出品｜虎嗅商业消费组
作者｜昭晰
编辑｜苗正卿
题图｜《了不起的盖茨比》剧照
注：4月，《福布斯》杂志在其中文网站公布2023全球亿万富豪榜，榜单显示，手握75个知名品牌的“奢侈品之王”——LVMH集团掌门人Bernard Arnault（伯纳德·阿诺特）登顶，其个人财富约为2110亿美元，约合人民币14500亿元，超越了坐拥1800亿美元身家的前首富马斯克。
人们对马斯克十分熟悉，但对阿诺特知之甚少。在熟悉他的一些人眼中，他高超的收购技巧，对资产游刃有余的配置是他最大的优势。然而，虎嗅试图以一个更柔软、更理想化、更贴近美的视角，拆解阿诺特作为LVMH集团掌舵人的成功经验。
伯纳德·阿诺特像一只狡黠的雪狐。
镜头前，他微微颔首，和肤色相近的双唇永远带着一抹神秘而疏远的微笑，但灰蓝双眼紧抓着你，眼尾上扬，像一只伺机凶猛的鹰。这张脸很好地概括了他给人的感受，有杂志写过，他外表温文尔雅，内里却冷冰冰的。他其实并不矮，但头骨很小，单看脸，给人一种精明犹太商人的感觉。
当然了，作为坐拥75个知名品牌的LVMH集团掌门人，他是纯正的法国人。今年4月，这位永远身穿合身西服的74岁法国老头，替代马斯克，成为了新的世界首富。他的个人财富约为2110亿美元，约合人民币14500亿元。
天文数字背后，是LVMH集团宏伟的商业版图。阿诺特前前后后发起了几十场收购，从Dior到LVMH，再到Fendi、Givenchy、Loro Piana、Tiffany & Co.等等，LVMH集团逐渐占据全球奢侈品的半壁江山。人们将他称为“奢侈品生意场上的拿破仑”。
在他看来，法国的香水、香槟和干邑，苏格兰的威士忌，瑞士的钟表，意大利的皮具、服饰和跑车，古巴的雪茄都应该成为LVMH集团旗下的品牌，或者至少与LVMH集团有联系，这样才能真正缔造出世界性的奢侈品王国。
商业记者们往往着重研究他的商战技巧、收购案例。但虎嗅认为，正如特斯拉撑起了马斯克的商业价值，但有关火星的梦想才真正赋予了他人格魅力。万亿帝国背后，阿诺特对设计师近乎宠溺的坚信、对审美与创意的信任与放纵，赋予了其旗下奢侈品品牌灵魂，也让这位世界首富立体起来。
埃里· 鲁迪埃在为阿诺特作传时，受到了阿诺特的百般阻挠。据阿诺特身边的人说——作为一个有权力的人，阿诺特想要成为他的故事、他的形象、他的生活的唯一主宰者。
这篇文章里，我们来一窥这位主宰者、新世界首富的冰与火之歌。在商业战场上，他是横扫一切的野蛮人；在珍惜人才与创意上，他却持着天使的姿态。
“另类天才”收容者
伯纳德擅长启用新锐设计师，尤擅为血统纯正的法国奢侈品集团注入伦敦、纽约的年轻设计力量。这样的举动让老牌法国设计师们感到有失颜面，但切实使得LVMH集团迸发了席卷全球的创新力，Dior，LV，Givenchy，Celine等品牌都在他手上重返巅峰。
1989年，在迪奥担任设计师长达29年的马克·博安从记者的来电里才得知，自己被解雇了。替换他的，竟是一名刚刚崭露头角的意大利设计师詹费兰科·费雷。
“突然间，我就被冷酷地撵了出去，好像我以往只是个不称职的仆人。”马克·博安在接受《女装日报》采访时悲叹道。
对此，阿诺特曾直言：“在欧洲人看来，我是美国式作风。我要面对的是真正的现实，而不是自以为真实的现实。”里根时期，美国新自由主义盛行，掀起了欧洲企业家赴美淘金热，阿诺特就在那个时期去到美国，“沾染”了美国企业家极富侵略性的经营策略。只要他认准了一位设计师，不论资历深浅，必将其收入麾下并委以重任。
费雷是一位意大利工人之子，从小对成衣制造感兴趣。获得建筑学学位后，他并没有从事建筑业，而是扎进了成衣制造行业当中。为了学习更好制衣方法，他花光了自己和家里的所有积蓄，特意去了一趟印度，只是为了研究东方人的制衣技巧。
他的设计融合了建筑的硬朗和东方剪裁的细腻，廓形清晰、细节考究，处女秀后便风靡时尚圈，也为后来的迪奥奠定了新的风尚。随着迪奥强势占据奢侈品市场，费雷的身价也翻倍增长。
阿诺特还为死气沉沉的纪梵希请来了“鬼才”约翰·加利安诺。这位后来被称为“海盗爷”的鬼才设计师，无可救药的浪漫主义大师，赋予了纪梵希全新的灵气与视觉，最后又为迪奥的年轻化起到了无与伦比的作用。
1984年，出生于直布罗陀的加利安诺从法国大革命中汲取灵感，奉上了个人的毕业设计作品发布会“LESIN-CROYABLES”，在整个英伦引起轰动。英国品牌 BROWNS 甚至在发布会刚结束就将整台服装买下，并在其店铺橱窗内展示。
在阿诺特刚见到这位天马行空的年轻设计师时，就认定他和迪奥的气质相吻合，打定主意将这个传奇品牌交给这位新锐英国设计师。
纵观约翰·加利亚诺历年作品，从早期融合了英式古板和世纪末浪漫的歌剧特点的设计，到溢满怀旧情愫的斜裁剪裁技术，从野性十足的重金属及皮件中充斥的朋克霸气，到断裂褴褛式黑色装束中肆意宣泄的后现代激情，用近乎极限的繁复华丽以及令人叹为观止的放浪骇俗，打破了传统的枷锁，这种风潮直到今日仍旧势头不减。
人们总能真切感觉到穿着这些衣装的躯体不再是单纯的衣架，而是有血有肉的生命在彰显灵魂的驿动。对于加利亚诺这样的鬼才，只要给他一个支点，他就能颠覆所有庸俗和陈规。
类似的故事不胜枚举。阿诺特为迪奥找来了亚历山大·麦昆，将迪奥重新推上声望的巅峰；为LV找到了纽约前卫设计师马克·雅可布，让LV重新焕发经典的光彩；为思琳请来了迈克·柯尔和菲比·菲洛，将思琳打造成女性时尚的标杆，从二三线一跃成为可以比肩香奈儿的奢侈品品牌。
“设计师更像艺术家，而不是工程师，”伯纳德说，“他们不像普通的经理，你必须帮他们在创造性和理性之间找到平衡。约翰、卡尔和马克，他们都是天才。你不能把他们放进一个理性的尺度里看待。他们有时会迟到，如果你跟他们一起工作，你就得接受这一点，跟他们在一起时你必须理解他们。”
“混乱”的创新
“在创造力方面，我没有警钟。”阿诺特在接受Suzy Wetlaufer采访时说，“我们不会潜伏在每个角落，质疑每一个创造性的决定。”
他认可彻底的创新——一种不可预测的、混乱的、高度情绪化的活动。他坚信，艺术家必须完全不受财务和商业问题的束缚，才能做到最好。没有人能管理达芬奇，因此，也没有人可以管理加利亚诺。
因此，当加利亚诺计划让模特穿着报纸制成的连衣裙走上高级定制时装秀时，阿诺特丝毫没有阻止。他没有退缩，也没有质疑，而是对这个创意感到震惊：“ 如果你第一次看到一个新产品时，没有感到震惊，那么它就不是创造性的。”
当报纸连衣裙出现在秀场时，所有观众都倒吸一口凉气，全场充斥着一种兴奋的嗡嗡声。加利亚诺很激动，观众也很激动。这个前卫的创意打动了市场。后来，当迪奥开始出售用报纸印花的面料制作的连衣裙时，库存瞬间一售而空。
“所以你看，这是一个三赢的场面，”阿诺特说，“公司、设计师和客户。”
他尽可能保护设计师的天马行空，不介入他们的创意与设计，但这不意味着他对美和创意毫无感受。他曾对一位设计师说：“你为什么不去日本旅行，看看那些十几岁的女孩晚上在街上穿什么？”
阿诺特认为，日本女孩在时尚方面非常领先。她们早在潮流成为主流前好几年就创造了潮流，比如那些非常高的鞋子，“观看它们非常有意义”。 尽管如此，他没有强制设计师去观察并且仿制日本女孩的鞋子，只是建议“去旅行，去看看”。果然，设计师受到了极大的启发。
这就是阿诺特和设计师相处的方式——启发，信任，尊重。他坚信，如果用政策、客户偏好等规则去框定有创造力的人的思维，很快就会扼杀他们的才能。“我们的整个业务都基于给艺术家和设计师完全的自由，让他们不受限制地进行发明。”
焦点小组（Focus Group）往往被企业用来进行新品测试，但阿诺特认为，品牌永远无法以这种方式预测产品的成功。类似的市场测试只能提供一些视角，规避掉一些问题，比如某种产品的英文名很完美，但在另一种语言里却有其他不好的含义。
但他不会依赖焦点小组的讨论结果来修改产品。“我最近听说，现在很多电影制片厂会根据观众的反应来改变电影结局。 这让电影最终成为营销人员的梦想，而不是艺术家的梦想。”这是他极力避免的。
只有当市场测试清楚地表明一个产品会失败时，他才会选择不上市该产品。其余情况下，他无条件地相信创意团队的直觉。高田贤三的香水Flower上市前，焦点小组对这个产品感到手足无措，无法做出判断：它的瓶身形状显得怪异，招牌花罂粟花在现实中没有香气。
然而，Flower一经上市大受欢迎。2001年上半年，高田贤三香水的销售额上涨了75%。“这就是为什么你只应该用‘一只耳朵’听焦点小组的建议。”阿诺特说。
天使与“野蛮人”
阿诺特在总结自己驾驭品牌的秘诀时说：“奢侈品品牌的树立要比其他生意困难得多，它需要创造一种根本不存在的消费需求。”
他塑造时尚奢侈品牌遵循着这样的一个模式：首先，挖掘品牌历史，强调品牌的永恒性；第二步，选用适当的设计师来诠释品牌，让设计活泼起来；第三步，疯狂宣传造势。
这个模式背后，是阿诺特对美的极致向往，对权力与财富的无限渴求。他像恶魔一样对待竞争对手，像天使一样供养创造美的设计师。这两面传奇般地汇合，将这位奢侈品集团掌舵人送上了新世界首富的宝座。
这不禁让人回想起阿诺特对时尚产业心动的那个瞬间：当他孤身在美国打拼时，在百货商店偶然看到了迪奥的产品，那一瞬间，他忽然觉得，自己面前的产品明显比其他产品更高雅。这让他思念起法国。
自那时起，阿诺特的一生，就与昂贵的美好纠缠在了一起。
The Perfect Paradox of Star Brands: An Interview with Bernard Arnault of LVMH，Suzy Wetlaufer，Harvard Business Review，October 2001
《<奢侈品之王>——被LVMH掌门人阿尔诺阻止的自传》，中国新闻周刊
《全世界为之惊艳的奢移品教父伯纳德·阿诺特》，杜兰德
