人效管理随经济寒冬的到来而火爆，成为了企业真真正正的刚需，而人效概念在国内的兴起则可以追溯到2013年左右。
时至今日，对于人效无感的HR已经几乎绝种，至少重视人效已经成为了一种主流声音。
但相对于概念的火爆，让人比较疑惑的是，很少有实施人效管理的标杆企业进入人们的视野里，而狠抓人效却不了了之的案例，倒是可以信手拈来。
总结了一下，人效管理不了了之，主要因为以下5个错误：
错误1：老板乱拍目标？No！
当前，宣传人效重要性的文章已经飘满网络，而人效对于生意的驱动作用是显而易见的。于是，老板们在接触到这类信息后，很容易产生强烈共鸣，并大手一挥下达类似“本年公司的人效要提升30%”这样的目标。
各位，有没有想过为什么一定是30%，而不是29%或31%？原因在于，老板也没谱，他们给出的是一个“概数”。这个“概数”究竟有没有可能在今年实现，这需要人力资源部门进行精算，并将精算之后的结果与老板进行沟通，把“概数”变成“确数”。
但现实中，很多人力资源部门的处理方式简单粗暴，他们没有计算逻辑，无法与老板就目标进行沟通。于是，HR转而选择借力打力，手持这把“尚方宝剑”，强行向业务部门转嫁压力，粗暴砍人、控编，除此之外，再无其他有效手段。这样的工作方式，真的是老板们认可的吗？这样的工作方式取得的人效，真的是对企业有利的吗？
其实，如果理解人效管理的原理，就会明白，每个企业在长期和短期内的人效提升空间是可以计算的。反之，如果没有理解人效管理原理而追逐人效结果，就只能走向粗暴控制人力投入的邪路。
错误2：业务单元人效一刀切
不少HR向我反馈，他们所在企业抓人效“就抓1、2个指标”，例如人均营收、人均利润等。如果我问，所有的业务单元都是用这1、2个指标吗？那他们肯定回答“是”。
其实，在我的《人效管理》一书中，我早就批评过这种谬误了——不同业务单元做的是不同生意，怎么能用相同的人效指标来衡量呢？
但HR们的回答却很实际——这样方便管理呀，况且，考虑不同业务的实际情况，我们可以在目标值的设定上予以权衡嘛。
想法是好的，但执行起来肯定会误导各业务单元。道理很简单，如果你让一个程序员和一个厨师来比厨艺，即使你考虑了程序员的专业技能不在这个领域，提出可以降低对人家的要求，但程序员拿到这道难以理喻的“考题”，心里也一定是问候了你家里人的。
天上飞的，水里游的，大家的领域不同，考核的重点不同，千万不能让一个领域的去迁就另一个领域，强行把大家拉到一个赛道上。“考核什么，就得到什么”，这是亘古不变的真理。
仔细想来，HR们坚持这种简单粗暴，虽然不能接受，但也算是情有可原。要让不同的业务单元接受自己的人效指标不同，首先要与他们就生意的本质进行共识，这显然让HR走出了舒适区。与其如此，还不如以老板的“尚方宝剑”来直接下发一刀切的人效指标呢！况且，老板要求的人效指标，只能通过这种一刀切的方式下沉下去，才能确保向老板有交代呀。如果下发的人效指标不同，这相当于改“圣旨”了，谁能保证最后汇总起来还是老板要的结果？
不同的业务，应该关注不同人效指标。精准的人效指标设定可以牵引不同的生意，推动经营。至于如何拆分指标，如何确保拆分后还能闭环公司的总目标，这就是高阶技术问题了。
错误3：中后台人效无从抓起
前台能不能跑起来，关键在于中后台职能部门的支持，但如果职能部门变成了大官僚，企业无论如何也会陷入低人效陷阱。在实践中，人力资源部门对前台业务单元下手抓人效时，对于中后台却束手无策。
有意思的是，人力资源部自身也是属于中后台部门，如果一面压榨前台，一面怠于改变，就会引发前台更大的反对声。曾有数家大型企业客户在咨询我们如何为他们导入人效管理时，都表达了对于业务单元反对或抵触的忧虑。这些业务单元，尤其是赚钱的业务单元，在企业内拥有可观的话语权，他们很容易以各种理由对抗人效管理。最后的结果，就是轰轰烈烈的运动无疾而终。
我还见过人力资源部“自残式”的“人效管理”。某企业受到国家的政策规制，业务急剧下滑，裁人势在必行。此时，人力资源部首先做了表率，从自己开始裁。最后，连业务部门都心疼他们，担心这个部门会被裁没了。可问题是，不是每个企业都大敌当前，这样的大规模裁撤显然也不会频繁发生，那人力资源部应该如何表率呢？
该不该裁撤、缩编？该裁多少、缩多少？这不是拍脑袋拍出来的，而是应该有标准。对于中后台部门来说，首先要衡量清楚经营贡献（经营绩效），其次要把经营贡献与人力投入联动起来，再次是计量出人效数据，最后才是划定合理的人效标准。
有了人效标准，中后台部门就会被激发出人效的潜能。而在此之前，所有中后台部门都会声称“忙死了”，他们“加戏”的能力可不一般。穆胜咨询的某客户企业，在疫情最后一年经营受困，于是决定投入精力来调组织、抓人效。当企业削减了中后台编制时，却发现中后台开始“抢活干”，不停强调自己的存在感。更有意思的是，他们发起的若干工作，还都强调是一二把手重视、钦点的。实际上，人家一二把手可能只是随口提了一嘴。
其实，减人、缩编只是结果、不是手段，粗暴执行只会带来鸡飞狗跳。只要遵循科学的手段，那中后台的人效潜力就远远超过你的想象。
错误4：忽略人效管理上的财报杀手
经济寒冬，老板们习惯抓业务，看财报，轻管理，他们把经营和管理看成两件事，理所当然地把人效管理的工作扔给人力资源部。但最大的财报杀手可能藏在人效管理里。他们纠结于一些关键财务指标的失败表现，却忽略了人效管理是影响这些指标的关键，可以极大程度决定财务结果。
老板们的这种思路，造成了经营和管理的“油水分离”，他们自己搞不好经营，HR们也做不好管理。他们发起的狠抓人效的运动，自然也会不了了之。
人效管理缺位意味着什么？意味着人的投入产出缺乏标准。正因如此，才会导致企业陷入了用大资源来赌大目标的畸形传统。讽刺的是，当企业把大资源配置下去，获得资源的部门却大概率不能带来当初承诺的大目标。如此一来，关键的高阶财务指标必然失控，让财务报表难看。
举例来说，一些企业现金流保障倍数（=现金流/利润）太低，这很大程度意味着企业通过赊销的方式来扩大销售额，对于应收账款的管理失控。此时，增加了大量无能的销售人员，海量投放资源，用低质量的方式来做大营收盘子，这可能就是万恶之源。此时，必须要抓人效，而且，人效指标要精细打磨。在产出上，应该关注有现金流保障的营收；在投入上，应该关注成熟销售人员的配置。
反过来说，如果我们不用人效手段而用大多数企业的传统做法，仅仅强调在应收账款问题上“收口”，就一定管不住应收账款的问题。道理很简单，低质量的销售人员存在，他们不具备出货能力，但又必须用销售额来完成KPI，必然导致大量低质量订单涌入。此时，业务部门的负责人们也会找出各种理由为他们打掩护，因为负责人们也要完成自己的KPI。说穿了，企业和员工在此时的利益是不一致的。
我坚信，财务报表的问题，最后都要在组织和人力资源上找答案。在我的视野里，财务上有若干高阶指标都能通过人效管理来改善，只要我们能找到正确的人效管理方法。
错误5：战略飘摇，人效无根
人效管理，并不是单纯地裁人、缩编、减少人工成本，而是强调把人力资源在各个业务单元和组织模块上进行更加合理的配置，从而让企业获得更加确定性的增长。
经常有人问，为什么重新配置人力资源就可以获得这种红利？穆老师你们如何能确认人家企业以前的配置就有问题？
“300%有问题。”我回答。
原因在于，企业过去的预算并不是严格按照战略来配置的。一般来说，是在前一年的预算基础上，根据企业对未来的预期，核算一个增量或减量，而后再四平八稳地分配到各个业务条线上。换句话说，战略能够传递到预算上的信息非常有限，预算基本按照“惯性”发放。人力预算以编制和人工成本为口径，是从财务预算里提取出来的，自然也是按照这种逻辑来发放。如果按照这种逻辑，那真的能支持企业的战略意图吗？
现实中，我们经常看到老板大手一挥拍下一个极具挑战的目标。但如果我们计算出过去几年的复合增长率，就会发现按照现有趋势，这个目标根本无法达成。显然，这意味着必须调整战略打法，要出“奇招”。但有意思的是，除了老板在顶层喊几句口号，各个业务条线的打法依然很传统，资源配置也不会出现任何的变化。
仔细想来，老板的口号是战略吗？不是，这只是一种战略意图，或者情怀臆想。如果他们真的如此坚定，一定会迅速地在组织上进行排兵布阵，追求落地，预算必然会有调整。现实中，99%的老板都会说“我们的战略很清晰呀”。相信我，这只是一句为自己壮胆的空话罢了。
之所以不能明确战略，一是因为人人都会习惯性地回避思考，二是因为重新锚定战略就意味着重新排兵布阵，这必然会破坏企业内既有利益格局。况且，战略的调整还不一定能够起到作用，所以，老板们就习惯一拖再拖了。
老板们的战略不清晰，于是，各个业务条线的战略也不清晰，人力资源的投入就无法重新配置，“保持现状”成为了企业上上下下都会妥协的平衡点。
你想想，如果人力投入和业务打法基本不变，那业绩目标基本就是完不成的，此时，人力资源部再按照老板的高要求下发一个“人效标准”，业务部门会不会张口就骂？