品经理。
一、说说产品经理
在 IT 领域，被投诉最多的就是产品经理。记得有个笑话，说美工跑过来找程序员，说他们的产品经理被绑架了，绑匪要 10 万赎金，要是不给，就用汽油烧死他。于是大家都急了，各尽所能呗，有的捐 5 升，有的捐 10 升……
我要说的是消费品领域的产品经理，情况也没好到哪里去，很多公司的地区销售同事们，也一直惦记着想捐点儿。
在有些消费品企业，产品经理这个职能被划到品牌经理那里了，但事儿都差不多。就拿销售经理和产品经理做个简单对比，粗线条地理解下产品经理做什么：
销售经理的基本职责是：1. 让顾客能看到；2. 想买时能买到。
产品经理的基本职责是：1. 在货架上、在屏幕上，顾客愿意拿起来你的产品，愿意付款；2. 回头一吃一用，不错，下次还买你。
谁重要？都重要。一定要较真儿，非找个起点出来，当然是产品经理。产品错了，销售都是炮灰。
二、兴趣，休闲时是朋友，商业时是敌人
产品经理岗位重要，要选对人。活不好干，人也不好选。
先转述个画家的段子：
那年我19岁，喜欢绘画并准备以此谋生。那时我以为，以我的才华和努力度，就算一生拼尽全力，也顶多做个四五流画家，画些庸俗无奇或故弄玄虚的作品，骗得几个有钱人的喜欢，出点小名、赚些小钱，但我的作品与名声都会转瞬即逝。今年我45岁，回想起当年的想法只觉得可笑——我为我的乐观而羞愧。
不喜欢这个段子，伤人。我扮演过很多角色，作为产品经理，我曾经是平庸的。但毕竟是个勤奋好学的人，多年来，一直在努力、研究、打磨、积累，截止到现在，依旧平庸。一定要说有什么长进，那进步也是有的，就是人清醒了一些，摆脱了认知失调，勇于和自己的平庸和谐相处。
扭头看看同行，有些过来人，他们乐观自信，有着 21 岁时的热情，TA们自己有孩子了就办幼教搞母婴生意，自己跑步就做运动服，自己喜欢狗就干宠物用品，自己中年了就做保健品，自己上岁数了就搞银发经济。好处是感同身受，容易激发澎湃动力；问题是“己所欲，施于人”—— 美国在全球推广美式民主的路子——总觉得自己可以代表谁。
不难总结这些聪明人的共性123：
1. 过度自信：不仅有自己坚定的观点，还对观点的正确性有十成的把握；
2. 自我中心：喜欢告诉别人，生活应该是怎样的，人民群众应该怎么活着。他说的每个词你都懂，就是听不下去；
3. 精力充沛：能力强，喜欢折腾。其中，有些人折腾自己，有些人更喜欢折腾别人。
过度自信，以自我为中心，是个人就躲不掉，只是程度问题，这是德鲁克说的。他说，人和人的差异是，有人知道这两个问题，努力避免，但防不胜防；有人根本不知道自己的毛病，无所谓躲不躲，美美的。
可他们如果做了产品经理，过度自信加以自我为中心，容易酿出执念，从而整出一些“我喜欢，你凭什么不喜欢”的产品。
用个人兴趣推动商业，这事要三思，对事本身的兴趣会干扰你对生意的判断，你会沉溺在自我叙事里，罔顾目标人群数量、消费频次、消费者教育的难度，甚至虚拟出一个消费场景。查理芒格怎么说来着？不要爱上你投的那一只股票。
三、先看对错，再说好坏
东东枪先生以前是广告人，奥美的文案出身。他画过一个象限图，这图我一直保存，还拿来当过壁纸。
图的本意是用来评价广告的，我是觉得，它可以用来评估所有的交付物，比如一份商业报告，一个产品，甚至用来检讨自己。
看这个象限图有顺序，要“先看对错，再说好坏”。光是这一句话，已经可以过滤掉一半的新产品了。如果事错了，干得越好越邪恶。这个道理放到哪里都通用，“在错误的方向上，站着不动就是进步”说的也是这个意思。
从图上看，只要做对了，就算做得不够好，那至少可以混个平庸。可是想做对，哪那么容易啊？
四、能力是实现平庸的保证
大多数产品经理都忙，手里一堆项目，线上线下开会，天天加班，Excel，PPT，认认真真工作，做出了一些无所谓对错的产品，搞了很多不好不坏的活动。按照坐标图上的定义，属于兢兢业业地瞎混。“专注跟风十余年，一直在模仿，从未超越谁。”甭管这话是评价哪个品牌，后面一定藏着个产品经理。要说他们平庸，那可算是夸他们。
不能都怪他们，晋级到平庸挺难的。首先要理解品类、用户、渠道、品牌；其次还得愿意张罗、能统筹会规划，擅长争取资源，搞定跨部门沟通。做对了这些，那就能保持平庸了？也不能。保持平庸，比达到平庸更费劲。稍微松一下懈，就堕落，把好好的想法干得艳俗，掉到丢人的第四象限，所以不能有闪失，要持续稳定地发挥……难。
表示不服。不就是不进则退吗？我用力过猛行不？我直接冲到第一象限，做到“又对又好”，不就完了吗？
第一象限，那可是个好地方。那里拼的是产品感觉，情怀和权力，还有一连串的好运气。三四个同时有，按这概率，那个地方人不多。
五、产品感觉
庄子说过一个故事：春秋时，齐国有个大木匠，叫轮扁，手艺好，但嘴碎。某天，齐桓公在厅堂读书，轮扁在院子里干木匠活儿，他边干边叨咕，说齐桓公你忙啥呢？你看书呢吧？书上讲啥了？书上说的那些玩意儿都没啥用，平庸的货色，人家高手的真东西，都是写不出来的，那是“口不能言，有数存焉于其间”。齐桓公听了就很想扁他。真话往往是挺烦人的。
轮扁说的“高手的真东西”，就是感觉。感觉，就是球员倒钩也能射门，就是诗仙喝多了提笔唰唰唰就千古名篇，没公式没流程，说不清道不明，this is what it is，没法拆解。按《好战略坏战略》的作者鲁梅尔特的说法，优秀的战略往往不能只靠走程序，有艺术存焉于其间。
头痛的就在这里，不好破解底层密码，就很难复制。反过来说，能批量复制的——比如只靠流程推出新产品——你能得到的，大多是平庸的东西，如宝洁的洗发水、洗衣粉、香皂，都平庸——不坏，只是平庸，但不妨碍能仗着肉大身沉卖些钱出来。
宝洁的产品，代码好编，都是制式化的操作，大学毕业两三年就可以操盘，一代一代新人接力，一直稳定输出，这是它最成功的地方。
记得工作之后第三年，公司安排了产品管理的培训，APLM，Accelerated Product Launch Model，模型是个大火箭，手册厚厚的一大本，写着1234，2234，过门槛先迈左脚、磕头时手心要朝上，反正什么都在里面，照着干就行。
如果心稍微大一点，好奇心弱一点，完全可以不管每个步骤到底是为了啥，有没有必要能不能变通，干就好了，这种产品经理看起来特别Know How，其实是看流水线的。对他们而言，没什么事是Skin-in-the-game，无关痛痒，下班后尽量不想工作的事。
Nielson的数据，Kantar的数据，线上线下各类全网大数据，都是管理者的义肢，是范伟从赵本山那买的拐杖，是一帮坐在轮椅里刨数据的人，写给另一帮在办公室里拄着拐杖喝咖啡的人，轮椅打算告诉拐杖，现在外面的世界咋样了。
有了它们的加持，照看产品流水线的人笃定、充实与忙碌，但不必然会带来产品感觉——有了数据仪表盘，并不能带你进入“又好又对”的第一象限。
记得当年哇哈哈的宗庆后说，他不用调研公司。网上就乌泱泱了，说他不现代了、人老了落后了——宗庆后不用调研公司，因为他一年有半年自己泡在市场里。有体感的人，腿脚利索，没必要拄拐杖，人家自己有自行车。
产品感觉，那是个奢侈品。消费品市场，放眼望去，好产品不多，优秀的屈指可数，大多数是me too，东施效颦不笑娼的货色。好在群众们也没太大所谓，就像看电影的道理，烂片才是大市场，才能满足基层群众的需要。香港导演王晶就说过，灵感是业余选手的事，我们专业的，按套路写就是了。烂片之王，收益比王家卫好。
六、感觉哪里来？
来自大量积累之后的涌现。
ChatGPT的有些能力，比如识别幽默和看懂隐喻，完全超出了设计者的规划。人家没安排这功能，可一训练完，莫名其妙地就有了。怎么来的？训练用的素材，再上一两个数量级，新能力就会涌现，不是出现，是涌现，就是没人能清晰地解释缘由，反正就是有了，就是会。
围绕一个领域，大剂量的观察、思考、研究、积累，一直占着你的带宽，驻留在内存，一点点信息都能引发你CPU的思考，这种沉浸式的领悟，会慢慢让你涌现出感觉。按孔子的话说，这是“好之者不如乐之者”，乐之者容易有感觉，Work Life Balance 的，打一份工的，不容易有感觉。我们公司的CIO蒙哥，总说“我昨晚梦到了一个算法”，这种沉迷是通往“产品感觉”的漫长捷径。
捷径上没有SOP手册，你得路过便利店就一定要进去看看，你要喜欢在各地超市里逐个端详新上市的产品，你愿意花时间在货架前观察顾客的反应，还会和TA们聊几句，每天早上刷十篇公号文章扫描各个品类的动态。你不觉得这样辛苦，你是“乐之者”嘛。
七、权力是最大的能力
做出好产品，除了产品感觉，还得有干点儿大事的情怀。
有那么一些骨骼清奇的人，就是想解决一个问题，想实现一个梦想，想通过产品告诉人们“什么是美好”。这些人，多数都失败了，日子过得贫穷且忙碌，少数幸存下来的，真的给人们带来了美好。情怀很重要，但必要不充分——更重要的是权力。
那天，同事转给我一篇文章，《东方树叶，一款“难喝饮料”的翻红路》，文章打算说说为啥别人的无糖茶不行，偏偏农夫山泉的东方树叶行，意图是好的，这个题材我也喜欢，就是没说到点上，急得我把屏幕都挠花了。
文章说，之所以东方树叶行，而别人都挂了，是因为农夫山泉水好茶好、有文化符号、有东方审美，名字起得如何跳出品牌定位啊、细分市场啊都杠杠的，消费者心智和广告的调性拿捏得如何不俗，渠道如何给力，终端管理系统如何好，渠道利润也是好香好香，云云。
文章背后的那个分析师啊，你吧，如果想说一事做得如何对，不能只说他自己怎么对，哎呀呀美得不得了好死了好死了，你得横向对标，和同业比，看看有什么是农夫山泉做对了而别人做不到的——“找共性看规律，找差异看本质”。没有这个思考原则，你综述了多少参考文章都没用。
你说的这些定位啊调性啊渠道啊，可口可乐缺吗？康师傅缺吗？统一缺吗？不缺，不仅不缺，可能更好。所以，你罗列的那些，或许可以保证不输，但不能保证赢。
作者有一事说得有道理，就是长期主义，作者说，东方树叶的成功是长期主义的胜利，我认同。问题是，凭啥你农夫山泉能长期主义，人家两乐康统们不能？人家就投机主义、撤退主义？这作者没解释，荡开一笔，跑远了，跑出服务区了，没信号了，这着实可惜。
我来补一下：
因为两乐康统们（做产品的）都是打工人，农夫山泉是钟睒睒，在位的、产品经理型的公司实际控制者。东方树叶能最终胜出，这是最重要的原因。
钟一言九鼎，别人只是NPC。农夫山泉的全套体系，从好吃的食堂，到壮观的研发中心，再到推什么新品，无非是他的《我的世界》的人间落地版。又恰巧，他是一个落在了第一象限的产品经理——钟睒睒先生，才成了长期主义本人。
农夫山泉的传奇会怎样？以后会一直传下去吗？如果靠着钟一代钟二代钟三代往下传，那一定没戏，regression，世界上最公平的力量是“回归均值”。二代可能也优秀，和他爸是没法比的。
我母亲也经常这么抨击我，“你跟你爸比可差远了”。感觉上是我高攀了。
如果转成职业经理人操盘，二代三代回去做董事局主席，怎么样？那农夫山泉就不会再有相对优势。在职业产品经理这条路上，两乐康统们应该更强。
想想一个神话终有落幕的时候，也是个感伤的事。正所谓：兴废由人事，山川空地形。后庭花一曲，幽怨不堪听。
我一直对“死”这件事感兴趣，总想知道一个人的最佳死法是什么。比如书法家文徵明，他在给一老妇人写墓志铭，写着写着，一头栽在桌上，笔洇湿了一大片纸，人就这么走了，享年89岁。这是书法家最美的死法。
沿着这个套版，产品经理型创始人，应该是这样：百岁耄耋之年，在总部会议室里，鹤发童颜地破口大骂某新品包装设计太烂，不合他心思，还又一次激动地摔了茶杯。与会者们熟练地护住自己的笔记本电脑，提防茶水溅着键盘。抬头看，老人家踉踉跄跄，跌坐回扶手椅里，瞪着新包装设计稿，一句脏话没骂完，头往右一歪，撒手人寰了。团队素质高，见状马上兵分两路，留下一哨人马筹办丧事，剩下的人去改包装，头七前必须完稿，到时候要烧给老板——这是产品经理最雄浑的死法。
八、企业家的“匠人精神”
其实，只有企业家自己最适合扮演产品经理。
他们不差钱，就是想做出好东西，他们有资源，有权力，不怕担责任，卖得再差，被评为“五大最难喝饮料”，也能持续投入，等上十年，不下牌桌，直到咸鱼翻身。如果这是个职业经理人，卖不动，投十年？那时他坟头的小树都已经一人多高了。
遇到不少喜欢谈“匠人精神”的企业家，结合我自己的感受，那多数只是自己的审美洁癖、强迫症和控制欲的马甲，给自己的“有权任性”起了个好名字。
匠人精神的近敌是废柴精神。匠人精神是，更用心地做别人都在做的事，目的是让用户满意。废柴精神的目的是为了让自己的体验更好。就算手段一样，目的变了，就全变了。
比如我，一个乙方，做事时，我往往想的不是要按合同交付给客户，而是自己得要脸，虽然结果可能一样，但目的不同，这就是废柴精神。
不过，有个洞察，这类有“废柴精神”的企业家，大多数都是极好的产品经理——他们所有的性格缺陷，放到产品经理身上，都是上天赐予的礼物：
他们敏感，因此挑剔、刻薄、善变；他们体察用户的人性，但不太关心身边活生生一起工作的人；他们也不关心别人的标准、社会的认同，他们永远过不了的只是自己这一关。
那照这个标准找产品经理，不就成了吗？
没用。美人有毛病，不等于有毛病的是美人。
一般的产品经理，即便有了这些宝贵的毛病，也没用，他们的权力不够。毛病要配上权力，才能成为商界奇才，否则只是一个职场小怪人儿。你想，就凭乔布斯的人品，他如果是你们公司的产品经理，那大伙得捐多少汽油啊？
职业经理人，想打造大爆品，受到能力和机制的双层锁定，很难，他们只能做中规中矩的行货。所以啊，如果你是老大，觉得自己的产品经理不行，弄出的东西不惊艳没特色，这个抱怨没啥意义。系统结构决定个体行为，产品经理只能这样了——他们无法承担惊艳和特色带来的职业风险，他们也不能调动配套的资源，他们也不能用十年时间等风口，大多数人会打安全牌，也只能打安全牌。
这也是为什么大公司纷纷做创新孵化器，就为了突破机制的限制——既要找到小怪人，又要让小怪人说了算。
如果小怪人自己做了老板，亲自操刀做产品，那公司的基因多半是产品导向型。这类公司，有产品洁癖的老板是灵魂，是蒜瓣对于五花肉，是韭菜花对于芝麻酱——离开了他们，往好了说是个平庸的公司，这点投资商们要注意。
九、小结一下
1. 如果你是老板，自认擅长做产品，请自己上阵，这样最好。
不要“假民主真集中”，直接让职业经理人打下手好了，至少降低沟通成本。这时，不要抱怨下属没有主动性，你一操盘，下面的人就必然停止了思考。
2. 如果你是老板，自认不擅长做产品，或真的不想上阵，要请职业经理人做产品，那就不要瞎给意见。
平时不管，冷不丁蹦出个意见，还帮人重新定了位、起了名字，又说包装调性不对，人家听还是不听？全听还是听部分？然后到底谁对结果负责？行政到底要不要干预业务？小步快跑多做测试多做迭代就是了，监控进展吧，别瞎支招。老板的本职工作，是定了大方向，然后做好支持工作，并保证自己不要成为业务发展的绊脚石。
3. 如果你是在打产品经理这份工，请保持敬畏，尽量争取维持住平庸，“先做对，再做好”。还是要心存“第一象限”，虽不一定能至，但至少心向往之。知道自己要去哪，并且走在了路上的人，是幸福的。
本文来自微信公众号：谈呓录 （ID：gh_c006e5b7bfd3），作者：王烈