近日，快手内部发布邮件，宣布公司开展新一轮架构调整，涉及主站、电商、商业化等15条业务线，有媒体称其“是快手自2021年上市以来最大的一次组织架构和管理层调整”。
今年以来，快手持续不断地调整组织架构，可谓非常积极。根据公开资料，从8月起，重要的组织和人事调整就多达3次。
8月，调整职级体系，包括改革职级体系、压缩职级数量等。
10月，宣布CEO程一笑兼任董事长。
11月，王剑伟出任电商事业部负责人，兼任商业化事业部负责人，直接向程一笑汇报。
按照常理，组织架构涉及公司整体最基本的责权利分配，一般不宜频繁变动，快手的做法实属出位。难道，快手慌了？
一、部门合并，重视招聘房产业务
具体来看，这次调整主要涉及以下四个方面：
快手主站——多个存在交集的部门合并，将旗下4个子部门按照用户使用模块重组为直播、短视频、生产与社交三大平级部门，直接向主站负责人于越汇报，信息透明度增加；取消原先负责所有产品的产品部，将旗下子部门提升层级；新成立孵化产品部，原搜索业务部更名为搜索产品部。
商业化事业部——此前，快手商业化事业部最核心的业务是本地消费部门，在这次调整中，原本的消费部门更名为招聘房产业务部，部门负责的主要业务从到店美食、酒旅等本地生活服务，调整为快手平台的招聘和房产相关业务。
电商事业部——原隶属商业化事业部的负责中小商家商业化、达人生态业务的部门被移入电商事业部。
运营部——8条业务线压缩至4条，新成立作者与内容生态业务部，原娱乐业务部更名为文娱业务部。
此次结构调整后，其一，快手业务方向转移，将招聘和房地产视为下一个关键增长点。其二，在电商业务上，快手开始聚焦火力，即“将能够闭环电商业务的模块都放在了一起”。其三，精兵简政，公司由内容为主，开始大步走向商业化，从组织整体来看，管理更加扁平化，跨部门之间的协作也会更顺畅。
图1：快手主站组织架构调整图，注：部门名称后含*即为主站新成立部门，资料来源：穆胜咨询、网络资料
二、内忧外患，寻求新增长点
快手在这时候进行组织结构调整，主要有以下几点原因。
1. GMV增长乏力
数据显示，自快手电商板块2018年成立至今，快手电商年度GMV（商品交易总额）呈现递增的趋势，但考虑近期数据、结合GMV增速，可以看出形势并不乐观（如图2）。2021年至2022年，快手电商GMV增速仅为32.5%，GMV的增长乏力已成事实。2023年前三季度，同比增速为32.6%，依旧没有起色。
图2：快手GMV及GMV增速图，注：2023年前三季度GMV增速为同比，资料来源：穆胜咨询、快手财报
除此之外，对比快手两个口径的人效曲线（如图3），人均GMV的增速在上涨，但是人均净利润的增速（亏损收窄）却较为平缓，说明其电商业务销售（到利润）的转化率在降低，或者说销售成本在增加，流量难以变现仍是快手的一大痛点。其人员的工作重心依然放在了做大规模，而非做大利润上。在兴趣电商赛道已经走入下半场、各大企业疯狂收割的时点，这种工作重心的锚定可能并不准确。
图3：快手人效对比图，资料来源：穆胜咨询、快手财报
2. 寻求新的增长点
快手的业务主要分为三大板块，包括线上营销服务（广告）、直播、其他服务（包括电商）。曾经的快手依靠直播业务起家，2019年直播收入占总收入的比重高达80.4%。近年来，快手的直播收入虽保持平稳增长，但现在，其收入占比已经下降至35%以下。
图4：快手直播收入占比变化图，资料来源：穆胜咨询、快手财报
也就是说，快手寻求新的增长点迫在眉睫。
此次调整中，快手将此前最为核心的本地消费部门更名为招聘房产业务部，足以看出其对房产业务的重视。自2022年快手投入到房产业务后，成绩有目共睹，2022年快手房产业务GTV（总交易额）突破了100亿元，甚至仅今年第三季度的房产交易额就达到140亿，超越了去年全年的交易额。
财报数据显示，2023年第二季度，快手实现了自上市以来的首次盈利，净利润为26.9亿元；第三季度快手总营收同比增长20.8%至279.5亿元，净利润为31.7亿元，连续两个季度实现盈利。
房产业务毫无疑问成为了当前推动快手增长的一大新“杠杆”，即使房地产行业整体低迷，快手的房产业务仍旧飞速发展。但这个杠杆还能持续多久，是否会像曾经的淘宝房产、京东房产一样昙花一现，还有待验证。
3. 竞对的压力
除此之外，抖音的强势崛起也令快手倍感压力。
QuestMobile数据显示，截止到2023年9月，抖音和快手的月活分别为7.43亿、4.57亿，同比增速均为5.1%，但由于基数不同，两者的差距进一步拉大。反映到财报数据上，两者的对比更为明显，第三季度，抖音营收高达1860亿元，而快手在同期的营收仅为279.5亿元。
图5：抖音和快手月活跃用户规模增长图，资料来源：穆胜咨询、QuestMobile数据库
一方面，随着国内短视频的兴起，抖音平台的竞争力与日俱增。另一方面，面对直播行业的规范化和主播的流失，作为曾经直播领域的一哥，快手急需作出一定改变。
三、悬崖驱动，为时不晚
穆胜博士认为，企业只会在两种情况下选择组织变革：
要么是“愿力驱动”，企业看到了组织的“下一站”，想变得更好；
要么是“悬崖驱动”，企业被逼得没办法，不得不改。
以穆胜咨询在组织变革上的经验来看，实施组织变革的企业，99%都是悬崖驱动，而非愿力驱动。剩下的那1%是哪些企业？他们一定有个任正非、张瑞敏那样的顶级老板，这种老板就是凤毛麟角的长期主义者，看得到终局，愿意付出改革的代价，格局拉满。
快手面临内忧外患，此次的组织变革显然是“悬崖驱动”。组织变革是个大动作，牵扯各种责权利的变化，不到万不得已谁愿意大动干戈费那个劲呢？快手多多少少看到了自己的“悬崖”，某种程度上看，这种操作依然值得尊重。
但从长期来看，快手的组织设计依然不能算“适度超前”，更多是“被业务拖着走”，且遵循了一般企业对于组织设计的认知规律。
一般企业在发展初期，老板都有一种在组织设计上的习惯，不喜欢明确分工，而喜欢把诸多职责都放到一个强人负责的超级部门里，成为自己的分身，如运营中心、经营中心、产品中心、协同中心等，形成一个“堰塞湖部门”，即这个强人的能力极限就是这个部门的效率极限；而后，稍微出现“堰塞湖部门”运转不畅，就会将其取消，重新让各个条线直接向老板汇报，老板的管理幅宽拉大到夸张。
这种传统的组织设计思路很难让他们在这个领域获得领先于对手的优势，于是，硬怼业务就成了唯一选择。甚至，在大家都能看到的某些战略领域，还会因为组织设计上的滞后而落入下风。
举例来说，大家都看到了兴趣电商的领域，但抖音的基础流量更大，在组织效率相同的情况下，一定是后者胜出。试想，如果抖音不仅资源更加丰富，且在组织设计上领先一筹，那么这场商战的结果就不言而喻了。
快手此次的调整会让他们在组织设计上夺回优势吗？犹未可知，但从目前披露的组织调整信息来看，快手依然存在一些需要解答的问题。
例如，此次组织调整后，主站里直接向负责人于越汇报的管理者达到了17人之多，按照一般的组织设计原理，这样“扁平化+集权化”并行的模式并不可持续，除非于越是“超人”。
另外需要注意的是，在组织调整中，组织结构的调整只是明线，激励机制和赋能机制的跟进才是暗线。只有明暗两条线都理顺了，组织调整才算真正落地，组织效率才算真正有保障。在这两个需要下苦功夫的领域，高歌猛进的互联网公司一向是“口头重视，行动迟缓”，而快手能不能重新带个好头，这个就不得而知了。