“其实 bosie 这个项目不应该活到现在。你就是靠面子在一轮轮融钱。”一位投资人对时任 bosie CEO刘光耀说。
bosie 是国内无性别服饰的开创者，2018 年创立至今，经历了完整的新消费投融资周期。五年来，资本宠儿 bosie 融资 8 轮，总额 5 亿元。资本和流量的双重红利下，bosie 高歌猛进，2021年，GMV 达到 7 亿元。然而，新消费寒冬骤至，资本泡沫破碎，习惯了烧钱做品牌的 bosie 几次濒临破产。
1995年出生的 bosie 创始人刘光耀是这轮红利的绝对受益者，他曾经概括前几年新消费创业的模式：选一条看起来不错的赛道，找一个容易切入的品类，讲一个精彩的故事，拿到第一笔钱；用这笔钱打造一款单品，投放大量渠道，无需考虑盈利，先把销量堆起来，就可以拿到第二笔钱。总有一天，规模突破某个阈值，品牌也就实现盈利。
这是新消费浪潮里的创始人典型样本：很多 CEO 都活在这样的逻辑里，融资是比产品更重要的事。刘光耀坦言，他对投资人的关注很高，但对供应链的关注不够。他告诉我，有投资人对他说，他是一个不称职的 CEO。
5月9日，刘光耀公开发文辞任 CEO，联合创始人李齐贤及 CFO 张春阳将担任 bosie 联席 CEO，而他自己将开始打造个人IP。此举将刘光耀送上舆论风暴中心，有人评价他是逃兵，有人说他清醒。bosie 的投资人们习惯了他的作战风格，80%也都表示支持。
截至发稿，刘光耀已经有了 132 万抖音粉丝。在这些粉丝眼里，刘光耀是“人设富人”。正如他在抖音所塑造、所堆叠的那样，高考状元、北大本科、清华硕士、毕业即是 CEO、融资 5 亿、24 岁有一栋楼，百万博主……层出不穷的王牌刺激着网友们纤细的神经。最常在评论区出现的两句话是“最恐怖的是，他做完全部事情才 28 岁”，以及，“你看，他做网红又成功了”。
我去到杭州，走进这位风暴眼中的前 CEO 的网红生活，试图从一位亲历者的视角，读懂上一轮新消费周期。同时，也试图了解，一位过早获得过多世俗意义上的成就的年轻人，如何自处，并且往前行进。
人们常说，美而不自知的美人有着最极致的魅力。同样的标准在智慧、旷达、自洽等特质上也四海皆准。年轻的刘光耀是一位聪明而自知的人，他还没有度过那个为自己的成就得意洋洋的阶段。抖音上，他一再强调着自己的过去，并告诉自己这是在追求流量世界里的效率。
而现实生活中，他的偶像是孔子、鲁迅、刘备，他想拥有一套自己的思想体系，成为哲学家，传道授业。他在尽可能地扮演一个智慧、通达、并比自己更为成熟的人，像他自己相信的那样。但这样深刻的人设往往需要时间的磨砺，这到底还是超出了年轻的他的驾驭能力。他的外在表达无法严丝合缝，从而呈现出一些狡黠的矛盾。
扮演CEO
爬到缝纫机上，向要弃公司而去的员工们振臂高呼时，刘光耀幻想自己是《死亡诗社》中的“船长”。
那是 2018 年，公司成立不久，融资的钱很快就花完了，开不出工资。刘光耀爬上缝纫机，站在高处，拍着胸脯向员工们保证，凭着自己清北的学历，哪怕自己打工，也一定能把大家的工资续上。慷慨激昂中，他脑海中闪过无数经典电影里的演讲场景。熟悉他过去的人或许会想起，这一幕和他高中竞选学生会主席时的意气风发如此相似。唯一不同的是，高中时，美国电影里的英雄式表达极其奏效，而这一次，没有。当时公司只有二三十人，在那场雄壮的宣言后，还是有一半员工头也不回地离开了。
“（电影里）都是假的。”聊到那场危机时，我们正前往刘光耀抖音视频的下一个拍摄地点。刘光耀没有看我，这位前北大演讲冠军的眼睛紧盯着向前行驶的车子的前车窗，说出了表达能力在现实中碰壁的真相，“现实中，你很难用一场演讲去改变人的心智。”
这是一个缩影。刘光耀一直在扮演他心中的 CEO ——昂扬的，创新的，富有激情与领导力的。然而，商业是一个后验性的世界，如果特斯拉、Space X没能成功，马斯克就只是一个抠门、自大的偏执狂。对于一家估值20亿的鞋服品牌来说，刘光耀的举止显得理想化和浮夸。刘光耀自己也承认，他情绪的爆发力和公司是不适配的。在他认识到的圈子里，尤其是鞋服这样传统的行业中，那些情绪稳定的管理者往往走得更远。
创立 bosie 五年，刘光耀做过很多管理上的尝试，基本上都以失败告终。
“我们公司在管理上是有点松散。”刘光耀担任 CEO 期间，员工虽然需要打卡，但每个月有 500 分钟的迟到豁免权，平均每个工作日可以无责迟到二十几分钟；公司实习弹性工作制，员工可以选择 9:30 到 10:30 间的任意时间到岗；员工不分层级，所有人都没有 title，仅有汇报关系。
很多人曾经劝说过刘光耀，这样的制度不合理，但都被他压下去了。等刘光耀卸任 CEO 后，新的管理层立马修正了这些制度，让所有人 9:30 准点上班。
刘光耀的很多创举最终都被推翻了。最初，他在公司推行硅谷兴起的 OKR。后来发现，鞋服行业的 O（object，目标）是如此明确，在销量作为最终出口的前提下，KR（Key Result，关键结果）链条也无比清晰——设计衣服、生产衣服、售卖衣服。bosie 并非项目制公司，在公司推行 OKR 恍如空中楼阁。最终，bosie 回到了传统的 KPI 上。
他以自己的方式，做着他认为 CEO 该做的事，比如管理供应链。学业、融资都顺风顺水的他，天然地对这件事没有敬畏心，“觉得这个东西很简单”。他发挥着自己长袖善舞的特长，和工厂老板关系处得很好，但对于品质要求、交付标准、流程管理都没有抠得很细。这导致 bosie 的质量一直为部分消费者所诟病，时至今日，刘光耀的抖音视频下面还常有人评论，“你们家质量不行”。
从半年前开始，刘光耀逐渐意识到自己不再被公司需要了。这话说得很重，但他说，就好像人能清楚地意识到一个人不再爱自己那样，他清楚地感受到这一点。开会时他已经不再说得上话了，哪怕说也只是“为了说而说”。他已经没有能力对公司的发展作出评价或是建议，离开他，一切似乎也能正常运转。这给他埋下了卸任 CEO 的种子。
为了拍摄短视频，已经卸任 CEO 数月的刘光耀去到杭州一家 bosie 门店巡店。摄影师让他问店长几个问题，他问起了上月销售额、最大一单客人的消费数额、消费画像。“消费画像”这个互联网营销词汇对于一线销售人员来说显然有些生僻，刘光耀换了几个说法，才问出了答案。随着摄影师表示素材已经拍齐，这段巡店迅速结束了。
就在那家门店里，刘光耀告诉我：“如果重来一次，我肯定拿五个点股份给一个有 20 年行业经验的人，帮我管运营、管供应链、管电商零售。”
折戟淮海路
淮海路旗舰店是刘光耀心里的一根刺。
“不开的话，我现在手上至少多四五千万现金，救命钱。”去年春天，bosie 豪掷几千万，在上海淮海路开了占地 2000 平方米的旗舰店，一个月租金 200 万。前三个月，每个月的营业额都在四、五百万元，很可观。
可紧接着，上海静默管理的 4 个月，门店颗粒无收，账上的钱在白白流失。房东没有减免租金，线上收益也不尽如人意。公司从 400 多人裁员到 200 多人。管理层内部预计，当年九月，公司就会倒闭。刘光耀心如刀绞。
不是没有人劝过他。管理层不建议他开这家店，成本太高，风险也高，品牌目前的发展阶段并撑不起来这么一家大店。几次会议下来，刘光耀却一意孤行。他觉得小品牌就是要以小搏大，要“拿命赌”。趁着品牌有势能，要一鼓作气。这是大额融资带给他的思维惯性。“没想到直接急刹车了。”
为了自救，bosie 分租了淮海路旗舰店的一半店门给其他品牌。把空间“割”出去那天，刘光耀让上海的员工帮自己拍了一张店面的延时摄影，后来，照片一直挂在他书房里，颇有卧薪尝胆的意味。
2019 到 2021 年，bosie 的GMV火箭般上升：1.4 亿，3.2 亿，7 亿。理所当然，刘光耀对2022年的预期是 15 亿元，继续“翻倍”。然而 2022 年，bosie只卖了5 亿。
“我从来没有想过，销售额会往下掉。”在高歌猛进的他的世界里，销售额只会扶摇直上，只有涨多涨少的问题。他以为做品牌是攻城略地，打下的江山就永久属于自己，但这当头棒喝告诉他，消费者永远不属于自己，品牌只是暂时地拥有了消费者。
增长乏力之外，固有的盘子没巩固好是重要原因。缩减了一半空间的淮海路旗舰店月流水在一两百万左右，相较刚开店时，跌去的远超一半。这说明 bosie 没能留住新客，复购率低。bosie 在电商的复购率也仅为 20%，低于刘光耀的预期。
他将原因归咎于产品质量，他突然悟到一个朴素的道理：“决定公司产品卖不卖得好的，不是你融了多少钱，而是你的衣服做得怎么样。”这条最接近商业本质的简单逻辑，在当下的商业世界，竟然要通过数以亿计的营业额下跌来获得，让人哑然失笑。
于是，bosie 开始升级产品质量。然而，缺钱。淮海一击带来的后遗症逐渐显现，5亿融资已经花完，公司运转捉襟见肘。“要是现在有几千万能直接投到供应链上肯定最爽，”刘光耀说，“但现在没有这个条件了。”
刘光耀再三反思，如果他对 bosie 没有那么那么盲目而狂热的爱，单纯依靠自己的计算能力和客观视角，即便在没有经验的情况下，也不应该做出开淮海路旗舰店那么不理智的决定。“人一旦动情，就完了。”他总结道。
然而，可以想象，以刘光耀对灯光和关注的渴望，哪怕重来一次，他还是会毫不犹豫、力排众议地开这家店。直到现在，他还是很唏嘘：“你说如果月流水两三百万，这么大一个广告位置，这么炫酷的店，蛮好的。”
经历过淮海路旗舰店和 2022 年 GMV 下降的打击后，他意识到，如果融资不是那么顺利的话，自己对钱可能会更尊重，更珍惜，利用效率更高。可现实偏偏不是如此，融资是刘光耀绝对的长板，融资的极端顺利，塑造了刘光耀和 bosie 这家公司，对钱的态度。
融资与灯光
ofo 创始人戴威是刘光耀最倚重的大哥。
戴威曾经给他很多建议，这些建议大多与融资相关，因为戴威确实“融过大钱”。那是一些看似常识性的信息，但都来源于深厚的经验积累，比如每家机构喜好的项目类型、投资人欣赏的创始人类型，以及融资的时候不用太在意估值等等。后来，刘光耀融到的第一笔一百万，也来自 ofo 的种子轮投资机构唯猎资本。
刘光耀对融资有很深的执念。bosie 前员工告诉我，刘光耀没有单独的办公室，只有一个自己的工位，摆着一把木椅。但他不常来公司，来就是一个接一个地开会，很少到工位上。那些不在公司的时间里，刘光耀大多在一个接一个地见投资人。
毫无疑问，融资是他的“超长板”。他觉得自己能看懂投资人内心的诉求，那些诉求已经远超商业的范畴，而是他们作为一个自然人本身需要被满足的痛点。比如说，有的投资人只是希望被尊重、被认可，而不是希望被舔；有的投资人出身一般，因此喜欢反复咀嚼那种出人头地的爽感，草根出身的刘光耀选择尽可能多地强调自己与对方的共鸣；有的投资人思想境界很高、格外聪明，刘光耀就只和他们聊形而上的话题，提供思想上的碰撞，让对方产生惺惺相惜之感。
创业前三年，刘光耀每年大约要见 200 个投资人。最多的时候，他一天见五家投资机构，从早上九点慷慨激昂到晚上，人已经懵了。他知道很多员工在心里腹诽：“老板为什么要天天融资？”他觉得没人懂他，那些人都不理解他脑海中的商业世界。
他觉得融资是驱动公司发展的第一性力量。“只有拿到 1 个亿，才能做 5 个亿的事儿。做 5 亿的事，才能拿 5 个亿，再做 10 亿的事儿。”刘光耀承认，这是一个很线性的思维。他曾经坚信，自己只要解决钱的问题，公司就会自动往前发展。但那时的他还意识不到，如果身为 CEO 的自己只融资不做事，公司运营只会停滞不前。
五年来，bosie 融资 8 轮，总额 5 亿元。有投资人很直接地告诉过他：“其实 bosie 这个项目不应该活到现在。你就是靠面子在一轮轮融钱。”当年的刘光耀还无法像今天这样深刻地认识到这句话的含义。
刘光耀坚信 bosie 是个好品牌，只是在资本的速推下，做得太急，性质变了。他有严重的规模焦虑，他有时候会想，如果最早期的时候没有资本加持，bosie 现在可能就是一个小品牌，但会是一个“健康的小品牌”。
目前，bosie 已经不像过去一样快速烧钱、巨额亏损了，但依然处于生死存亡阶段，“微亏，但有机会拯救”。刘光耀已经脱离了当年“只要规模，无需盈利”的思路，转而坚信，只要一天不盈利，公司就还是危险的。因此，他打算先从做直播开始，给公司创造利润。他和新任两位联席 CEO 盘算过，大约在今年年底，bosie 将实现盈利。
刘光耀卸任CEO后转做网红，是一件顺理成章的事情。如果你熟悉商业媒体的消费板块，或许对他的名字早已眼熟。熟悉他的人甚至说，很奇怪他怎么没有早一点就做自媒体。他天然地热爱曝光，热爱自我表达。比起深耕一个品牌，影响力才是他追逐的宿命。
建号不足三月，刘光耀已经有了 132 万粉丝，获赞 11666.4 万。但账号内容与 bosie 关联并不大，这个号做得再成功，对品牌建设本身毫无裨益。刘光耀的抖音主页上，充斥着清北、高考状元、CEO 等耀眼的标签，它们像一把金光闪闪的奖牌，在网络世界里轻浮地一再重现着。我问这位自诩要成为哲学大家的聪明人，看自己的视频是否会感到羞耻。他镇定地答：“完全不会，都是为了工作。”但能看出来，骨子里，他很享受这一切。
他给自己做自媒体赋予的意义是增加公司盈利。bosie纯靠线上增长很难，必须打开新的渠道，而公司又缺钱拓展线下渠道。因此，他把塑造个人IP看成内部创业，他抖音账号的广告收入和未来的直播收入直接计入公司账上，“填补公司的现金流”。
他给我算了一笔账：做账号是一次性投资，做到 100 万粉丝后，接一条 10 万元的广告，10 万全是纯利润。而在鞋服行业，实收 100 万才能获得 10 万利润，而实收 100 万需要 150～200 万电商或者门店销售额，这是 bosie 最大门店淮海路旗舰店一个月的营业额。
戴威 1991 年出生，刘光耀 1995 年出生。被问及这代年轻创始人的共性，刘光耀说，一是通透；二是冲动，对自己想做的事非常自信；三是整体浮躁，“包括我自己”。
夜幕降临，工作了一整天的刘光耀瘫倒在沙发上，巨幅落地窗外是杭州奥体夜景，这让整个画面呈现出一种他抖音里的“霸道总裁”意味。临走前，我把一个尖锐的问题带到了他面前：“有人问，作为无性别服饰的bosie已经开始卖连衣裙了，那 bosie 和美特斯邦威有什么区别？”
这家标榜着“拿掉服装性别界限”的品牌创始人脸上闪过一丝不适，但片刻就自我消化了，他坐正，表现出谦逊与温和的样子：“区别是我们没有美特斯邦威大。”
他告诉我，公司内部觉得目前的品类天花板太低，单店效率上不去。300 平方米的店只卖无性别服饰，坪效就是有浪费。况且，bosie 虽然是无性别服饰品牌，但女性消费者数量更多，因此，品牌为了活下去，必然要做出调整。“死了的话，就什么都没有了。”
活下去，经历更多，变得更丰富。于品牌，于人，都是如此。
