本文来自微信公众号:王智远(ID:Z201440),作者:王智远同学,题图来自:视觉中国


真的,很少有事能让我坚守3个半小时在屏幕前,但互联网圈有两个例外:苹果和小米的发布会。称其为“科技与狠活”的结合,绝非夸张。


为何如此?


苹果所代表“科技”,不仅仅局限于硬件和软件创新,更是关于如何将这些技术与日常生活相融合,进而为用户创造出更佳的体验。


这也解释了,为何苹果的发布会总是如此吸引人,因为它总是满载期待。


而谈及雷军的“狠”,不止体现在对产品不懈追求,更反映在对企业文化、团队培养以及市场策略的坚决决策中。


他的名言“我们相信,好的产品一定是口碑出来的”,充分展现他对产品品质的坚定执着,以及对用户需求的敏锐洞察。


这种对卓越的执着追求,以及不断挑战自我和市场的决心,都深深地印证了“狠活”精神。


因此,即便是在线上,我从7点听到了10点半,从未离开过。成长、创业两大方面给我留下了深刻印象,今天,我将其提炼成了一些知识点。




先说成长,什么是成长?


不就是学习吗?都被人讲烂大街了,是的。但雷军的学习方法和别人不一样。


雷军说刚上大学那会,对读什么完全不懂,自己琢磨很久,一头雾水,于是就去大三、大四宿舍,挨个敲门找老乡问哪个课程容易,哪个难?哪个课要先上?哪个课后上?


仿佛开了天眼,明白大学怎么读,于是得出结论,遇到问题,不要一个人琢磨,实际上你绝大部分的问题,别人都遇到过,都解决了,甚至有标准答案。你只需要去问一下就可以了。


看似简单一段话,我认为,从另一面反射出四种现象:


1. 个人中心主义


现实中我们很容易过度关注自我想法、感受和需求,从而忽略了外部视角,这样很容易陷入思维僵局,不断在问题中打转,找不到答案。


我自己有过这种经验。作为INTJ型的个性,总得先自己干,回望曾经负责的项目,开始总是充满自信,后来会发现,许多问题都在预想之外。不知道你有没有过。


2. 重新发明轮子


雷军首次踏入大学,他本可以遵循众多学生传统学习路径,但《硅谷之火》为他点燃了追梦之火,使他定下了具体目标。


为实现这一目标,他选择与众不同的方法,汲取学长宝贵经验。这种“从零开始”的态度,某些情况下可能会消耗更多的时间和资源,但在另外的情况下,它却能催生出更具创新性、或个性化的方法。


我在前几年的To B业务中有过类似的经历。


当市场部接到某个需求时,常常直接将其传递给产品经理进行研发,但后来发现,这样的需求,有时仅仅是市场短暂反应,并不具备真正的价值。


3. 社会比较理论


雷军选择询问学长关于课程的建议,部分是他想通过比较来确定自己的位置和方向,他公开表示:“我不知道怎么读,不知道难点在哪里”,这很可能是他寻找其他人经验的一个重要原因。


确实,社会比较理论认为,我们通过与他人的比较来获取关于自己的有价值的反馈,某些情况下,这种反馈可能是正面的。


但是,现实生活中,社会比较并不总带来积极的效果。尤其在高度竞争环境下,我看到很多人和比自己更成功的人比,最终产生羡慕和嫉妒的情绪。


此类情况在社交媒体上更为明显,因为人们往往只展示自己生活中最好的一面,这使得其他人容易产生扭曲的认知。


4. 不求助的心态


现实生活中,面对问题或挑战,有些人宁愿选择独自承担,不向他人求助。这种选择,或许是基于过度的自信或出于对暴露自身缺陷的担忧。


雷军在大学时期所作的选择打破了这一常规。他主动去寻求帮助和建议,这不仅展示他在遇到问题时的开放思维,还突显他对自己能力的实际评估。


我过去也曾有这样的想法,至今,身边许多朋友依然保持这种心态。工作中,他们受到“职位、年龄”影响,不敢求别人,甚至觉得请求他人帮助似乎有些失礼。


随着时间的推移,这几年我变了。我深知世上总有人比自己更擅长某些事,勇于求助,不仅意味着要放下所谓的“面子”,更意味着当我们真诚地寻求帮助,常常能获得出乎意料的答案或建议。


我认为,雷军以正向故事,告诉我们他大学如何实现第一个小目标,这不重要。重要的是,背面的四种状态是普通人应该关注的,它们恰巧构成实现目标的底层逻辑和关键要素。



大学经验中,他对学习方法的探索,也令我印象深刻。


不就是自学吗?跳读、逆向学习,还有什么?从这里,我看到的不仅是一个表面学习技巧,背后有一套深层次理论哲学,大概有两点:


1. 非线性学习


线性学习中,知识是按照一个明确定义的顺序或路径逐步建立的。然而,非线性学习的跳跃式、迂回式路径可能更为高效。


我爱看心理学内容。记得当年,拿起一本《心理学与生活》直接把我劝退了,太专业、太干货、简直读不下去。


一次偶然的机会,我看到一部关于心理学的纪录片,主题是“人的行为与决策”,印象深刻的是,采用引人入胜的案例,并讲解人们在特定情境下的决策过程,和背后的心理原理,这大大减轻了学习压力。


深入了解后,我并没有选择回到那本“劝退”的教材,而是从最感兴趣的决策心理学开始。阅读许多关于行为经济学的文章和书籍,如《思考,快与慢》。


通过这些读物,我接触到许多心理学核心概念和理论,如启发式、认知偏差等。


随后,我开始逐渐向其他领域拓展,比如人际关系、情感理论、学习和记忆等。每次深入一个新领域,我都会在之前的知识基础上进行衔接,形成一个更加完整的知识网络。


有趣的是,当我积累一定知识后,再拿起那本《心理学与生活》,发现自己可以轻松地理解和消化书中的内容,因为那些之前觉得晦涩难懂的专业术语和理论,现在在我的脑海中都有了清晰的概念和联系。


这一切背后,是“结构化学习与整体学习”的不同之处。


具体什么意思?


结构化(Structured Learning)通常遵循一定顺序和框架,从基础知识开始,逐步构建复杂的概念。


这种方法特点也比较明确,如线性进展、明确的学习目标、系统性、适用性。


但缺点是,一方面,当你不熟悉时会显得学习过于刻板、繁琐,特别在对于快速变化的领域,如技术、数字领域、计算机,它可能无法适应新的发展变化。


另一方面,遵循固定结构、路径可能会限制思考和批判性,导致只能接受和重复现有的知识,而不是探索新的观点和方法。


整体学习(Holistic Learning)更加灵活,重点是理解和连接知识点,而不仅仅是记忆。


这种方法的优点,一方面关联性强。不孤立地看待知识,而是尝试找出不同知识之间的联系和相互作用,学习过程更像是一次探索之旅,从不同角度来接触和理解知识。


另一方面强调深度理解,而不仅仅是表面的信息记忆,适用性也比较强,需要综合思考的学科。它到底什么原理呢?


2. 先验知识激活


雷军说,武汉大学的计算机系是从数学系里分出来的,学的全是数学系的专业。要自学很麻烦,多半看不懂。


当时我咬着牙往下走,读着读着突然开窍了。反正看不懂,跳过去直接看下一章。放一两周,拿出来再看第二遍,反复多读几遍,读着读着就懂了。


简单点,学习新知识或技能时,大脑经常会试图与已有的知识或经验进行连接。


如果某个知识点与先前知识不匹配或缺乏联系,我们可能会觉得难以理解,但是,随着后续学习的深入,新的连接可能会形成,使之前的知识点变得更加明白,


“跳读”本意就在这里。


它并不是鼓励我们放弃难以理解的内容,而是鼓励不受拘束地探索和继续前进,让自己先对整体内容有一个大致的了解。


在这个过程中,当遇到某个具体的难点或知识断层,我们可以选择暂时放下,先去理解其他部分,再返回来重新审视。


这种方法,对于大脑来说,是一种自然的学习模式。


雷军意识到,一开始追求完美的理解并不实际,反而可能会阻碍学习的进程。相反,通过跳读和重复阅读,他能够更加高效地吸收和掌握知识。


所以我觉得,当面对一个新的学习挑战时,不妨尝试雷军的方法:不畏难,大胆跳读,再细致回味,这样可能会带来更为深刻的学习体验。


这是一个完整的学习理论,我觉得,具体有四步,了解框架、学能懂的、构成链接、回来点亮难点。


除此之外,雷军处理点名问题的策略给我不小启示。


他分享作为大学生,如何在上双倍课程、与高年级同学的情况下,解决点名缺席的难题。


他选择一个简单但非常有效的方法:在课堂上与老师建立良好的关系和留下深刻的印象,以此抵消偶尔的缺课记录。


具体来说,他始终坐在第一排的中央位置,这样老师可以轻易地注意到他。每当有问题提出,无论难度如何,他总是第一个响应。并且每当课间休息,他都会找机会和老师进行深入的交流,解决自己的疑虑。


为何这一做法在工作中也极为适用?


背后正是印象管理(impression management)与社会交换理论(social exchange theory)的支持。


组织心理学领域,一个良好的形象,往往能带来更多的认可和机会。


雷军的做法突显他的学习热诚、主动参与以及对学业的负责态度。因此,尽管他偶尔缺课,但他并没有因此被贴上“不良”学生的标签。


至于社会交换理论,通过主动与老师的互动和课堂活跃参与,雷军与老师建立积极的联系。


我觉得,借鉴这种方法,你同样可以为自己在职场上打造一个阳光、正面的形象,为自己争取到更多的发展机会。



拥有这些还不够。如何成为一个优秀的程序员?令我感触的有两点:


1. 学习策略和技能迁移


雷军说,当年计算机资源十分稀缺,整个年级学生只能共用一台性能较差的小型机,且每位同学每周只有两个小时的使用时间。


他采用了一些策略,例如:


利用其他同学没来或迟到的时间,在机房门口等待机会“捡漏”;提前在纸上写好代码,上机时仅需录入,提高效率。


为了练习键盘录入,在课桌上贴上键盘拓印,并在上课时模拟敲击;没有电脑使用的时候,他会在纸上练习编程,以及帮助其他同学解决问题。


结合工作思考,我认为,很多人在技能迁移方面并没有完全打通,很多时候,会受到已有技能的局限,不敢跳出自己的舒适区。


比如:


我身边一些做市场的朋友,因为以往知识经验足够丰富,当公司有新业务需要被调离到其他岗位时,他们多半是拒绝的,要么是“觉得公司在边缘化自己”。


换个角度,如果把市场营销经验作为宝贵资源之一,然后利用已有经验,指导后面新业务,反而带来新的视野。


2. 自我效能的管理


雷军大学第三个目标是在一流学报上发表论文,他面对困难,主动请教张德向教授,获得关于研究计算机病毒的建议。


尽管有些担忧,他最终还是整理了研究并写成了论文。在朋友的帮助下,勇敢地提交了这篇论文到权威的学术期刊,并成功地被录用。


中间提到,大概折腾半年时间,才收到回复,这让我感到,雷军的“自我效能管理”(Self-efficacy)非常强大。


什么是自我效能?


简单来说,一个人对自己能够完成某个任务的信念、信心;高效能的人认为有能力挑战各种问题,低效能的人则很容易放弃。


我以前效能就比较低,做事很容易动摇,觉得不够聪明;老板让搞定一个客户,如果需要向上社交,我就会不自信;后来经过不断调整,才逐渐建立起自己的信心。


回顾雷军的经历,我看到许多人在工作和生活中的影子。


对于那些经常怀疑自己和害怕挑战的人,我建议像雷军一样,勇敢地迈出第一步,不要因为害怕失败而放弃,因为失败只是通往做成的一部分。



武大毕业后,雷军踏上创业的征程。


他首先与武大学长王全国合作,仅用15天便成功研发了第一款商业软件——BITLOK加密软件,依靠王全国的经验和资源,他们赚到了初创的资金。


接着,另一位富有创业激情的学长邀请他共同创建了“三色”公司,业务涉及销售电脑、软件开发以及打字复印服务。


刚开始大家都想干一番大事业,面临谁说了算的问题;这段经历给我的启发是,“群体决策和行为设计”(Group Decision & Design by Committee)


如果一件事,需要多个人决定,决策过程可能变得低效,容易导致方向不明确,甚至出现内部矛盾和冲突。


这种“群体决策”模式下,各方的意见和利益很难完全统一,每个人都可能基于自己的经验、认知和立场来提供意见,而这些意见不一定是最佳的或者与部门长远利益相符。


工作中也遇到过此类情况:


原来只要涉及跨部门的协助(产品、UI、技术、市场)一起开会,如果没有一个领导牵头,那最后基本就没有结果。


即便是产品部、或者技术部等某个部分发起,也会面临权力和领导动态(Power and Leadership Dynamics)以及年龄和权威感知(Age and Perceived Authority)的问题。


什么意思呢?


首先,在一个平行团队里,谁是老大,谁有话语权,以及大家怎么看这种“听谁的”,关系到其他人是否开心;其次,有时人们觉得年龄大更有经验,更值得听。


实际上,年轻人拥有众多独特的想法和创新方法,但常常因年纪轻而受到忽视。


我后来认识到,为项目或任务指定一个明确的人是至关重要的,即便不是领导职位,也是可以的。此外,必须确保每个人的观点都得到尊重和考虑。


不论年龄大小,每个人都应该有权提供反馈和建议。特别是在新媒体部门,我看到很多95后、00后的创意十分新颖和突破性,而某些更年长的领导的观点,却并不总是适用。


雷军分享说,过去三年里,小米在高端市场的探索是近十年中最为曲折的经历,但也是最有收获的时期。


从小米10的顺利推出,到小米11的种种挑战,再到投入巨大精力研发的小米12仍未如期表现出色,其中经历三重波折:


  • 失望与逆境成长;

  • 团队分歧认知差异;

  • 紧急开高管会。


我最大的收获在那段高管开会的录像上,当中看到雷军经历过此前多个决策人创业导致的残局后,自己果断决定投入高端的勇气。


这给我的最大启发,一个是团队动力与共识达成(Team Dynamics & Consensus Building)必须要设计畅所欲言、坦诚的沟通的环境,这样才能构建信任。


另一个是使命驱动 (Mission-driven)。在雷军看来,可能是价值观、愿景;放到个人层面,我认为,是把梦想拆解成目标,坚定我能做成的信心。


成长方面,个人中心主义、重新发明轮子、社会比较理论、不求助的心态、非线性学习、先验知识激活、印象管理、社会交换理论、学习策略和技能迁移、自我效能的管理是我看到的。


工作层面,群体决策、行为设计的能力、责权感知、团队动力共识达成,使命驱动决定走多远。这15点是我熬三个小时,学到的。


总结


梦想还是要有的,但记得拆分。


是啊,人生是一场马拉松,我坚信咬咬牙坚持到最后一刻的人,终将收获最甜美的果实。祝福小米越来越好。也希望你,相信美好的事情即将发生。


本文来自微信公众号:王智远(ID:Z201440),作者:王智远同学