作者：穆胜，头图来自：视觉中国
在宏观经济增长降速和疫情三年冲击的双重压力之下，不少企业喊出了“降本增效”“去肥增瘦”等口号。人效作为企业效率的核心，自然也备受关注。加上任正非等企业家对于人效持之以恒的执着，更为这种热度加温，让人效变得炙手可热。根据我们2020年~2022年连续三年的《中国企业人力资源效能研究报告》，70%左右的老板和高管频繁在各个场合提及人效。
看样子，HR们似乎要翻身了，过去人力资源部被当成后勤部门，如今，他们似乎要走到聚光灯下了。但在万众期待之下，我们却很难看到在人效管理上做出成绩的标杆企业。不少企业都曾尝试做人效管理，但最终的结果却羞于见人。
高情商的说法是，诸多企业尚且在探索人效管理；低情商说法是，绝大多数企业连真正人效管理的毛都没摸到。而我不想去责难HR，问题出在前三排，根源还在主席台。真正的问题是，绝大多数老板根本没有意识到——人效管理不是个管理问题，而是个战略问题。老板们格局小了。
一、战略定力的关键是组织
我们首先来谈一个底层逻辑——作为老板，最应该关注什么。有一个比较流行的说法是：企业业绩=战略*组织能力。
说白了，一是管战略，二是管组织嘛。在战略上，老板都是宏图大志，挥斥方遒，动不动就要“再造一个自己”，让市值或营收翻倍。但到了组织上，老板们倾向把这个话题理解得很小，迷恋一些“术”，甚至喜欢寻找“特效药”。
更让人无奈的是，他们喜欢把战略和组织割裂开来，认为自己应该专注战略，而在人力上只需要找到一个好的CHO或HRD就行。我无数次听客户的诉求：“穆老师，有没有比较理解您思想、掌握您方法的靠谱HR一把手，我们急需。”更有若干老板朋友经常兴奋地蹦出一个概念：“穆老师，您了解XX管理工具吗？某某大厂之所以这么牛就是因为用了这个，我们也准备导入。”
大家不妨观察一下，在咨询市场上，通常会有一类我们称之为的“小刀产品”，小刀锯大树嘛。这些产品的卖点都是宣传自己能够“即插即用”“万试万灵”，背后都有大厂疗效作为背书，定价都在30万左右。这个定价区很有意思，基本就是不愿在组织上投入的老板们能接受的极限。他们的心态是——试一试嘛，万一能行呢！
其实，当老板们产生这种想法时，他们的战略和组织就都完了。即使这种企业能获得成功，也是一时的运气，是机会主义的胜利。纵观中外企业的发展史，我从来没有见过不重视组织管理的企业可以基业长青。运气赚来的钱，都会被实力“浪”出去。最近两年频频退场的那些商业大佬们，都是在被这个规律惩罚。
其实，不仅是老板们在割裂战略和组织，学者们也有类似的误会。我记得以前就有学者争论过究竟是经营重要，还是管理重要。这个争论没有意义。经营战略和组织管理是一枚硬币的两面，我的观点是——战略的宏图大志如果没有用组织上的安排来验证，只会是空想，毫无意义。这样的战略并不是真正的战略，最多算是“战略意图”，甚至可以理解为廉价的“情怀口号”。
我们来看一个典型的例子。
我先提一个问题。中国做自营电商的企业有多少，为什么最后就成就了京东一家独大？当当、聚美优品、唯品会、凡客不配吗？你们这些用户礼貌吗？
有人说，是因为刘强东有战略眼光，看准了要拓品类、自建物流。我帮各位回忆一下，凡客创立之初就自建物流如风达，在扩品类上也堪称疯狂。你能说陈年没有战略眼光吗？我再帮各位回忆一下，当当在最初拿IDG等机构投资的时候，那可是承诺要做中国的亚马逊呀！你能说李国庆他们没有战略眼光吗？
有人说，是资本相信刘强东。各位，醒醒吧，资本是最无情的，他们坚定地投资刘强东，绝对不会仅仅因为他是农民的儿子、看起来老实憨厚，而一定是因为这个项目更加有利可图。
好了，问题已经浮出水面——既然这个赛道的企业家都有战略眼光，那么，为什么他们中的大多数没有战略定力？不敢在关键战略上投资源？
这个问题其实很简单，不敢投入，无非就是产出太小，投产比算不过来，也就是效率低下嘛。而之所以有的企业家能有战略定力，敢于在关键战略上持续投资源，并不是单纯因为人家胆大，而是因为人家的组织能够把资源投入转化为合理的业绩。所以，决定企业家战略定力的关键，不是胆识，而是组织。
反过来说，组织问题也是一面照妖镜，可以照出老板们在战略问题上的犹豫不决。组织问题既是分责权，也是分资源，企业的人财两类资源是有限的，如何在各类业务和各个专业条线上投入呢？大多老板都喜欢找平衡，但这种平衡显然不是战略，如果把资源像撒胡椒面一样地撒下去，哪里谈得上什么战略思路？
说到这里，我不免要对大家比较喜欢使用的这个模型提点看法。所谓“企业业绩=战略*组织能力”的模型看似整齐有力，实际上是一个没有太多应用价值的信息，其呈现的更多是没有营养的废话，好比说一个人之所以饿死，是因为没吃东西。
显然，我们有必要对这个表象进行深入分析。
二、组织问题的关键是人效
任何企业的经营管理都可以归结为三流：业务流、人才流、资金流。
做生意，本质上就是基于业务流的推进，来合理配置人才流和资金流。这里，战略级的事情有两件：
一方面是战略定位，也就是规划业务流。具体来说，就是按照目标客户的需求，绕开强劲的竞争对手，找到一个有希望的业务空间。这个定位很考验老板们对于市场的理解，因为资源有限、时间有限、竞争对手给你的空间有限，你只能在有限目标上进行饱和攻击才能确保胜利。这个战略定位不能仅仅是战略意图或情怀口号，要让人找到后产生一种豁然开朗的感觉。
另一方面是资源配置，也就是配置资金流和人才流。具体来说，就是按照战略定位的业务空间，合理配置资源，让业务落地产出经营业绩。企业在野心勃勃地定位了战略、规划了业务之后，如何注入资源就决定了这个业务最终的样子，也决定了用户体验。
对前一个方面，今天我就不展开赘述了，那可能是一个纯战略的话题，我主要谈谈资源配置的问题。
不少老板把资源投放看成一个传统的预算逻辑，拍脑袋定下一个不可能完成的业绩目标，在豪放地给人给钱。殊不知，这样导致的结果可能是资源浪费了，业绩却无法达成，和赌博无异。正如任正非在去年的一个内部讲话中批评的，他让业务口不要再“讲故事”，要讲“实现”。大多企业其实就是被业务口的种种故事骗取了资源，拖下了深渊。
进一步看，即使业务口拿着大资源，打下了大业绩，他们就真的是英雄吗？恰恰相反，他们可能是“伪英雄”。完全由资源“催肥”出来的业绩，很可能是昙花一现。举例来说，互联网企业在发展早期看重用户数，但用买量逻辑形成的用户很可能是休眠用户，这种KPI的数字，你给资源就一定有，资源一收紧，数字立马就塌陷了。
资源的投放，应该是效能逻辑，而不是分蛋糕的传统预算逻辑。资源应该是根据业务的进展、按照效能标准逐步投放进去的。其实，以业务流、资金流和人才流来分析生意，所有老板认知的“底层算法”都可以归结到两点——人效逻辑和财效逻辑，说白了，就是老板愿意用什么样的人力和财务投入去换取什么样的业务结果。
在财效和人效中，我们更应该关注人效。根据我们在2020年一项针对A股上市公司的研究，在有互联网标签属性的企业里，人效每变动一个单位，财效同向变动4.33个单位。其实这很好理解，在数字时代，人是资源流转的中心，营收、成本、费用都是由人来发起的。
上述思考在实践中得到了验证，我们发现，老板能不能为一个业务定出合理的人效标准，就体现了他的战略认知的高低。现实中，大量老板都会对人效标准给出含糊不清的说辞——“人要投入得少，产出一定要多”。但是，这样的指令显然是无法执行的。
定人效标准其实就是两件事：一是定人效指标；二是在这个指标上定出人效目标值。其中，核心是前者，我重点谈谈。为一个业务定出人效指标，意味着说清楚企业要“控制什么投入，导向什么产出”。
产出上，就是要明确追逐什么北极星指标。对于一项业务，究竟是追逐估值、市值，还是追求经营业绩？如果是追逐经营业绩，究竟是追逐GMV、营收、毛利、净利，还是现金流？平心而论，有几个老板想清楚了这些问题？用利润考核的方式一刀切是不是当前的主流？
而投入上，就是要明确依托什么核心人才仓。所有的企业，一定是20%的人产生80%的业绩，为了追求前面确定的北极星指标，谁是你企业里那20%的人呢？你的一级人才仓、二级人才仓、三级人才仓分别是哪支队伍？这三个人才仓的攻防理念、人才站位、配合打法又分别是怎样的？如何让他们对内产生1+1＞2的化学反应，又如何能让他们对外产生田忌赛马压制竞对的效果？这可不是做选用育留的具体事务，一定是战略级别的思考。试问，又有几个老板有这样清晰的建队思路？雨露均沾、搞平衡，是不是老板们建设人才队伍的方式？
如果上述两个问题都说不清楚，企业又怎么能定出人效指标呢？如果没有人效指标，企业又如何投入资源呢？如果不能做到精准投入资源，业务又如何实现合理甚至高速增长呢？老板的战略宏图又如何能够落地呢？如果老板们提了一次又一次的战略意图根本不能得到业绩上的反馈，你又让他如何去具备战略定力呢？一直傻投浪投吗？
我想回到我们之前谈到的模型，与其说“企业业绩=战略*组织能力”，不如说“企业业绩=f（战略定位，效能标准）”。在这个公式里，战略定位负责塑造业务流，效能标准负责配置人才流和资金流，而核心是人效标准。
如果没有人效标准，企业的战略定位毫无意义，因为这个念想没有在一种资源投放标准下被验证过。这种浑浑噩噩的状态，会让战略定位被贱化为情怀口号，老板和员工都会越来越浪，企业的发展完全进入随缘状态。
多年前，一个头部投资机构的高管向我吐槽，投资界有个不好的风气，很多小孩喜欢对外吹牛，说腾讯、美团这个项目是自己投的。他说：“什么叫是你投的，是你的钱吗？你为这个项目劣后负责吗？不涉及到真金白银的资源投放，你的想法永远是个念想。真正对项目投资成败负责拍板的那个人，才有资格说这个项目是他投的。”
同理，坐而论道、畅想业务谁都会，用你的人效标准把资源投进去，这才叫人效管理。人效管理就是战略认知，遗憾的是，目前大部分老板缺乏这种认知。
三、人效认知的背后是格局
我们说有了人效标准，企业的战略定位才能被激活和验证。事实上，在舆论的热度里，不少企业老板也在谈人效。另外，只要你一谈到任正非重视人效，他们就马上瞪大了眼睛，竖起了耳朵，挽起了袖子，要对标学习一下。但他们中的绝大多数人所认知的人效，和我们上面谈到的根本不是一回事。
不仅是老板，大量HR也没搞懂人效。记得几年前，有次客户宴请，老板当着我的面对人力和财务一把手进行提点——你们要给我抓人效呀，穆老师说，人效很重要，是企业的关键指标，我很认可。两位部门总表情凝重、频频点头，似乎被领导开悟了。但宴席中途，当我走到洗手间门口时，却无意中听到了他们的对话。
财务总问：“老板啥意思，要减人、降人工成本？账上明明还有钱呀。”
人力总问：“老板要抓管理嘛，体现认知水平嘛，每次去了XX商学院上EMBA，回来就要抽一阵风，不知道哪个大师给他灌输了人效管理。”
这话说得，我都不好意思出现了，只能原路返回酒席。我也借着刚才的话题，和老板聊了几句人效，老板也没有说出个所以然，只提到任正非都重视人效，自己也要抓人效云云。其实，绝大部分老板拾起人效概念，更多还是跟风或饭圈思维。
不过，一旦老板们开始提及人效，就能从他们的认知里读出许多信息。我发现，谈人效的老板可以分为三类：
第一类老板是明显的防守导向，他们关注人效的分母部分，也就是投入。
这类企业增长乏力，甚至已经有了倒退趋势。此时的老板是悲观预期，降低成本费用的导向明确，这是让企业生存下去的底气。
这类企业老板的潜台词是：“人是不是用多了？人工成本是不是用多了？按照人效标准能不能砍一点呀？再这样下去，公司可撑不住了！”
第二类老板希望兼顾进攻和防守，他们既关注人效的分母，也关注人效的分子，也就是投入产出都关注。
这类企业处于正常增长状态，发展稳定。此时的老板是既不乐观也不悲观，希望在正常增长的基础上抓一波效率红利。
这类企业老板的潜台词是：“我们原来的管理有问题，这人效不高呀，要是把合适的人配置在合适的地方，显然可以加速增长嘛。”
第三类老板是明显的进攻导向，他们关注人效的分子部分，也就是产出。
这类企业处于高速增长状态，可以说踩在“风口”上。此时的老板是乐观预期，他们不害怕投入资源，但害怕错过“风口”，希望将资源放到最有把握的地方，实现最快的突破。
这类老板的潜台词是：“我不怕在一个坏项目上‘投多了’，我更害怕两种‘投少了’。一是害怕在一个好项目上‘投少了’；二是害怕一个好项目内使用人力资源的方式错了，某些战场上‘投少了’。人力资源必须要放在最具有增值效应的地方。我输不起的是时间，要快速实现对于市场的占领。”
严格意义上说，三类老板的思维方式都没有问题，他们在人效管理上的导向，也多多少少能够帮助企业健康成长。但是，只有最后一类老板才摆脱了“匠气”，看懂了人效的战略意义。
第一类老板把人力资源看做单纯的成本，不值得我们去评价。第二类老板的问题在于，他们既限制了业务上的想象空间，也限制了人力资源管理的想象空间。他们认为提升人效就是把人力资源进行辗转腾挪，根本没有意识到应该对人力资源进行经营。
可以肯定的是，这两类老板一定在战略定位上认知不深，别埋怨赛道，赛道不背锅，任何赛道都有空间，只是你没有找到而已。可以肯定的是，这两类老板根本不会意识到在组织与人力资源管理领域还有如此多的可能性。他们把这个专业理解为传统的选用育留，把人力资源部门定位为后勤。
于是，绝大多数企业都不会有人力资源战略，你想想，你会为办公楼的保洁部门制定战略吗？后勤嘛，没必要呀！于是，选用育留各项职能依然空转，无非是看似提升了效率，压缩了支出。至于人效有没有提升，肯定不是来自这里，最后还是来自减人、减人工成本。说白了，老板和HR在人效这个大词下，精心出演了一场大戏。
第三类老板把人力资源看做筹码，用人效标准来下注，他们才是在做经营。他们会制定人力资源战略，并围绕这个战略来实施组织设计，并配合选用育留，以高人效来推动经营。注意，这里他们提升人效的顺序是，先设计组织，再选用育留。
其实，有点层次的老板，花在组织上的时间，甚至远远多于花在战略上的时间。几年前，我和海尔的张瑞敏先生交流过这个问题。我问道，现在有一些外部专家议论海尔没有战略。他回应说，自己去主抓一款产品，但如果组织不改变，他的手一放开，一切又会回到老样子。所以，海尔在这个时代最大的战略，就是砸烂过去的金字塔组织，打造一种拥有自驱力的组织模式，让人人都是自己的CEO。
很多人还以为人效提升来自人力成本的结余，其实，最大的人效提升来自先进的组织设计。人效，本来就是个战略问题。
企业家的认知不同，格局高下立判。