知名企业恒大以房地产业务起家,而后迅速进军了体育、饮用水、农业、健康、金融、文旅、新能源汽车等行业。彼时,这种多元化战略被奉为商界经典案例,创始人许家印也一度被舆论神化。从结果看,这种多元化发展并不顺利,由于缺乏对于诸多行业的认知和累积,仅靠资本注入形成的爆发力很难持续。


以恒大冰泉为例,销售额常年不达预期,还只能依靠大量的营销投入来维持,巨亏之下只能被低价抛售。在房地产主业上,恒大由于未能预判行业下行趋势,仍然采取较为激进的战略,高举财务杠杆,全力扩张规模,到了2020年,当许家印高喊“要用最大的决心将负债降下来”时,刹车已经踩不住了。当年恒大的总负债不降反升,增加了1000亿元。2023年7月,恒大披露的财报显示,2021年和2022年净亏损合计超8000亿元,截至2022年12月31日,总负债逾2.4万亿元。至此,恒大的多元化战略基本可以判断以失败告终。


战略对于企业的重要性不言而喻,但过去很长一段时间里,都被视为企业家灵光一现的巧思而非严谨的逻辑推演,等同于一场豪赌。这种方式产生的战略虽然也有若干的成功案例,但失败的案例可能更多。只不过,舆论喜欢造神,热衷于故事,偏偏听众崇拜强者,喜欢传颂传奇。


于是,战略管理的工具方法在很长一段时间里被高高挂起,并未得到尊重。以企业家为首的商业人士实用主义至上,不会拒绝有效的战略管理工具方法,那为何他们还会绕过这些正确的工具方法,一次又一次掉入战略陷阱呢?


带着这个问题,我们梳理了国内外近百家企业战略失败的案例,并将其归类为十余个主要原因。而后,带着这种归因框架,我们深度回溯了2018年到2023年深度服务的14家大中型企业,并进一步将这些原因聚焦为六个。我们发现,战略管理是个系统工程,若干环节的失策相互叠加,最终导致了战略的败局。


一、商业模式不清晰


大多企业没有区分清楚商业模式和战略的关系,这是战略失败的起点。学术概念里,商业模式包括价值创造(Value Creation)和价值捕获(Value Capture),这也即是我们俗称的“护城河”和“财务模型”。前者是指如何联合合作伙伴,创造高于行业一般水平、让客户惊叹的体验;后者则是指如何能够在商业生态中合理分配,让参与者都能够基于自己的贡献获得公平回报。确定了这两个要素,企业的生意才能持续成立,才有明确的赛道,才能谈战略。


举例来说,我们不能将所有做短视频创业的都称为在“短视频赛道”里,因为有人是赚带货坑位费和成交抽佣的钱,而有人是通过教别人做短视频赚知识付费的钱。大家客户不同,竞争者不同,供应商不同,怎么能放到一起谈战略呢?


现实中,大多企业没有想清楚“护城河”与“财务模型”的问题。它们的生意在短时间内由于各种特殊条件成立,如资本托底、政策利好、关系销售等,但它们却基于这种暂时的现象畅想宏大的未来。它们会在现有生意的基础上,随意加载自己臆想的、没有做到的资源或外部利好,用各种理由来证明其存在。


例如,某企业因为为甲方垫资而承受巨大的现金流压力,在商业模式设计中自然谈到了要外引金融机构进行合作。它们认为,只要自己的交易逐渐稳定,交易量逐渐变大,金融机构看懂了它们的生意,看到了庞大的盈利空间,这种合作一定能够成立。


问题是:其一,这种交易真正能“稳定”吗?所谓的“稳定”绝对不是它们自己认为的稳定,而应该是符合金融机构风控要求的“稳定”。它们又提出“大数据质押”的概念,认为只要有在线数据,金融机构就能放心,但尴尬之处在于,这些所谓的在线数据,真的遍布了交易链条的每个细节,真的能够让金融机构放心吗?


其二,交易量能够大到对金融机构产生足够的吸引力吗?事实上,即使这个交易真的能够按照这家企业的预期去成长,对于金融机构来说,也只是一笔小生意,它们当然会把钱放到自己认为的大生意里。企业敝帚自珍,但金融机构已经是阅尽千帆。你和金融机构谈梦想,人家看的是数据。


企业的这种畅想,让它们误认为自己的前景无限广阔,反而让赛道分散,很难制定出有效的战略。创业新手很喜欢说“只要是涉及××的钱我们都可以赚”,类似企业家的直觉让他们能看到太多的商机,但问题是有些商机只是理论上成立,实现需要太多的约束条件。不仅如此,由于过于乐观,企业并没有决心去解决商业模式中的瑕疵问题,这类生意必然欠缺生命力,后续乏力。


解法:商业模式的关键是以“护城河”和“财务模型”作为线索,梳理一条明确的供需关系,也就是相对明确的赛道。简言之,这条赛道要能说清楚两个问题:其一,面对什么垂直细分的“灯塔客群”做生意,要有明确的客户标签。所谓“灯塔客群”是能够照亮周边的,换言之,企业的目光应该聚焦“灯塔客群”,有了它们,自然有其他的买单涌入。其二,提供基于什么核心竞争力的产品、服务或解决方案。


当然,企业要编造出两个问题的答案很容易,但我们要求“护城河”和“财务模型”都必须是量化形式,例如,如果主张自己的产品有成本优势,那么,优势是来自规模、敏捷、技术,还是独家货源?这些优势成立的条件是什么?为什么自己有,对手没有?


海底捞的护城河表面看是服务,但实际上却是成本优势,这让它们能够负担额外的服务。这种成本优势一是来自品牌效应带来的超低租金,二是来自全产业链布局后(食材采购和配送、火锅底料和蘸料供应、门店装修和翻新等)俘获的各类利润,这些都是可以量化的。


如果老板们嫌麻烦,不相信量化,也可以用一句话来验证——“是否进入这个赛道的竞对,80%以上都无法生存?”如果答案是肯定的,商业模式就成立,反之,则应该重新梳理。


二、战略定位太模糊


假设企业已经确定了商业模式,就应该在赛道里明确战略定位,但在这个环节里,大多企业的“贪欲”依然表露无遗,它们喜欢把战略意图当做战略,提出“百亿/千亿市值”“再造一个××”等情怀口号,或者提出“布局三四线(城市)”“打造高端品类”“业务出海”“数字化转型”等业务方向。夸张的是,我曾经在多个企业看到同样的“战略”,试想,如果战略可以这么简单地被套用,那就已经证明了它不是战略。


我对战略的定义是:考虑资源有限、时间有限、竞争对手给的空间有限,只能选择灯塔客户的关键需求,投入资源进行饱和攻击,打穿打透,这样的定位就是战略(见图“企业的战略定位模型”)



道理很简单,如果不考虑资源、时间和竞对的限制,企业完全不用做战略。反之,战略之所以难,就在于它是上述几个约束变量下的求解(定位),约束变量越多,求解越难。不少行业草创时期成长起来的企业老板拒绝科学的战略定位方法,他们认为自己的灵感就是战略,这种制定战略的模式就够了。这不对,他们的成功不过是时间和竞对的限制较少,说白了,就是“做得早,对手少”。相当于一个中学生捡到一张小学生的试卷,做了90分,这不代表什么,只代表运气好。


随着行业的成熟,资源、时间和竞对的限制都会越来越复杂,这直接倒逼企业的战略定位水平。原来幸运的中学生升学了,开始面对大学生的考题了,如果自己的水平还没升级,就会面临尴尬。问题在于,他们不知道自己面对的考题升级了吗?为什么他们不肯在战略上进行明确的定位,而是持续地把那些战略意图当做战略呢?


例如,一家美妆连锁零售品牌原来在一个内陆二线城市扎根,主要依靠从日韩进口物美价廉的三四线好货取胜,加上老板夫妻亲自巡店、站店、真诚待客,传授护肤经验,在当地小有名气,目标客群是关注产品性价比的“成分党”。一旦这家企业开始向全国其他城市(尤其是相对开放的城市)拓展,并力图建立专家IP、摆脱低价形象时,这些优势就荡然无存。因为这些城市的客户并不认可它们引入的日韩小品牌(何况还要卖高价),竞对早已做过了,而老板夫妻也不能全国站店,至于所谓的护肤经验,早就随着互联网的发展被小红书等社交媒体上的攻略所取代,并不足以支撑它们建立专家IP。


简言之,原来在“本土”能够成立的战略,随着扩展到全国而根本无法实施,更何况,它们还出现了要“走向中高端”的战略漂移。这是典型的没有理解战略定位原理,且忽略了竞对、资源等条件变化的表现。它们的“布局全国”“转型中高端”“优化供应链”等所谓“战略”,都只是战略意图。


穆胜咨询的一项调研显示,中国企业的战略正变得越来越平庸(见图“中国企业战略变化”)。从2020年开始,主张将“量价并重”作为战略的企业持续攀升,直至2023年,已经有76.7%的企业进行了这样的模糊定位。反之,以“走量为主(低成本)”和“关注溢价(差异化)”作为战略的企业占比则持续下降。



我们对样本企业的深度访谈反馈,大多老板不愿做明确的战略定位主要是因为他们并没有想清楚战略。道理很简单,如果他们想得足够清楚,如果战略真的让他们看到了“一针捅破天”的广阔前景,那么就一定会全力推动战略执行。反之,如果停留在战略意图上,不敢往下明确指示战略行动的“取舍、缓急和轻重”,那就是自己没有想清楚。


有意思的是,现实中,几乎所有老板都会告诉我,“我们的战略非常清晰”。有时,这是受限于他们当下的认知水平,有时,这纯粹是给自己壮胆的一句话罢了。


解法:要找到企业的战略定位,首先应该分析影响灯塔客群购买的关键需求,而后基于这些关键需求缩小赛道,再梳理出在有限的时间内(时间限制)、利用可获得的资源(资源限制)、压制竞争对手(竞对限制)的战略级行动。这些战略级行动的聚类,形成了企业的几个战略主题,这才是我们俗称的“战略”。反过来看,在一个战略主题下,企业有若干可以展开的行动,且这些行动形成了明确的协同效应,不断放大企业在赛道内的竞争优势。


我曾提出过检验战略的两个标准,企业不妨用这两个标准来验证自己的战略(主题)。其一,战略基于不满而产生,如果上一个战略周期就提出过的,这个战略周期就不用重复,重复的应该是业务,不应该是战略;其二,战略就是要找到杠杆解,拒绝线性增长,换言之,执行了这个战略就应该带来业绩的指数级增长(见图“战略形成的指数级增长”)



三、战略解码走形式


假设在企业层面确定了战略定位,甚至给出了战略行动的取舍、缓急和轻重,但要将这个整体目标分解到前台业务单元和中后台职能部门,却又是困难重重。


现状是,大多企业的战略目标是层层分解,层层耗散,最后个体业绩的加总不等于整体结果。传统的说法是,每次上级在明确下级的战略解码时,都是一场艰难的博弈,下级会隐藏指标、下压目标、伪造数据、编造理由,这就是战略解码走偏的原因。


上述问题的确存在,但我想强调的是,上下级的博弈并不是关键,前台和中后台的撕扯才是。


对于前台业务单元,企业喜欢简单粗暴地拆解经营目标(主要是利润),这看似逻辑清晰,却在很大程度上模糊了不同业务单元的定位,导致它们只能短视地追求经营目标。对于中后台职能部门,绝大多数企业都很难找出它们与战略的直接关系,而职能部门当然也不愿意“出卖”自己,发起真正有挑战性的战略任务,于是,这类战略解码变成了日常工作陈列。不仅如此,这些职能部门还会进一步强调自己主要的定位是“维护规则”而非“(向前台)输送资源”,因为这样的定位里其业绩更难以考核。


如此一来,好好的战略已经被“解码”得变味了,前中后台承接到的解码此时都与战略无关。极端的情况是,任战略如何变化,每年解码出来的任务结果基本相同,老板们自然会认为严谨的战略解码工作没有性价比。


这种无效的战略解码还会导致组织内耗。前台的业务单元并不能自行决定经营业绩,所需的大量经营资源都掌握在中后台手上,而中后台并不承接支持前台的战略解码,它们的“官僚化”是必然的。不仅如此,职能部门为了完成自己所谓的“战略任务”,强化自己的管控地位,还会强行向业务单元分解自己的指标,这就导致前台不得不为经营以外、与战略毫不相关的任务去投入。前台业务单元和中后台职能部门都有自己的议价能力,一方是业绩的来源,一方是老板的亲信,双方的此类矛盾很难解决。


解法:一是前台的战略解码应该各有重点,该跑营收的跑营收,该做利润的做利润,切忌“既要、又要、也要、还要”。二是中后台要转变定位,从“规则维护”转向“输送资源”,找到真正能够支持前台经营的发力点。三是中后台基于发力点向前台分解的任务,要限制在一定权重内,即不能一味向前台转嫁考核压力,俗称“以考代管”。


我们更希望的状态是,为前台的经营类任务设置高权重,而为中后台分解的、有助于提升经营水平的其他任务设置低权重。中后台需要做到的是,通过积极提升赋能水平,让前台认识到完成这些任务对于推动经营指标达成的重要意义。这相当于做出赋能产品,让前台乐于选择。


这里的技术难点是,每家企业的每个业务单元由于经营压力、授权定位、战略思路的不同,都有不同的“考核权重平衡点”,即中后台渗透的非经营类任务的权重占比(见图“前台与中后台考核权重平衡点的设定”)。例如,对于一个初生期的企业,中后台赋能水平不高,不能让它们控制太高的考核权重。



四、组织设计不匹配


绝大多数企业在完成战略解码工作后,首先想到的是通过强考核来奖勤罚懒。但不得不指出的是,这种幼稚的想法是在“下跳棋”,如果不通过组织设计来校准责权,分解出来的战略任务显然无法校准、落地到合适的考核主体上。


一个有意思的现象是,穆胜咨询在辅导企业进行战略解码过程中,基本都会“揪出”组织设计的问题。正如企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred D. Chandler)所言,战略决定组织结构,组织结构制约着战略实施。任何战略的调整,基本都需要在组织设计上进行重新校准,更何况,大多企业的组织设计都会在战略解码后暴露出先天瑕疵。


对于“钱德勒命题”,几乎没人否认,但却也很少有人理解。原因在于,太多人把组织设计想得过于简单。试想,如果组织设计很简单,而战略又如此复杂,我们如何能够建立它们之间的对应关系呢?于是,大多企业的现状是,战略来回调整,组织岿然不动,直到感觉组织设计阻碍了业务效率,才会启动一轮所谓的“组织变革”。


事实上组织设计显然不简单,它是在不同维度上对企业进行分工(责)和分权(权),涉及将商业模式翻译为业务流程,将业务流程翻译为组织结构,将组织结构翻译为岗位设置。任何在战略上的调整,都应该敏感地映射到组织设计上,反之,如果这种映射没有发生,战略就很难落地。


当然,我充分理解为什么企业不愿意在战略解码之后调整组织。老板们通常认为,战略调整是频繁的,而组织应该具有一定柔性,部门、团队和个人都应该在理解战略后“自己找位置”,但遗憾的是,这种想法可能太高估了人性。组织设计是界定责权,是划分企业内的地盘,本来就具有极强的路径依赖性,如果没有顶层介入,就很难改变。即使有那种理解战略且愿意革新的聪明人敢于“自己找位置”,他们也会被强大的群体压力打回原来的位置。


走到这一步,企业老板对于组织的认知,很大程度上决定了解码能否落位、战略能否落地。


例如,某企业在经过了商业模式和产品验证后,进入到了扩张阶段,品类扩张和区域扩张是它们战略解码之后的两项重要任务,但在战略解码后,该企业对组织设计并未进行调整。原来是标准化业务模式,该企业建立了强大的中后台职能部门,扁平化指数(穆胜咨询原创的指标,由企业的管理幅宽和管理层级决定,管理幅宽越大、层级越少,扁平化指数越高。一般来说,扁平化指数<1时,代表存在组织冗余)仅为0.5以下。而现在,它们要在标准化的基础上,根据细分客群来调整产品,必然需要给予前台业务单元更多的授权。该企业显然意识到了这一点,将前台业务单元的组织机构设置得极度精简,扁平化指数高达20以上。


问题是,前台可以做到自身组织结构精简,决策高效,但它们的权力更多是来自中后台,而中后台分工细碎、层级众多,权力很难被授予下去。


说到底,这种情况下要真正落地战略,企业必须精简中后台职能部门,但对这些“身边人”,老板又怎么可能下得了决心?


上面这些都是对组织设计的高级要求,但大多企业还在犯组织设计的低级错误,它们设计的组织天然就是一个“衰减器”。这些企业随心所欲地设计分工,业务流程不畅、部门定位不清、职责不明、授权不顺,导致部门墙、隔热层、流程桶、KPI真空罩等大企业病层出不穷,企业效率低下,根本不敢奢望落地战略。


解法:将企业的战略定位和战略解码翻译为对组织设计的要求,这种要求不能仅仅是定性的,还应该是定量的。具体来说,应该基于战略,盘点业务流程、组织结构、岗位设计上的调整范围,并在扁平化指数、战斗人员占比、职能授权度、职能负载率等指标上给出范畴。


上述指标之间也有勾稽关系,稍不注意就会形成左右互搏。例如,某企业职能负载率相对较高,但却同时设置了较低的职能授权度,这意味着前台部门必须等待职能部门的指挥,但职能部门却陷在自己的工作中自顾不暇。正因如此,我很难理解大多企业在组织设计上的随意。当我们用量化逻辑来看组织,会发现这是一道“地狱级难度的数学题”。


除了技术层面的处理,老板还必须下一个组织调整的决心,甚至要将组织调整作为一个按财年进行的常规事项,借以帮助员工建立心理预期。组织调整相当于敲打铁锈、锻造结构,越常做越好做,越少做越难做。这句话,可能只有经历过切肤之痛的人才会明白。


五、预算逻辑成死结


当企业确定了战略定位,并将各项战略级任务解码到校准后的组织里,接着,就应该为承接战略级任务的被考核主体(部门、团队和个人)配置资源。但大多企业的预算模式太过传统,根本无法承接战略。


一方面,它们更喜欢找平衡,维护过去的组织架构和分配格局。当前,企业采用的是“增量预算法(the line-item budget approach,也叫‘调整预算法’)”。首先,老板会根据“期望的目标”和“企业的家底”,提出一个大概的方向,而后财务部门根据上一年度财务报表反映的实际情况,结合本年度的收支预估,对老板的想法进行反馈,匡算一个大概的“预算增量包/减量包”。最后,将“预算增量包/减量包”按照上一年度的分配格局,经过一些简单的讨价还价后,分解到不同部门。


与此对应的模式是零基预算法(Zero-base budgeting,ZBB,最初是由德州仪器公司开发),即在编制预算时,对于所有的支出均不考虑以往情况,而是均以零为基底,从根本上研究分析其必要性。从道理上讲,这种预算模式显然更加科学,但为何实施零基预算法的企业依然寥寥可数呢?


因为这类方法会破坏预算分配的现状,让财务和人力部门(负责分配财务预算和人力预算)成为众矢之的。所以,在现状基础上分增量包/减量包是最稳妥的。这里,主打的是人情世故,而非效率,但这种分配显然不是战略,如果把资源像撒胡椒面一样“照旧”撒下去,哪里谈得上什么战略思路?哪里可能体现战略调整?


另一方面,更大的问题在于这种预算根本是不可控的。一般来说,一个部门的预算投入会对应一个业绩目标,但由于是半年、年末才会进行考核,发现业绩不能达标时,预算已经花出去了。这种“时间差”让人有机可乘,于是出现了大量部门负责人讲故事,承诺“大目标”,骗取“大预算”的现象。当然,有时这些故事也是被逼出来的,许多老板也喜欢拍脑袋定下一个不可能完成的业绩目标,再豪放地给人给钱。


有人会问了,老是骗取预算资源,最后不能完成业绩目标,这种方式不会损伤部门负责人自己的信誉,耽误自己在企业内的发展吗?事实是,在既定目标下,更大的预算显然能够提供更大的保障;另外,更大的预算也是部门负责人的势力范围,他们必然是“寸土必争”。实在完不成业绩目标时,他们也可以找到各种理由,如其他部门不配合,外部市场环境差等。而对于这些理由,企业很难证实或证伪。最后,老板被“反向PUA”了,会认可他们的理由,认为换一个人也不一定能解决这个问题,于是对绩效考核进行“模糊化”。这种妥协的结果是,明年这种情况还会循环上演,企业最后无限内伤。


进一步看,即使部门负责人拿着“大预算”,打下了“大目标”,他们就真的是英雄吗?恰恰相反,他们可能是“伪英雄”。完全由资源“催肥”出来的业绩,很可能是昙花一现。例如,互联网企业在发展早期看重用户数,但用买量逻辑形成的用户许多是休眠用户,这种KPI的数字,你给资源就一定有,资源一收紧,数字立马就塌陷了。这种“催肥”业绩的方式,显然也不是在落地战略。


解法:一方面,企业应该坚决使用零基预算法,建立资源配置和战略级任务之间的强关系。另一方面,企业应该实施动态预算管控法,即实施效能管理(Efficiency Management),也就是说,不是划拨预算包,而是下放人效(HR Efficiency)和财效(Financial Efficiency)两个政策包。在效能管理下,被考核者必须完成业绩目标,才能获得相应的人、财两类资源配置,在此之前,都相当于在进行负债经营。当然,超出效能标准而结余的人、财两类资源,被考核者有一定比例的分享权,而未能达到效能标准而超支的人、财两类资源,被考核者需要接受一定的惩罚。


这个思路几乎能够得到所有老板的认同,HR等执行者似乎也一听就懂,但当他们摩拳擦掌后,却很难有所作为。原因在于,效能指标选择、目标基线划定、横向难度平衡、过程动态调整等高阶技术,都很难由人力资源部来解决。


六、考核技术太幼稚


如果企业在科学方法的指引下解码了战略,调整了组织,划分了预算,就应该考虑绩效考核的问题了。这一步恰恰是最容易被忽略的,因为大多老板认为它太过细节,应该是HR们去完成的事情。


不得不指出的是,尽管人力资源专业的学科教育和职业教育里专门设有“绩效管理”这一模块,但讲授的技术过于抽象和陈旧,在实践中很难应用。形象点说,一教都会,一用都废。HR照本宣科的结果是,企业不仅会付出巨大的考核成本,还无法确保考核的相对公平。


这些问题再叠加之前几个环节的问题,久而久之,会让员工对绩效考核产生一种本能的失望,某些职场老鸟甚至会以看透一切的态度抛出“绩效本来就无法考核”的观点。


不妨举几个典型的例子。整体上,几乎所有的企业都在使用类似平衡计分卡的加权模式来计量得分,即在各个维度上形成十几项任务(定量的指标或定性的目标),再根据重要性来分配指标权重,绩效得分即为加权结果。如果权重被平均分配,每项指标不过7%~8%的权重。这样的考核看似平衡,但又怎么能体现考核导向呢?现实中,某些指标不能达成,被考核者直接就放弃了,反正还有其他指标来兜底。严重的情况下,被考核者甚至直接放弃财务类和客户类指标,而主张自己在流程类和组织类指标上有贡献。这真的是企业需要的结果吗?


单项上,如果确定了某个定性目标(Objective),应该如何评估完成情况?如果确定了某个定量指标(KPI),应该如何计量其得分?例如,设置毛利3000万元是达标线,那么,3600万元又该计量多少分?这个指标的计量规则,又如何与其他指标配平难度?因为如果不配平,被考核者可能转向做容易的指标。这个业务单元的计量规则,又如何与其他业务单元配平难度?因为如果不配平,可能破坏企业内的管理公平性。


好的考核技术可能强化战略导向,但坏的考核技术则会模糊战略导向。一旦上述技术问题无法解决,企业就会陷入一种尴尬——既无法取消兴师动众上马的绩效考核,又知道这种考核是没有意义的,于是,只能认认真真走过场。


例如,先让员工自评,再做360°评估,最后由上级根据感觉来定绩效评分。当企业启用这种防御式的考核方式(为了在程序上实现看似的公正)时,绩效考核就彻底与战略无关了。这种评分的结果,必然是平均给分,被考核者之间拉不开差距。


穆胜咨询的定期抽样调研显示(从2020年起,穆胜咨询每年定期进行一次调研,抽样700家以上的有效样本,并形成《中国企业人力资源效能研究报告》),2020年到2023年期间,中国企业的激励真实指数(穆胜咨询原创的指标,衡量绩效得分中实际变动部分占总分的比例,用以刻画企业的绩效考核是否真刀真枪。一般来说,激励真实指数<5%时,企业的绩效考核就像是没有实际作用的牌匾)一直处于5%左右的低水平状态,平均给分已经是常态,且在近年开始走低(见图“2020~2023中国企业激励真实指数变化趋势”)



解法:首先要确定定性目标和定量指标的“考核尺”;而后要确定不同指标评估之后的加总计算原则,即“计量法”。对于“考核尺”,刻度既不能太细,也不能太粗,要符合被考核者的认知。某些企业针对定性目标考核里程碑,用五点计量法来考核,但结果一定是绝大多数结果都落在中间档(第三档),这就是刻度太粗。对于“计量法”,应该对任务进行分类分级,确定主干指标、红线指标和调节指标,形成指标之间的过滤、嵌套、互锁等计算关系。


这种设置应该考虑实施成本,应该从易到难,而不应该追求一蹴而就。如果用技术解决了公平性问题,却带来了更大的实施成本,那就得不偿失了。另外要提醒的是,即使最开始时将规则设置清楚,被考核者也挑不出毛病,但真正考核起来后,绩效不好的人仍然会大喊“不公平”。所以,还应该针对考核技术进行事先的培训和宣贯。


七、战略风险自查与行动路线


前文的描述之后,我们不难发现,战略失败不是因为单一问题,而是因为多个问题综合的结果。现实中,企业老板大多喜欢单一归因,这也限制了它们对这一问题的认知。


我们以前服务的一家中型企业,沐浴行业红利,企业快速发展。老板坚信,业绩不好,就是没有找到强人,没有给予激励,他的口头禅就是“是不是钱没给够?”在这个判断里,他绕过了商业模式、战略定位、战略解码、组织设计、预算管理和绩效考核,直接把所有的问题都归结到了“能人”上,又把激活“能人”的方式归结为简单的物质激励。


结果就是,该公司通过股票、期权、年终奖金、项目提成、绩效工资等方式发了很多钱,但员工的积极性还是不足,还老是埋怨“钱发得不公平,真正对公司有贡献的人没有得到应有的激励”。


显然,这位老板激励的诚意释放到了错误的地方。没有从商业模式到绩效考核一层层地传递,企业绩效考核很难做好,而没有绩效考核作为激励的基础,钱会越花越多,但战略还是无法落地。


所以,企业必须在六个环节里找到问题所在。我们代入了穆胜咨询深度跟踪的14个企业,计量了6个环节对其战略失败的影响,影响程度的计分采用5档法,分别代表“非常大(5分)、较大(4分)、一般(3分)、较小(2分)、非常小(1分)”。我们选择了两个不同视角的调研对象,提出了“如果该企业战略失败,上述环节可能形成的威胁程度有多大?”的问题,让它们进行专家打分:一是企业外部视角,即参与项目的咨询师(不包括我);二是企业内部视角,即熟悉企业情况的老板或高管。


我们发现,两个群体的打分出现了明显的对称分布(见图“两个群体对于战略失败的复盘对比”)。简言之,企业老板或高管坚持认为是后续的“执行阶段(组织→预算→考核)”出了问题。


一位老板的观点颇具代表性,他认为:“战略机会转瞬即逝,战略的制定本来就讲究效率,都是方向大致正确,而后面的组织设计、预算管理和绩效考核,应该具有纠错功能,能让战略越来越准确,越来越清晰”。据此,他们对人力和财务职能提出了不同程度的批评,认为不够称职,不仅不能理解战略,还缺乏专业性。老板们的这类认知还会进一步延伸到整个人才队伍上,进行无比简单的归因。正如,某家电企业知名女企业家在谈及自己多元化布局失败时,笃定地说,战略没有问题,是“执行力”出了问题。



服务这些企业的咨询师们则认为是前序的“战略阶段(商业模式→战略定位→战略解码)”出了问题。他们几乎能指出这个阶段企业犯的无数常识性错误,并对老板们所谓的“快速决策”表示不解。在他们看来,所谓的“快速决策”根本没有必要“快到草率”,这只是为了回避思考而祭出的借口罢了。况且,当“战略阶段”的问题滚雪球似地传递到“执行阶段”,人力和财务依靠自身的能量,很难力挽狂澜。例如,某些企业因为“战略阶段”的问题太大,甚至根本不能导出有效的KPI,根本没有机会去施展考核技术。


这两类观点,我支持后者。道理很简单,当理论上从前后端都能解决问题时,我们需要思考哪种解决方式的投产比更高,即付出更低的成本和产出更大的收益。显然,一步一个脚印用科学的方法解决战略问题,防患于未然,可能更符合这一标准。


这个问题也让我回忆起与海尔前CEO张瑞敏先生的一次交流。他给我讲述了一个管理寓言(fable):中国某一时期,有两个同时履新的地方官员,两人执政的当地都是洪涝灾害频发,但两人的执政思路却是天壤之别。其中一人是做好防洪的基础建设,如疏导水流等,于是洪涝灾害并未发生;而另一人则是疏于管理,等到洪灾来临,则冲到一线抢险作秀,体现爱民如子。结果,后者受到了上级的嘉奖,而前者则直接被忽略了。


这个故事里,表面上是有人在投机,深层里说明“短期主义倾向”可能是建立科学管理的最大障碍。不是吗?在战略管理上,有多少老板拒绝科学,而喜欢波澜壮阔,喜欢力挽狂澜,喜欢仪式感?德鲁克说过,真正卓越的企业,往往是波澜不惊、乏味和枯燥的。


回到现实,如果“短期主义倾向”是当前中国商业环境中的主流,那我们的批评显然不会改变什么。实际上,当我们质疑一位老板所抛出的商业模式或战略设想时,对话就已经结束了,何谈为其赋能呢?从咨询师的角度出发,我们更应该视“短期主义倾向”为约束变量,思考更为实际的解法。


我们建议,老板首先对自己的企业进行“战略风险自查(见表)”。这张表格中,我们将前面六个环节里的风险进行了简化,在每个环节归纳出两个风险,老板们很容易将自己的企业代入进行评估。我们有理由相信,由于形式是“自查”,老板们更容易面对真正的问题。



如果上述问题的得分小于36分,那么,这些企业显然对于战略的风险无感,并不愿意去改变什么,尽管风险很大可能依然存在。一旦上述问题的得分大于36分,企业就可以寻找切入点,实施行动。


首先,忘掉商业模式和战略定位这两个环节。这两个环节的风险,老板更喜欢自己去思考消化,他们不喜欢引入所谓的科学方法来解决。现实中,即使老板们引入咨询公司实施战略制定类咨询项目,最终大概率也会是不满意,即使这些项目已经把老板们心里的战略思路翻译了出来。


其次,忘掉绩效考核这个环节。这个环节的风险是堆雪球的结果,根本就无法解决。即使引入科学方法,纠正技术问题,绩效考核最终也会被高高挂起。


最后,把目光聚焦在战略解码、组织设计和预算管理上。自查表中,这三个环节中哪个得分最高,就选择它作为切入点。在战略解码、组织变革和效能管理中三选一。如果三项得分相当,上策做组织变革,中策做战略解码,下策做效能管理,因为组织最能上承下达,盘活全局。无论从哪个环节切入,最终都是为了拉通六个环节的链条,从“头”解决问题,解法从本质上是一致的。


对于企业来说,“战略”不应该是老板的灵光一现,也不应该是不落地的口号或情怀,应该是一种闭环管理的能力,需要企业突破层层关隘,再进入一种高维空间。要建立这种能力,技术层面的问题当然需要解决,更需要的是老板的认知、格局和韧性。


当前,经济宏观增长降速,大多数产业红利消失,企业的增长不再可能依赖“惯性”。战略的闭环管理能力可以让企业将有限的资源进行更加合理的投放,获得确定性增长,也许,这才是企业熬过寒冬的底气。