一
像我这样的钢铁直男一般来讲是不喜欢街边奶茶店的——出于口味和个人形象保护的双重考量，但茶颜悦色是唯一的例外：我至今都记得5、6年前去长沙讲课，下课后顺道去岳麓山瞻仰了一番“岳麓书院”和“爱晚亭”。下山时肚子有点饿，于是忍不住买了份长沙的标志性美食——臭豆腐，大口地吃了起来。
不知是因为刚才爬山出汗有些渴，还是臭豆腐太辣，搞得我口干舌燥的特别想喝水，可四处一打量，除了隔壁的一家奶茶店没发现有买饮料的便利店，于是只好无奈地撇进去硬着头皮买了杯我一向不喜欢的奶茶——无他，纯粹为了解渴而已。可谁知这一喝，就立刻被它给俘虏了，从此只要到长沙，则必须买杯他们家的“桂花乌龙”打卡——当然，还有它的天选组合臭豆腐，这家店，就是“茶颜悦色”。
其实有时候我也问自己，干嘛一个从来不喝奶茶的人会突然一下这么粉这家店呢？你要知道那些骗小朋友排长队的营销手段对我是一点作用都不起的，我从来不会因为那家店排队的人多/网上有人制造热点/或者什么明星助阵/老板上了热搜之类的就会傻了吧唧地买他的货，所以照此惯例，我喜欢这家奶茶店唯一符合逻辑的解释就在于口味——一种说不清道不明的独特口感深深地吸引了我，让我欲罢不能、趋之若鹜。
可能是为了要再次佐证我一贯秉持的观点吧——“用户忠诚度是个伪命题”，在一路追随了这个品牌5、6年之后，因为一件让人啼笑皆非的“蠢事”，让我和茶颜悦色彻底撕破了脸，并最终头也不回地离它而去。
二
这件蠢事发生在上个月的长沙机场。当时我带儿子去新疆玩，中途飞机经停长沙，长沙=茶颜悦色+臭豆腐！这条公式几乎成了过去几年我去长沙的标准动作，因此就算经停，那也不能破例啊！于是飞机刚一落地，我就直奔茶颜悦色的机场店，想和往常一样买杯“桂花乌龙”过过瘾，可结果呢？却惹得自己生了一肚子气。
那天的故事是这样发生的：进店后首先是排队下单，接着付钱，最后拿着小票在旁边等着叫号取饮料——这是我在过去的5、6年中反复操作过的步骤，可那一天却发生了意外。和以往不同，服务员扫码收钱之后，一边递给我小票一边说了这么一番让我丈二和尚摸不着头脑的话：
“请您将这张小票拿好，稍后去和隔壁柜台的工作人员‘核销’。”
WHAT？！怎么点杯饮料还要麻烦会计做账？此处的“核销”到底是啥意思？是我理解和熟悉的那个财务意义的“核销”嘛？接下来具体的我要干嘛？是主动找隔壁的人还是被动地等他们来找我？干嘛以前不这么做现在非要增加这么个让人一头雾水的步骤呢？
带着满脑袋的问号，我手里攥着小票，一脸懵逼地闪到了旁边——因为后面还有人排队，我不好意思耽误人家下单（机场购物，你们懂的，时间很紧张）。可接下来的十几分钟时间里左等没人叫我，右等没人理我，看着身边一个个客人拿着饮料离开了店铺，我终于忍不住挤到了刚才下单的柜台，伸长了脖子不解地问服务员：
“请问我的饮料咋还没好呢？”
“你找我们的工作人员‘核销’了嘛？”服务员反问我。
“啥叫‘核销’，没人找我啊。”我疑惑地问道。
“哦，我刚才不是告诉你了嘛：下完单你要拿着我给你的小票去隔壁交给我们的伙伴给你‘核销’，否则他们是不会给你制作饮料的。”
“啊，原来现在要这么搞啊，好吧好吧我知道了。”
作者供图
虽然嘴上说“知道了”，但其实我对啥是“核销”当时仍然不明就里，也搞不懂接下来需要做啥，但最起码我知道卡在哪里了。于是拿着小票又挤到隔壁的柜台交给服务员并大声地提醒她：“麻烦你赶快帮我‘核销’，不然我要误机了！”，听到我的叫声服务员连忙接过小票凑到一台扫描仪前，只听“滴”的一声过后，她将小票还给了我，然后说：“OK，我已经帮您‘核销’了，最多五分钟就能给您做好。”
WHAT THE FUCK？！不就是扫码通知后台开始制作饮料嘛，干嘛起这么个装鬼吓人的名字呢？还特么“核销”，你怎么不干脆叫“write off”， 或者“坏账资产勾销”，再不然叫“账面价值归零”呢？！一件原本极其简单的事，却非要引用（或者发明）一个玄而又玄的财务名词，把消费者彻底搞懵，你说你抽的这是哪门子风啊？！
看到这大伙可能觉得我是不是有点反应过激了？但其实真不是，因为从我研究的专业领域（用户经营）来看，这件貌似简单的“小事”，却反映出这家企业在日常经营和用户体验的管理上犯了个极其严重的错误，那就是：
因为“过度流程化（Over-processing）” 而导致的“用户费力度”增加的问题。
三
那么何为“过度流程化（Over-processing）”？通俗点讲，就是“脱裤子放屁”；理论点地说，这叫做“生产和服务过程中用户不需要的多余工作/步骤和内容”。
举个栗子来说：菜市场卖西红柿的大妈非要搞台精确到微克的国家级实验室里专用的天平来称重；给拼夕夕生产2块钱手机壳的流水线非要去麻省理工定向招聘操作工；普通员工的出差报销审批表非要全公司从董事长到清洁工每个人的签字画押以......及长沙那个叫“茶颜悦色”的奶茶店，把消费者本来只需排一次队就能搞定的点单工作，非要分解成两次，而且还要再加上个谁也搞不懂的财务名词“核销”。
这么做对消费者最直接的伤害，是极大地增加了他们的“费力度”：“用户在购买和使用产品的服务过程中所耗费的精力总和，叫做费力度。”当费力度累计到一定程度时，用户流失就成为最顺理成章的结果——比如我与茶颜悦色蜜月期的终结。
一谈到“用户体验”，大部分的企业管理者们首先想到的一定是“用户满意度CSAT”与“净推荐值NPS”，而“费力度CES”这个概念，在国内的客户服务领域应用的公司却不多。其实这个概念以及相应的测量和管理方法，已经出现了有10多年的时间，最早是由《哈佛商业评论》上的一篇名为《让用户省心》的文章提出的。
在这篇文章中作者颠覆了服务界的一个“常识”：要想让顾客不断回头，永远对企业和品牌忠诚，那么只是做好基础工作（用户满意度）是不够的，必须剑走偏锋不断给消费者创造惊喜，这样才能通过超越用户的预期留住顾客，创造优于竞争对手的商业回报。
但事实真的是这样嘛？根据作者对旅游和酒店业75000个用户的调查，他们敏锐地发现，与其耗费巨资一味地把“超越满意”放在第一位，不如扎扎实实做好服务的基础工作，把“消灭不满意”当作重中之重，或者换句话说，将“省心省力”作为用户体验的代名词——由此他们发明了“用户费力度”这个概念。
只需问顾客一个简单的问题就能得出CES值：“你自己付出了多大努力才得到了你提出的需求或是解决了你的问题？”CES采用5分制，1表示非常少的努力，5表示非常多的努力。显然，分值越高，表示顾客越不满。
在实践应用中我们发现，在保留用户和将良好的用户体验转化成商业回报这点上，CES的效果优于CSAT和NPS。有数据表明：在付出较少个人努力的顾客中，94%的人表示将有意再次购买该产品或服务，88%的人表示会增加对该企业的消费。相反，在付出了相当大努力才得到需求或解决问题的顾客中，有81%的人会向他人传播这家企业的不良口碑。
CES之所以评估效果显著，主要基于两个原因：一是相对于NPS捕捉对于公司更加整体的印象，CES着重在交易层面捕捉客户的印象；二是它不仅捕捉积极体验，同时也捕捉消极体验。
虽然我们通常使用CSAT来衡量整体的满意度水平，但是却没有对满意度进行深度定义。NPS专注于创建一批积极的“推荐者”。而这两种指标都没有对一项服务或者产品的缺点有足够的洞察。
客户费力度指标则完美地填补了这方面的空白，它持续地将客户融入到产品或服务的提升进程中，每一项的CES反馈都对应着一个具体的互动是否满足了客户的期望（需求）。目前已经有越来越多的服务企业将“让顾客省心省力”列为重要服务方向，并制定有效的策略，成功地运用于销售和客服的实践中。
不过很明显，长沙的那家奶茶店对此表示不屑一顾。
四
为啥这么一件极其简单粗暴的伤害用户购买体验，给消费者制造不必要的麻烦（两次排队的时间浪费；因为不懂啥叫“核销”只好反复咨询服务员的精力浪费），同时也给企业增加无效运营动作（服务员要花时间解释啥叫“核销”以及指导顾客如何“核销”），降低生产效率影响公司赚钱的无价值举动，会广泛地存在于用户服务领域呢？作为一个专门研究用户经营的咨询顾问，我觉得其原因无非有以下三种：
1. 无知；
2. 蠢+懒；
3. 坏。
何为“无知”？就是企业真的不知道这么做是“脱裤子放屁”，是完全没必要/没意义/无价值/浪费大家体力精力财力的勾当。比如拿着汽油灭火/冲着小麦叫韭菜，或者把一堆内部使用的专业词汇/技术缩略语应用于外部用户服务流程，比如把“扫码备货”叫做“核销”。
什么是“蠢+懒”？知道什么是对的但是这么做对自己太麻烦，于是本能地选择对自己方便而让消费者抓狂的解决方案。比如你去银行开户，柜台让你填写一堆表格——根据其内部不同部门的要求，这些表格中有相当多的信息是完全重复的，但他们就是逼着你一遍遍地重复输入，你说难道他们内部的IT系统就不能相互分享这些信息嘛？当然能，但他们就是不做！为啥？“懒”呗！
最后我们一定要好好聊聊“坏”：为了自身的目的和利益故意做错事，如果没有条件还要千方百计地创造条件做错事，这就叫“坏”！那么企业当中为啥总是有辣么多的管理者要在用户体验上做“坏事”呢？
原因其实很简单，那就是为了“KPI”更好看；或者讲的再直白些吧，是为了让自己（上到老板下到各级打工仔）绩效达标然后多赚钱——比如将消费者排队买饮料这原本一步就能完成的动作，硬生生地给拆成两步，这么做的目的其实很简单，就是为了完成他们用以宣传的一个口号：“3~5分钟飞速出单”。（此处的3~5分钟只包括从“核销”到出货的时间，至于消费者排队点单、付款、再排队等候核销的时间统统不计算在内！怎么样，聪明吧？）
而消费者呢？却要傻傻地排两次队（第一次排队只能完成点单付钱；第二次还要再排队完成扫码“核销”开始制作产品），而且还要被动地参加一场叫做“我猜我猜我猜猜猜”的脑残智力游戏（“核销”到底是个什么鬼？），回答正确后，才能最终喝到饮料。
我不知道这篇文章茶颜悦色的老板能否看到，以及对我不太客气的点评做何感想？但我相信他们一定会找出诸多清新脱俗的理由来为自己这么做辩解，比如说下面这种说辞：
为了保证每一杯美味的饮料都是“现制现出”/“飞速出单”。
可真相呢？你快别逗了吧，搞得你们好像“消费者之友”似的。如果你们真的担心客户等候产品的时间过长，那就应该多开柜台缩短消费者排队时间；或者设计更加“用户友善”的在线自助下单工具；或者干脆直接增加制作产品的工作人员数量；发明产能更高的自动化制作工具；以及提升信息传输效率，干嘛要麻烦消费者拿着单子从一个柜台再跑到另一个柜台四处奔波呢？难道你们真的相信由客人人工传递小票的效率会高过IT系统嘛？难道你们真的相信把《会计学原理》中翻出的一个专有名词（“核销”）生搬硬造地植入购买流程就能让消费者产生品牌高潮嘛？
所以归根结底一句话，你们是既想当婊子（省钱省人工让自己便利）又想立牌坊（快速出货提升用户体验），你说这叫不叫“坏”，是不是该骂？
五
用户体验的提升，或者再聚焦点说，用户费力度的减少，就必须完全站在消费者的角度去“端到端”地设计和评估所有的业务流程。具体来讲，它包括以下4点要求：
1. 关注问题解决的连续性，保证最终结果令顾客满意。
也就是说不要转移责任！如世界顶级品牌的丽兹卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）在其“员工基本守则”（The Ritz-Carlton Basics，以前称为“黄金标准”）中有这几条：
（15）无论身处工作环境以内或以外，每一位员工都代表酒店处理顾客的问题；
（16）亲自带客人到酒店内的其他地方，避免只是指示方向；
（17）接电话若需客人等候，应先征得客人同意，并尽量避免转接电话。
因此，从头到尾，既保持流程的连续性，又尽量减少环节解决客人问题，满足其需求——“一站式”（ONE-STOP）懂吗？
2. 加强服务的“粘度”，减少解决问题的环节转换和人员转换。
海尔推出的新的管理模式中已经提出“用户粘度”的概念，也就是要“粘住”顾客，并把“粘度”与企业盈利、员工收入等工作目标紧密挂钩。一言以蔽之，就是把解决客人问题和满足需求直接列入考核指标。
3. 让用户省力，而非让内部管理省力。
归纳不满意顾客的意见，修改、调整和补充相关的管理制度和服务规范。这个道理人人都懂，但是大部分企业在实行时却会身体诚实地选择那些让自己方便而消费者费力的动作。
4. 给一线员工充分授权并开发“系统化的工具”，用以快速解决员工在处理用户费力度问题时自身费力的问题——也就是众所周知的官僚主义现象。
对此丰田汽车早在30年前就给一线装配工安装了“按灯”装置，亚马逊也偷学了这个概念给基层客服代表发明了用以解决重复性投诉问题的“按灯工单（Trouble Ticket）”和“5 WHY”工作法（详情可参阅我的专著：《用户经营飞轮》）。
最后，让我们再用提纲挈领的几句话，对本次“核销”事件做个总结性阐述：其实无论是让用户满意（CSAT），还是勾引着消费者再次购买（NPS），亦或让客户不麻烦（CES），其成功的关键就在于企业的管理者能否完全站在用户的视角来看待这个问题。
比如让我们来假扮用户问自己：如果我是个最普通的消费者，现在走进一家奶茶店想买杯饮料，请问所谓的“等候时长”该如何计算？如果你问我，则答案非常简单，那就是从我走进店铺的那一秒开始，直到我准确地拿到桂花乌龙离店为止。
至于这中间店家还要不要再细分/拆解/合并/加权平均各个环节的分段时长。说实话我根本不关心，因为这种扯淡的内部管理动作并不能给我创造任何价值，因此商家做的越多，我（消费者）就会感到越费力。更别提你还发明了个故弄玄虚/画蛇添足的财务名词，咋，是不是以后买你们家奶茶还得先去考个会计证不成？！
因此说到底，无论是无知/蠢还是坏，其根因都在于商家骨子里所隐藏着的对消费者的傲慢和漠视，这个病如果不治，那企业的生存和发展是不可能长久的。
本文来自微信公众号：Peter哥的书架 （ID：gh_cde4381bc08d），作者：张思宏