本文来自微信公众号：王智远（ID：Z201440），作者：王智远，原文标题：《如何选人，育人？》，头图来自：视觉中国
公司喜欢招聘“十倍人才”。这里的“十”指一个人业务水平要比其他人高很多，但十倍人才就是好事吗？未必，为什么？
首先，人才罕见，不一定每个公司都能聘到；
其次，很多优秀人才，只在某些情况下有十倍产出，一旦更换角色、项目或组织后，产出无法被复制。
换句话说，假设仅从简历或推荐人得知，某个人表现极为出色，那因为他恰好遇上“天时地利人和”。
可以说，他在团队中担任角色、被分配的业务类型、获得的资源，以及独特技能，在特定情况下发挥作用，如果变量中一个、或者多个指标发生变化，那此人可能无法有同等表现。
事实上，管理团队只要牢记“以人为本”（managing to the person），而非“以岗位管理为本”，精心设计适合的项目和岗位，也能使用人才取得非凡成绩。
一、识人选人三维度
安排某个人去做某件事，你大脑里的第个一问题会想到什么？很多管理者会根据“复杂难度、可信任度”安排，还有另外一套方法，可以按照人格特质、目标、优势，予以充分激励。
人格特质基础分为两种：
内向型（introverts）。他们不一定害羞，和一群人相处后，更渴望得到个人空间，倾向内心自我反思，而非和别人一起交流想法。
外向型（extroverts）。外向的人更容易从大型群体的互动中获取能量，他们会尽量避免独处，喜欢和人同步互动。
也因此，参与大型群体活动（例如会议）的团队角色，会更适合外向型的人；相反，需要独立工作（例如编程）的团队角色会更适合内向型的人。
人格特质到底源自哪里？
问题争论关键在“先天和后天”（nature versus nurture）上，前者可以用遗传学来解释，后者则可以用基因以外的各种环境因素表达。
研究认为，许多人是两者结合，但不论人与人之间差异什么，只需要牢记一点，经过性格、文化和生活经历的过滤，每个人都会以不同方式解读同一件事情。
当然，即便人格特质来自后天，大多数人思维定性后，也不会发生太大变化，著名心理学家刘易斯·戈德堡（LewisGoldberg）在《表型人格特征的结构》还指出这五大因素：
外向性（外向vs保守）
经验开放性（好奇vs审慎）
尽责性（有条理vs随便）
亲和性（热情vs挑衅）
神经质（紧张vs自信）
它们足以概括大多职场人的特征，此外，智商也是人们关注的一大标准，但智商外还存在着一种“情绪智力”，一般把它划分在EQ范畴，目前是很多公司考量人才要素之一。
情绪智力高，更能感知别人复杂的情绪状态，以及利用情绪促进工作达成。
因此，与群体动力、协调有关的角色（项目管理、领导、销售）适合EQ高、外向型人；类似专职（技术开发，写作、财务）角色，更适合内向的人。
面试他人，内部安排岗位，还要考虑优势部分，有些人希望对很多事有涉猎，成为通才（generalists），有些人则希望往专家（specialists）方向发展。
那么，该怎么选人呢？
《意外帝国》（Accidental Empires）一书中，作者提到一个围绕目标的方法，他把团队生命周期不同阶段需要的人划分成三类：
突击队员（commandos）
步兵（infantry）
警察（police）
创业公司最大的优势是速度，速度是突击队员赖以生存的特质，他们工作努力，行动迅速；在此基础上取得胜利后，接下来，突击队员和步兵就会朝着新的地方出发，一次一次地执行同样的任务。
发展到一定阶段，公司（部门）需要建立“基础规则和标准程序”促进发展，警察的作用正是建立经济体系，并为打造有规模的帝国而服务。
项目中喜欢循规蹈矩和条框制定的人，更适合担任“警察”，反权威型的人更适合担任“突击队员”，如果，你把他们弄反，通常会把事情弄得一团糟。
结合业务想想看，你的部门目前处在什么状态？是需要突击，还是已经拿下部分结果，亦或者需要建立规范体系？
另外，如果把专才、通才比作成横轴，对应纵轴应该是“刺猬和狐狸”的差异，此比喻来自哲学家以赛亚·柏林（Esaiah Berlin）。
刺猬，往往喜欢从宏观愿景或哲学理念角度看待事物，纵览全局；狐狸更关注负责和微妙之处，重视细节，两者在不同情况下可以如鱼得水。
《从优秀到卓越》这本书中，作者提到大部分卓越公司，都是由“刺猬”进攻的，他们借助刺猬的本性，促使公司朝着“刺猬理念”迈进，与这种人恰恰相反的公司领导则是狐狸，他们的思维很容易被动摇、分散、不连贯。
《纽约时报》一篇文章曾提到关于“为什么狐狸是更好的预测因子”的一项研究，结论为：
刺猬目标明确、信念坚定，存在意识形态倾向；狐狸更为审慎，持中间立场，更有可能调整观点，更务实，更容易自我怀疑；事实证明，虽然狐狸不会大张旗鼓宣扬，但更有可能把事情做好。
话说回来，上述两种人都应该处于适合自己的岗位，例如，刺猬更适合营销岗，清晰传达企业愿景，狐狸适合战略岗，在复杂与不确定性中穿行。
两类人，你的团队都需要。
诚然，作为领导者选人、或组建团队时，了解并欣赏伙伴独特个性，更容易按照每个人最适合的方式，设置团队角色和职责。
二、岗位人才适配
当人们处在错误的岗位，会出现团队功能认知失调。一个鲜为人知的案例是“管理者会晋升到其无法胜任的层级”。
员工表现出色，获得晋升奖励乃工作常事儿，但人们根据工作表现晋升职位，被提拔的人反而在“岗位上”备受煎熬，因为新岗位所需的能力模型截然不同。
此外，较高岗位需要更多策略（strategy），而不仅仅是战术（tactics），策略是大局、战术是细节；策略是长期的，界定成功的样子，战术是短期的，界定下一步要达成的目标。
一个人不擅长制定策略，但战术十分出色，将他安排到“做创意、策划、战略”相关工作上，可能会遇到问题；不过，最初不适合某个岗位，并不意味着他永远不适合，随着时间推移和实践增加，可能会委以重任。
管理者应该帮助员工成长，而非从外部聘请，原因如下：
没有晋升途径，很多人离职并带走组织内的经验，公司招聘需要另行培养，成本较大。
新员工成长时间取决于具体工作和组织，随着岗位不断升高，整个过程可能要花3~5个月。
所以，内部升职员工更能高效了解历史，知道该找谁询问不同知识，最终完成工作。培养老员工还有一个原因，组织经常设置不切实际的岗位，这种岗位类似“独角兽候选人”（unicorn candidate）。
什么意思呢？
找到这样的人可能跟找到独角兽、恋爱对象一样不容易，有着不切实际或过于苛刻的要求。
但是迫于业务发展，团队中如果不把某事具体到某人，责任将会分散到每个成员身上，苹果公司早期为避免此类现象出现，直接推广一种“直接负责人”的角色，避免责任分散。
另一种情况，尤其和激励挂钩的任务，有些人会挺身而出，组织可以借助可控的“权利真空”，充分发挥“自选岗位与职责”的好处。
所谓权利真空（powervacuum），指当拥有权利的人突然离开，就会产生“真空状态”，其他人可以迅速填补空缺机会，受控环境下，组织也可以刻意制造权利真空现象。
比如：领导为员工提供接任机会，安排一系列职责，通过观察其“真空”状态时的所作所为，就能在正式委任前看出他们适不适合。
当然，为每个人设定适合的职位，并不能保证对方最大限度发挥潜力，他们需要被引导，才能拿出最佳表现，所以自然离不开“刻意练习”和“一万小时定律”。
三、如何增加信心
心理学家安德斯·艾利克森（K. Anders Ericsson）致力于研究如何迅速擅长做某件事，他把刻意练习总结成，刻意让人处于能力极限，持续练习越来越难的技能，并获得实时反馈。
一万小时定律提出者马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）借鉴了他的理论，指出一流专家通常需要一万小时刻意练习，才能达到世界顶尖水平。
但是，他们均指出，这并非一成不变的定律，因为具体小时数取决于练习的内容、刻意程度、教练水平和你追求的精通程度。
不过，独立一人很难办到，过程需要别人监督与反馈，告诉你怎么做才好，它（刻意练习）会让人离开舒适区，这对对方身心都是考验，需要注意两点：
间隔效应；学习注重时间间隔，而不是把大量工作放在同一时间内。
你不是先彻底掌握了一项技能，再去练习另一项，而是轮流练习各项技能，以便随着时间推移，强化自己学到的知识。
前者应用相对广泛，例如间隔播放广告会比连续播放效果好；后者就像去健身房，逐渐加大运动量，以便轮流锻炼每块肌肉，为了让两者奏效，你需要寻找一个方法，为同事提供他们所需的持续反馈和强化学习。
“每周一对一”（weekly one-on-one）例会，可以成为定期提供反馈的强制函数。
另外相处过程中，处事风格会对沟通产生影响，你可能需要坦诚相待，这个矩阵横轴和纵轴是应该注意的“沟通方式”。
给某人提供反馈是，你可以采用模糊抽象的表达方法（我认为你在某方面做的很好），也可以直接发起挑战，提出可以付出实践的建议（你说的那句话，叫人摸不着头脑，我认为你该.......）。
含糊其词比直接了当容易很多，但也要结合性格考虑对方是否能接受，就像，你的直接在对方眼里，也许是种打击。
“个人关怀”是呵护你在给出反馈前已有的关系，如果你一贯为对方着想，那就奠定了对方接纳批评的程度；反过来，如果你跟对方没有多少私人关系，甚至关系更糟糕，那你的反馈就不太令人接受。
“坦诚相待”与“刻意练习”紧密相连，因为它恰好是“刻意练习”与例会中应该提供的反馈。另外几象限不是最佳反馈方式：
有害的同情，你展示个人关怀，但不直接发起挑战，假设你给出的反馈不够具体，就会出现这种情况。
可憎的侵犯，你直接发起挑战，但不展现个人关怀，这种反馈通常被对方抛在脑后，因为缺乏关怀会让它显得不够诚恳。
操作的伪善，你既不直接发起挑战，也不展现个人关怀，这表现为，难以付诸实践的含糊批评，起不了太大作用，而且令人反感。
最好的开端是，你打算“刻意练习”某项技能，并招募一位愿意定期为你提供帮助的导师（管理者），随后，和他一起寻找机会，使你提升技能。
例如，你可以选择一个对公司影响不大的项目，在该项目中磨炼技能，也可以在业务时间寻找练习机会，但是，组织中，怎么判断哪些项目适合你呢？
可以用“后果-信心”矩阵参考。
有时候，决策错误会给公司带来灾难性后果，假定你派出的伙伴在这件事当中，他的信心就备受打击；如果后果微乎其微，那自然那对信心没啥冲突。
所以，初期要把委派的任务和上述矩阵相比，看看哪些可控，哪些不能委派，尽可能不让下级员工承担更大责任。
总而言之，位于“信心充足，后果轻微”象限活动，很适合帮助别人（或是你自己）进行“刻意练习”；明确知道应该做些什么，指导才能发挥作用，同时，即便任务失败，也不会给组织带来太多后果，这是完美的“刻意练习”演习。
四、注重内在动力
激发对方潜能时，也常常遇到某些问题。
即便别人赞成“追求刻意练习，获得你的反馈”，但如果此人心态不对，整个过程就无法很好发挥作用，最典型的差异就是“成长型思维”和“固定性思维”的运用。
固定性思维：意味着你相信对方（自己）个人特质和能力是固定的，不可能改变的，比如：你可能认为自己数学很差，而缺乏这种能力，只是你固有的一部分。
成长性思维：如果你拥有成长性思维，更容易接受反馈，因为相信自己可以提升能力，也能意识到了接受建设性批评，并付出实践是过程必要组成部分。
因此，作为管理者必须注意思维方式，当你开始观察拥有固定性思维、还是成长型思维时，会发现这两个概念与某些特征（公开演讲、体育运营）恰好匹配。
不过，有的人可能同时兼容两种，德维克最初提出两种理论时认为，学校提供教育一般会鼓励成长型。
例如，告诉孩子“你很聪明”会鼓励固定性思维，这么一来，为了维持住聪明一面，学生们会在学习上尽可能少冒险；反过来，表扬学生“勤奋努力”，则会鼓励成长型思维，因为他们会想要付出更多努力，包括接受新挑战。
所以，同样重要的，你要相信团队成员的成长潜力，你的期待可能会影响他们的表现，当中包括两种情况：
皮格马利翁效应
当你试图满足别人对自己的期待时，期待感越高，你的表现提升越明显，这种想象被称为皮格马利翁效应（Pygmalion effect）；相反，期待过高，或者期待值降低都会导致表现力变差。
就像你对同事寄托很高期待，仅此一点可能不足以促使他们发挥全部潜能，但如果你对他们不抱太大期待，或完全不抱期待，则会对他们造成重大障碍，妨碍潜能发挥。
对此，开诚布公把话讲清楚；另外，对人寄予很高期待，不断敦促他们接受挑战，可能会使对方精疲力尽或焦虑不安。
该情况下需要特别警惕，他们会认为自己是冒名顶替者，觉得功劳是运气或是团队努力得来的，最终会将注意力放在自己失败之处或“对失败的恐惧”上。
持续关注失败会导致压力以及完美主义、咄咄逼人，失败主义等消极结果，你可以采用三步帮对方克服：
强调该情况普遍存在；
解释说，当你离开舒适区后，犯错是意料之中的事，这种解释，能帮对方将犯错视为学习的机会；
让他们与有过这种感觉的伙伴建立联系。
做ToB时，第一个月签约四家客户，然后第二个月我就出现上述情况，导致压力非常大；所以，不必为不必要的光环徒增烦恼。
邓宁-克鲁格效应
它表述随着时间推移，人们的信心程度会发生变化，千万不要陷入“盲目自大中”。
开始学习某样东西进步很大，随着学习深入，你会意识到自己还有很多不懂的地方，意识到要成为真正的管理者、专才，还需要付出很多努力。
以玩杂耍为例。如果你试着抛接3个以上的球，很快就会败下阵来，随后，当付出努力并获得有意义的经验后，又逐渐建立信心。
作为管理者，你应该记住邓宁-克鲁格效应，注意团队成员处在学习曲线的哪个位置上，当与专业不够丰富的人处事，请尽可能帮助他们找到自己的能力水平，以免过度自信。
与此同时，你也要称赞他们的学习进度，免得灰心丧气；也就是说，接近学习曲线中部时，信心度降低，你需要鼓励的就越来越多。
可能还需要考虑的另一个现象是后见之明偏差（hindsight bias）。也就是当事情发生后，你在事后看来，会认为那件事本可以预测，不该犯错。
以领导力和适应新岗位为例。如果认为某件事能够预测，事实上它是不可预测的，你可能就会认为自己做了错误决策，才导致这件事发生。
实际上，鉴于当时获取的信息，做的决策也许是完全正确的，就像你投资一项技术，加入初创公司，虽然最终没有成功，但不意味着你当时做的不是好决策。
有一种克服偏差的方法是在事件发生时做记录，这么一来，你就可以更客观地记录实际发生的情况，而非依赖大脑记忆。
皮格马利翁效应、邓宁-克鲁格效应、错误信息（例如后见之明偏差），是激发一个人动力过程中最常见的情况，包括自己在内，应当及时注意。
值得一提的是，群体中的理解文化也非常重要，包括弄清楚大家喜欢高语境（high-context）还是低语境（low-context）沟通。低语境文化的信息传播方式直接明了，大家希望真诚相待，有话就说，高语境则不同，信息传播没那么直接。
就像某个项目进行怎么样？在岗位做得如何？这些东西不会明确说出来，大家喜欢相互推诿，那你就需要大量的上下文，从是否遵循流程、语言语调差别中找出线索，才能完美理解意思。
不管怎么说，你要在为自己所在的组织招募新伙伴后，陪着他熟悉文化。
例如，我身边的朋友从A公司跳到B公司，交流方式从低语境变成了高语境，大家认为说话直接有种不尊重，有被冒犯到；相反，低语境可能导致士气低落。
诚然，作为管理者，招募人、培养人都有简单方法可循，清楚地理解人格特质、沟通方法、人才适配、信心的挖掘，更有利于高效地展开合作。
总结一下，要想成为优秀的管理者，必须以人为本，考虑每个人独有的特质和当前的团队情况，直接提拔不如“权利真空”，运用直接负责人，避免组织分散。
踏上新岗位让对方充分发挥潜能，需要教练或管理者帮助，刻意练习运用“后果-信心矩阵”寻找学习机会，用一对一例会以坦诚相待方式，提供建设性反馈。
学习新事物，谨慎冒名顶替综合征和邓宁-克鲁格效应，借助公司文化、沟通方法，更有利于朝着你想要的方向发展。
假设管理者能让员工处于适当的岗位，不断激发他们，“十倍团队”氛围就会不断涌现。
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