本文来自微信公众号：秦朔朋友圈 （ID：qspyq2015），作者：秦朔，题图来自：视觉中国
商界有很多成功，有更多的教训和失败。
成功的总结很多，教训的梳理很少，特别是来自当事人的亲述。
在2001～2017年间担任通用电气第九任董事长兼CEO的杰夫·伊梅尔特，在《如坐针毡：我与通用电气的风雨16年》一书中，坦诚解剖了任内的种种坎坷与教训，是商界领袖中少有的反思之作。我向多位中国企业家推荐此书，因为“如坐针毡”很可能是今天或明天的企业常态。
通用电气的历史最早可追溯到1878年爱迪生创立的电灯公司。1892年，金融家约翰·皮尔庞特·摩根出资将爱迪生公司等三家公司合并，通用电气正式成立。
作为“史上最伟大的CEO”杰克·韦尔奇的继任者，伊梅尔特于2001年9月7日就任CEO。四天后，9.11事件爆发。飞机被劫持当成武器，而当时通用电气拥有1200架飞机，喷气发动机业务是其核心业务之一。此后，伊梅尔特还经历了2008年次贷危机、2011年日本福岛核电站泄露危机（第一核电站的6个活跃反应堆均由通用电气设计）等多次危机。在美国政府加强金融业监管的背景下，从2015年起，通用电气开始剥离曾经最为显赫的金融业务（GE Capital），“结束公司多元化发展的历史，以期更加专注于高端制造业”。
2022年，通用电气宣布公司将一分为三，重组为三个上市公司，分别专注于航空、医疗健康和能源。2023年初，分拆的第一阶段完成，通用医疗（GE HealthCare）分拆出去。预计2024年初，现有的可再生能源、发电、数字业务、能源金融服务等将合并剥离，使用GE Vernova的新名称；之后，GE将成为一家以航空为核心业务的公司，更名为GE Aerospace。
走过130年，曾在多元化巅峰叱咤风云的通用电气公司，将不复以原有的形态存在。从通过收购形成多元化产业布局，到产融一体化；再到专注高端制造，以及对高端制造进行细分和聚焦，通用电气的合合分分，值得深思。
我对通用电气并不陌生，20多年前就策划出版了关于通用电气的图书《挑战极限》，2011年9月曾和杰克·韦尔奇先生在上海面对面交流，对其管理思想如“数一数二法则”也很熟悉。去年12月，在机械工业出版社安排下，我和伊梅尔特先生做了一次视频对话，在多个平台播出。伊梅尔特没有韦尔奇善于表达，但他的诚恳给我留下了深刻印象。他说：“我面临的情况就是‘数一数二法则’不够用了，在很多我们落后的领域，必须进入，追赶上去。”
这是很有价值的观点。一个企业，不按照数一数二的法则提升行业竞争力是没有出路的，但当新技术带来整体性的行业变迁，不在新趋势上急起直追，固守“数一数二”，也会陷入路径依赖的困境。
春节期间再读《如坐针毡》，将有共鸣的一些地方摘出并点评，供企业家们参考。
1. 光鲜只是外人所见，现实情况并不太乐观
原文：2001年，我成为一家声望如日中天的公司的首席执行官，但这种光鲜，只是外人所见，现实情况并不太乐观。一年前，我还在运营通用电气医疗公司的时候，曾尝试收购一家名为阿库森（Acuson）的超声波公司，但杰克（注：前任杰克·韦尔奇）拒绝了，只因为它位于加利福尼亚州山景城，那里的人“都是些疯子”！我不这么想，我以为，它的地理位置很好，会给我们在科技界提供一个立足点（后来，我们的竞争对手西门子公司收购了阿库森，它果然起到了这样的作用），硅谷是个以创新闻名的地方。尽管通用电气内部有些人相信，公司总是能保证取得出众的业绩，但我担心，我们会变得故步自封，缺乏足够的好奇心。
点评：公司声誉如日中天时，往往也是固步自封、轻视新生力量的时候。
2. 在增长放缓的时期，不依靠创新而依赖放贷，将导致失败
原文：通用电气由世界上最伟大的发明家之一托马斯·爱迪生创办，在20世纪的大部分时间，甚至直到1986年，通用电气拥有的专利都超过其他任何企业。但公司并不重视技术，甚至没有进入专利持有最多企业排行榜的前20名。与创新相比，杰克更关注管理技术，比如用来消除错误的六西格玛。
除了六西格玛，杰克的主要关注点是金融服务，通用电气的利润增长大多来自于此。到他卸任时，在通用电气的高管当中，财务主管的人数5倍于工程师。我担心，到了经济增长放缓的时期，不依靠创新而依赖放贷，将导致失败。
1980年，通用电气金融的收益占通用电气收益的20%；20年后，它的贡献已两倍于此。多年来，它拥有强大的商业模式。在通用电气工业现金的支持下，我们的融资成本很低；我们是一家亲力亲为、极为优秀的商业放贷机构，连续10年，通用电气金融公司的利润每年增长20%左右。
最重要的是，由于我们的金融部门与工业业务挂钩，而不是金融企业采用的典型贴现率，所以它的收益是工业企业的溢价倍数。如果通用电气金融公司是一家独立银行，它的市盈率将是12～15，而在通用电气总公司的保护下，它的市盈率达到30～40。
点评：作为上市公司，业务估值是CEO必须考虑的重点。通用电气的金融业务估值高，必然带来公司对其越来越依赖。而金融危机后，昔日的亮点又会变成痛点。正是“福兮祸所伏”。
3. “他的乐观竟然打动了我”
原文：“9·11”事件之后，37岁的马来西亚企业家托尼·费尔南德斯找到通用电气金融公司，希望租用两架波音737飞机。他认为，现在是进入廉价出行市场的大好时机。他抵押了自己的房子，买下马来西亚政府手里负债累累的子公司亚洲航空（AirAsia），也因此需要租用一些飞机。由于没有足够的抵押品，通用电气金融公司拒绝了他。他不甘心，冲到办公室来找我。
“我知道你现在有一大堆的事情要忙，”他说，“但只要你给我几架飞机，我就能做到！”我那时一定是着急赶去参加有关破产或其他类似烂摊子的会议，因为他的乐观竟然打动了我。“我现在忙得不可开交，就照你说的办吧。”我说。
我的人后来因为这件事对我好一番责怪，而且理应如此。他们已经把他赶出了门！但费尔南德斯兑现了自己的承诺——亚洲航空在一年内就还清了债务。费尔南德斯成了亿万富翁，而且从那时起，通用电气获得了亚洲航空的所有业务。
点评：无论在多么危机的时刻，总有企业家精神在闪耀。他们愿意“赌”，赌的背后是对时机的判断。
4. 确保董事会成员与部门负责人之间的沟通是透明的
原文：2002年2月冬季奥运会期间，通用电气董事会在盐湖城开会。安然丑闻逼得我们必须一起深入探究通用电气金融公司的资产负债表。我们还剖析了手中那些晦涩难懂的金融材料，包括特殊目的实体（special purpose vehicles，SPV），安然对它们的错误使用便是其不当行为的核心所在。
较之“9·11”事件或互联网泡沫破裂，安然的垮台永远地改变了通用电气的业务。安然事件之前，分析师和投资者从来没问过我们，通用电气金融公司是怎么运作的，可一瞬间，事情变了个样，对此我们做出了回应。
我们第一次开始要求董事会成员每年走访通用电气下辖的若干家企业，无须我或其他企业高管在场。我们的目标是：确保董事会成员与部门负责人之间的沟通是透明的。最后，我们成立了15人组成的“信息披露委员会”，审批所有公开的投资者声明。
如果说，“9·11”事件和安然垮台这些接连不断的挑战教会了我什么，那就是：在危机中，你能靠得上的工具，只有工具箱里有的那些。
点评：如果董事会成员甚至CEO本人对公司的某些业务（如金融）都没有深究过，它们存在只是因为赚钱，这会埋下很多隐患。
5. 起初在市场看来太贵的东西，后来才知道是买到了便宜
原文：在2001年的一次战略会议上，我问通用电气医疗公司的乔·霍根：“如果你只能从世界上挑选一家公司来收购，你会选择哪一家？”医疗服务业务开发经理迈克·琼斯当时也在场。两人齐声回答：“阿默舍姆（Amersham）。”
阿默舍姆是精准医疗领域的领军企业。精准医疗涉及分子成像的应用，通过注射与特定分子结合的药物，增强成像结果。这项技术的前景是，医生有望更早地发现疾病。但阿默舍姆真正隐藏的宝藏是一个为药品制造商搭建系统的部门，它出售药品制造商生产药品所需的一切，从加工设备到化学品。
我们收购阿默舍姆，出乎很多人的意料。2004年4月交易完成时，我们以罕见的股权互换形式支付了98亿美元，我和团队因为这个价格遭受了外界许多批评。我们进军金融服务领域很长时间了，一直以来都在训练投资者只看好市盈率偏低的交易。过去，我们用自己高市盈率的股票去购买低市盈率的金融服务企业，等我们收购后，市场对其估值马上会变得更高。而现在，我们支付的价值比通用电气自己的市盈率还要高。宣布收购那天，我们的股票价格下跌了。
事实证明，阿默舍姆很快就会为我们赚到比当初谈判这桩交易时所预计的高得多的收入。起初在市场看来太贵的东西，后来才知道是买到了便宜。我们的算盘不光打准了，阿默舍姆还进一步帮助我们实现了业务多元化，减少了对金融业务的依赖。要是我们再等下去，它的价格只会上涨。
点评：如果你收购的业务的盈利增长快过你自身的增长，哪怕贵一些，也是有价值的，相当于你输入了更有活力的新血。
6. 未来10年将是实体资产与数字技术相结合、创造新价值的10年
原文：2020年，似乎人人都在谈论“数字转型”的重要性。但10年前，我没想过这么华丽的词汇。我感觉我们需要转向一种不同的模式：不光要销售硬件，还要销售定制的、提升性能的、带软件支持的解决方案。通过分享数据，让机器提高效率。
我还请正在克罗顿维尔学习的几个班级的领导者替我完成一些功课。有一个人偶然发现了一项令人震惊的事实：IBM和几家高科技初创企业正从通用电气的客户手里收集数据，以便在航空和电力等行业开发基于数据的服务。我可以预见，用不了多久，埃森哲、IBM或谷歌等公司就会向飞机机身制造商和其他客户提供通用电气飞机发动机的基本数据。要是我们不赶紧采取行动，竞争对手不光很快就会染指我们的维修业务，而且，它们使用的数据也将来自通用电气制造的机器。
和大多数传统公司一样，20年前，通用电气就把我们的数字化能力外包出去了。甲骨文等企业技术公司告诉我们该做什么，我们在印度的业务流程外包合作伙伴帮我们执行。从理论上说，把管理软件外包出去并无问题，但这就使得我们在人工智能和数据分析方面出现了人才缺口。这两样东西，是我们未来产品和服务的核心。
2011年，我们创办通用电气数字公司，在加利福尼亚州圣拉蒙开设了软件中心。又从思科请来了全球战略家比尔·荣来运营。我们认为，通用电气可以为我们的工业客户搭建数字商业联结。Predix是一套基于云的平台，工作原理是，为每台机器建立一套计算机模型，即“数字双孪生”，实时显示其运行情况、部件何时磨损，记录机器生活的方方面面，从最初的组装，到修理，再到更换部件。
即便如此，通用电气内部仍然有许多反对者。从雇用新员工这方面来说，通用电气现有的信息技术团队觉得受到了威胁（而且，看到新同事拿到高于通用电气标准薪水加入这家制造业巨头，他们感到甚为不满）。为了节省经费，我尝试从每一家分公司的IT部门划拔预算给比尔·荣，如此一来，这些分公司的首席执行官大为不满。
还有一个问题是，数字业务的烧钱速度，不符合通用电气的文化。我们的目标是增加收入，实现目标。按照这一指标分析，这家位于大型母公司内部的小型初创企业，让很多人感到失望。
尽管有不容否认的战略潜力，但自从我离开后，我们在通用电气数字公司建立的许多东西都遭到了废除。大多数最优秀的人才都离开了。我曾希望通用电气的新一代领导者能改进公司的数字战略，而不是把它彻底关停。对工业企业而言，未来10年将是实体资产与数字技术相结合、创造新价值的10年。
我对这一失败也应负有部分责任。我或许低估了多年外包为通用电气带来的数字赤字。而且，我们没有造就足够多的数字“移民”——我指的是，愿意积极拥抱数字未来的通用电气自身的员工。在很多方面，工业领域和数字领域有着截然不同的规范（慢对快、审慎对敏捷、规避风险对承担风险）。
新冠肺炎疫情深刻地揭示了数字鸿沟。数字企业在推动远程工作的同时获得了蓬勃发展，工业企业却因为需要人的密集接触而受到影响。在通用电气2012年的“头脑+机器”大会上，我在摆着一台喷气发动机的讲台上碰到了马克·安德森，他刚在《华尔街日报》上写了一篇备受关注的文章——《为什么软件正在吞噬世界》。我那时大胆地跟安德森争论说：“软件永远没法吃掉这台发动机！”我错了。在2020年新冠肺炎疫情大流行期间，网络会议软件Zoom飞速发展，商业航空被碾得粉碎。
点评：作为产业数字化的先行者，通用电气的Predix云平台的探索却失败了，大公司的数字化转型确实知易行难。
7. “我们不可能永远回避中国”
原文：中国已经从单纯的制造业大国转变为重要的知识枢纽，今天，“中国制造”不再意味着廉价产品。相反，在一个又一个行业中，它意味着：中国已经决定要采取某种立场，而世界很可能会跟随。例如，太阳能产业之所以存在，就是中国决定这么做，并着手制造太阳能电池板。我怀疑，他们在电动汽车方面的部署，也将快过美国。
在一个竞争日益激烈的世界，我们不可能永远回避中国。此前的25年里，中国每年的理工科毕业生人数，超过欧洲和美国的总和。此外，在越来越多的问题上，中国成了“决策者”。比方说，如果你关注气候变化，那就看看中国吧：他们不仅在太阳能领域领先，在下一代电池、核电站和电动汽车领域，也都排在靠前的位置。在下一代人工智能和数字工具方面，中国将与美国并驾齐驱。
生活自有办法让事情圆满。在杰克·韦尔奇担任首席执行官的最后10年里，通用电气塑料公司曾有机会与中国石油天然气集团公司合作，建设一座10亿美元的树脂工厂。和我们在广州南沙建造的颗粒工厂不同，它需要通用电气把化学聚合物的配方带入中国。杰克决定不这么做。“他们会把我们所有的技术偷走！”他说。但没过多久，这项技术取消了专利，中国不依靠我们自行修建了工厂生产树脂。这后来也是我们卖掉通用电气塑料公司的原因之一，因为我们丧失了这一巨大的市场。中国再一次给我上了一课，而且它到今天仍然适用：如果你不在世界最大的终端市场做生意，你兴许无法生存下去。
点评：从世界工厂到超大规模市场，中国的重要性进一步显现。
8. 不断精简
原文：2012年，我来到通用电气位于加拿大彼得伯勒的一家大型汽车厂，当时这家工厂正处在亏损当中。我记得我问了十几位管理者，他们各自都向谁汇报工作。每个人都有不同的上级，而且所有上级无一人身在现场。制造部门的管理者在亚特兰大的某个人手下工作，维护人员向其他地方的主管汇报，工程部门的经理也一样。他们在迷宫里又建了迷宫。
我把这件事放在了心上。随着时间的推移，我尝试观察通用电气员工的工作方式，并用几个简单的问题来根除官僚主义。首先，我会问：你替谁工作？如果答案不止一个人，那么这就是坏兆头，他应该只有一名上级。接下来我会问：你的绩效怎么衡量？如果员工不理解公司期待自己达到的指标，就很难取得成功。员工应该满足的指标应该不超过三四个，而且每一个指标都应该清晰，容易理解。最后，我想知道：你住在哪里？如果跟我谈话的人负责非洲事务，但住在伦敦或迪拜，那麻烦就大了。和工作地点住得近很重要。
到2012年，我们的情况就是这样：人浮于事，臃肿不堪。我们因为组织结构太过复杂，而出现机能障碍。我们的客户关系管理系统（CRM）有39种应用，但互相之间无法协同。故此，埃克森这类通用电气的大客户，有可能从本公司的不同业务部门收到10多张不同的发票。我们的敬业度得分（衡量我们的员工是否认为通用电气是一个良好的工作场所）下滑了60%。官僚主义正在搞垮我们。
成本高、敬业度低和动作缓慢，往往是互为因果的。组织结构复杂表现在两个方面：员工职责重叠，以及普遍存在的“和我报告一下”的态度。我和团队做了一轮分析，盘点我和工厂里的基层工人之间隔着多少层。答案是13层——这实在是太多了！
世界越变越复杂（更多的监管、更新的技术、更为全球化、更短的产品周期、更快的信息分享），组织则以越来越多的官僚主义来回应。波士顿咨询集团高级合伙人伊夫·莫里厄和同事们对这个问题做了量化，据估计，自1955年以来，世界变得复杂了6倍，而组织的复杂性则增加了35倍。
这对企业集团内部意味着什么？意味着更多的会议、更多的委员会、更多的流程、更多的任务小组、更多的计分卡、更多的监督和报告结构。每当出现问题或机会，便会诞生另一层官僚层级，而它们一旦存在，就很难消除。
点评：大公司病如同河边的芦苇，隔一段时间就必须精简一次。
9. 做生意，运气真的很重要
原文：我总是说：真相=事实+背景。在我担任首席执行官期间，通用电气的股票表现落后于市场，这是事实。数字没什么好粉饰的：在我任职期间，公司的股价大幅下跌。但出现这种情况的背景是：在我任职的16年间，通用电气累计盈利2400亿美元，累计现金流2800亿美元，累计股息1450亿美元，这比通用电气此前110年的总和还要多。再换个说法：在我任职的前7年，通用电气创造的收益和支付的股息，超过了杰克·韦尔奇掌舵的20年。
诚然，我们并不完美，但我相信，通过这些改进，通用电气树立起了一个对全球都有影响的榜样形象。没错，我们的市盈率最终从50倍跌到了15倍，而通用电气金融公司这一负担，又增添了一层至今仍隐隐浮现的不确定性。我就任时，通用电气的股票遭到高估，公司面临重大挑战；到我离开时，我的团队已经在改造公司方面取得了巨大进展，只是并未最终完成。我们的股票价格仍有些滞后。
我知道你不想听下面的话，但我还是得说：做生意，运气真的很重要。顺风而行时，谈论控制命运是很容易的。就以当前的新冠肺炎疫情为例，由于需要人们待在家里，数字通信风生水起（许多股票翻了三倍），而全球旅行市场陷入休眠（航空股的市值跌了一半）。这两种业务我都很熟悉，航空业的优秀领导者和科技界一样多。有时候，差别无非是运气。
身为领导者，我们必须记住，世界在变化。顺境时要谦虚，有同理心。学会识别顺境和良好管理之间的区别。如果有人受益于良好市场而给你留下深刻印象，你其实对他们的了解还不够多。可要是他们能在烂泥地里茁壮成长，你就发现了一块宝石。
点评：很多人认为韦尔奇选错了一个接班人，但事实可能是，韦尔奇赶上了一个好时代，而伊梅尔特撞上了一个新时代。
结语
我在向中国企业家推荐《如坐针毡》时说，“如果你曾经从杰克·韦尔奇的自传中学到了很多，我相信你从伊梅尔特这本书里会学到的更多。因为风险、不确定性、挑战、挫折、困境是我们今天的常态，而伊梅尔特更早经历了这一切。”
伊梅尔特在和我的对话中说，《如坐针毡》不是去教育大家什么，更多是讲故事。“一个好的领导在面对危机时一定要坚持真理。如果情况变得更差，我们一定要做好自我保护。另外就是投资于未来，即便是在最黑暗的时刻，我们也要长远地去看，长远地规划。”
本文来自微信公众号：秦朔朋友圈 （ID：qspyq2015），作者：秦朔