不废话，首先谈观点——企业浪费的根源就是“收入成本化，成本费用化”。
这里，有必要从财务角度进行简单解释。收入主要是企业收到的、来自客户的钱；成本则是企业为了交付产品、服务或解决方案而支出的钱，如产品的材料成本、人工成本等；而费用则是公摊的、为了维护企业运营的各类支出，如行政人员的工资、办公费用等。
成本和费用都是企业支出的钱，但区别在于成本是进入到产品、服务或解决方案里，可以转化为收入的，而费用则似乎就凭空消失、被公摊掉了。所以，在会计学上有个说法——“成本是可以对象化（到服务、产品、解决方案里）的费用，费用是不能对象化的成本”。
理解了上述概念，我们可以解释前面提出的企业浪费的根源。
所谓“收入成本化”，即浪费严重的企业由于没有找准战略定位，误入了非核心赛道，需要投入大量的成本来换取有限的收入。
例如，某些互联网企业为了实现用户增长而疯狂进行补贴，但发放补贴进入的大量用户消费能力有限，实际上并不能在多大程度上转化为收入。不仅如此，这类用户的粘性建立在补贴的基础上，补贴一旦停止，他们就会离开。最后的尴尬就是，成本的支出转化为收入了吗？转化了，但怎么看都是不划算的。
有意思的是，一旦说到要削减这部分支出了，会有一大群利益相关者跑出来反对，讲出“如果没有这笔费用，会如何如何”的恐怖故事。一部分人是需要这笔支出去支撑他们的KPI，另一部分人则是希望在大量的支出里中饱私囊。
所谓“成本费用化”，即成本支出缺乏确定性目的，沦为了费用，为了支出而支出，形成了大量无意义的浪费。
例如，某些企业在激烈的商战中，投放了大量的形象广告，支出了大量的营销费用。形象广告的投放，主要是起到“品（牌）”而非“效（果）”的作用，也很难做到“品效合一”。说它有用吧，好像没多大作用，说它没用吧，好像又有点用。一旦说到要削减这部分支出了，自然也会有大量的反对者。如果老板尝试要把这部分费用对应到产品、服务或解决方案里，将它们精细化为成本，相关的职能部门会有一万个理由证明这“不可能”。当然不可能了，“不把账算清楚”是很多员工最喜欢的状态，算清楚了，自己还有什么“空间”？ 更致命的是，这类费用支出还有逐年膨胀的趋势，根本停不下来。费用一多了，中后台部门，尤其是后台部门的规模会越来越大，也是根本停不下来。
上述问题，相信不少身处企业里的读者朋友会感同身受，这也不禁让人发出追问——是什么造就了这种浪费？有人简单归咎于企业里各部门、各级管理者不够职业，能力不足或意愿不够，导致了上述浪费。但这样的归因似乎太简单了点。不少老板也在经济寒冬里发出了“二次创业”“降本增效”“去肥增瘦”“提质增效”的疾呼，甚至发起了专项运动。但如果这样的呼吁有用的话，问题也太好解决了，运动的结果有很大可能是不了了之。
要搞清楚企业浪费的根源，我们需要先回答两个问题，得到了答案，才能精准定位病灶。
第一个问题，在当前的经济形势下，究竟有多少企业开始采用了严格的零基预算法（Zero-base Budgeting）？显然，答案是“极少”。这个问题是为了探测这种“根源”的深度，道理很简单，如果在这样严苛的经济形势下，企业还不改变，那么这种“根源”可能是某种轻易无法撼动的东西。
绝大多数企业使用的增量预算法，这种预算模式是按照上一年的数据，按照对经营业绩的预期，做一个增幅或减幅。不管企业宣称自己的预算有多科学，我们实际观察到的就是“一样的配方，熟悉的味道”。
问题是，经济形势都这个样子了，企业难道不应该用零基预算法来重新校对一下投入产出吗？这里有两个原因：
其一，如果要这样玩，老板就意味着要重新思考自己的生意。而人天然是不愿意思考的。美团的王兴说，人为了回避思考，愿意做任何事情。这句话可能只说明了不思考的现象，而不思考的真正原因是，太多人不愿承受“创新的风险”和“改变的不适”，保持原状就是他们的最优策略。
其二，如果要这样玩，就意味着资源的重新分配，但金字塔组织内的利益格局是很难撼动的。举例来说，某企业明明知道在某个业务上继续投入是不划算的，但问题是，业务负责人在老板那里依然有话语权，队伍也还在，于是，资源的投入还得继续。这里，主打的就不是效能了，而是一个人情世故。
于是，在口口声声的“降本增效”中，企业依然会沿着过去的预算轨迹行动。不同的是，老板会通过一些“运动式”的降本增效，节约下一些快递费、卷纸费、塑料袋钱，传递一下寒气，缓解一下内心的焦虑；相同的是，继续浪费掉大量的真金白银的支出，利益既得者们几乎不会有任何的损失。吊诡的是，一去一来后，利益既得者们甚至会认为自己和老板已经达成了某种默契。而后，当他们的低效超过了老板的阈值，后者又会痛下杀手，那时，又会出现关于“老板无情”的抱怨。
第二个问题，如果企业成功地实施了上述降本增效套路，未来还有没有可能反弹呢？答案显然是“会”。这个问题是为了精准定位这种根源，道理也很简单，那些让改变反弹回原状的力量，就是我们需要面对的“企业浪费的根源”。
使用极限成本法，技术、工艺和流程不可能持续领先，必须要持续迭代创新，但企业是否有足够的动力？使用战略聚焦法，企业可能瞄准主战场，但这种聚焦会不会随着时间的推移而耗散？使用组织增压法，精简的中后台会不会被重建？使用经营承包法，就算是将经营责任下沉了，那会不会有无数的业务单元主张自己是“战略性亏损”，要求集团来补贴？
其实，金字塔（Hierarchy）的组织模式天然就是一个“浪费的结构”。在这样的结构里，每个人都在自己的分工和授权范围内做事，大量的人员是不直接面对市场的，经营压力与他们无关。由于效能（投产比）并不是关注的重点，组织内所有人的最优策略选择都是要“大资源”来打“大目标”。一方面，有了大资源才有在组织内的“权利空间”；另一方面，对于大量缺乏经营才华的人来说，有了大资源才有达成目标的机会。至于“大资源”能不能真正换来“大目标”，这个要看天、随缘了。
理论上说，企业只有关注财效和人效，让两类效能结果在很大程度上决定激励，实现科学的效能管理，上述浪费才有可能被叫停。因为，无论谁在提出增加人财两类预算的需求时，都相当于自动为自己增加了一个业绩的要求。可以说，效能管理才是让“员工心态”转变为“老板心态”的有效方法，而企业只有让“员工心态”转变为“老板心态”，才能真正意义上持续实现降本增效。不少企业的老板在下令实施人效管理时，是看到了这层意义的。
但问题是，在金字塔组织里真的可以实现效能管理吗？可能未必有那么简单。金字塔组织里，仅有少部分前台业务单元面对市场，能够相对公允地考核产出，并考核其效能，而对于中后台职能部门，则很难实现公允考核，他们的产出都是一些领域内的任务而非经营结果，换言之，他们天然与前台是割裂的。我在《哈佛商业评论》2023年8月刊上发表的《破除“中台化”误区，两大新原则考核中后台》一文中，曾提出过让中后台职能部门的业绩联动经营业绩的观点。这里想补充的是，如果没有组织上的变革，这种联动的难度极大。
应该期待这样的组织变革：中后台的人员以业务伙伴（BP）的形式被极度地挤压到前台，与前台人员形成各种各样的经营单元，并主要根据经营结果获得激励，同时不能逾越效能红线；而留在中后台的人员，其业绩也与前台有映射、嵌套、互锁等紧密联动关系，他们主要根据效能获得激励，同时激励的总量来自前台经营结果的分享。这样一来，我们就真正地做到了让所有部门“力出一孔，利出一孔”，更可以让“人人都是自己的CEO”。
请注意，这样的组织就形成了一个反浪费的动力机制——费用成本化，成本收入化。因为中后台的职能部门必须要提升输送资源的效能，尽可能地让费用变为成本，尽可能地让成本变小；而前台在拿到了成本形成的弹药后，必须要用它们来尽量多地打粮食，即实现收入，他们也在为效能负责。这样的组织，既是增压的状态，也承包了经营，他们还会自动校准市场，聚焦战略。