本文来自微信公众号：XYY的读书笔记（ID：xiaoyanyan00002），作者：肖俨衍，头图来自：视觉中国
我们曾经在《Youtube如何修炼成仙？》中简单分析过YouTube，本篇我们聚焦YouTube核心发展历史，其如何精进算法，推进商业化，应对危机等方方面面。
书籍：《Like，Comment，Subscribe》By Mark Bergen，本文作者是知名的商业记者，此本书描述了YouTube从创业到2022年的发展历程（出版于2022年），其采访了300位跟YouTube相关的人士，其中160位是Google和YouTube的现役员工，信息比较详实和全面，值得一读。
一、从创业到被Google收购
YouTube创业三人团。Chad Hurley、Steve Chen和Jawed Karim之前都在PayPal工作（详见：《PayPal崛起：“创业铁军”的白银时代》），在PayPal被收购后，2005年初他们在寻找创业的创意。最终，三个人达成一致——打造一个允许用户上传和分享视频的互联网平台，并取名Youtube。
在Hurley看来，这个网站最核心的需要简单易用，且他认为当下是进军视频好的时点，因为2004年正是数码摄像机在美国大规模普及时点（天时）。最开始，他们对网站的定位和目标用户还存在争议，Hurley想定位约会，因为可以带来大量流量。而Karim认为Youtube应该更像Flickr（图片分享平台），是普世所有人的视频上传分享平台。在争议未定之际，三人决定先上线产品，边走边看。
Youtube基于社交分享发家。想到做视频分享的绝不仅仅是Youtube一家，当时还有很多竞对，包括微软和Google（Google也上线了Google Video），还包括独立的玩家Revver、Metacafe等，而Youtube跟这些平台初期最大不同就是，相比其他玩家更注重自己独立站，Youtube基于Flash，非常方便用户在各种网站、主业分享相关视频链接。
此外，Youtube还专门开发了一键邮件分享功能，进一步方便用户通过email分享视频因此，早期基于Myspace等当时火热社交平台，Youtube也直接获取了海量流量。2005年4月，第一条Youtube视频上传，“Me at the zoo”，为了增加内容供给，Youtube开始使用现金进行激励，只要建立账户，拍三条跟自己相关视频，就可以获得20美元。Broadcast Yourself，也成为Youtube的早期重要产品定位和Slogan。
Youtube最开始内容：盗版风险开始涌现。早期的Youtube团队核心任务就是如何防止网站宕机。实际上，到2005年9月，Youtube每天播放VV已经达到10万。而随着上传内容数量增加，相应的盗版电视节目等内容也开始增加，创始团队也因此出现争议，Karim觉得这个风险很大（Napster，之前一个有名音乐分享软件，就是因为盗版而破产），但Hurley觉得为了增长，这个风险是可以承担的，因此这些盗版视频又恢复了。
实际上，当年秋天，Karim就离开了Youtube。此外，早期Youtube上二创、混剪、对口型等类型的内容获得了用户的青睐（这个和TikTok刚开始的内容其实类似）。
重视内容审核和版权风险应对。Youtube还组建了内容审核团队（SQUAD），他们主要审查色情和极度暴利的内容，将视频分为拒绝、通过、18岁以上、惩戒（给账号黄牌警告）四种类型，初期，Youtube花了很大精力治理平台不良内容。
而随着平台影响力不断增加，类似Nike营销人员等也开始利用平台发布他们自有内容进行营销，这也使得Youtube真正价值开始显现。而针对版权，当时美国法律定义三种情况互联网平台可以免于处罚：
平台很难主动获知是否是盗版；
平台没有直接经济受益于盗版；
平台一旦知道，会主动下架。
Youtube开始聘请专门版权专家帮助公司处理潜在版权问题。最后，Youtube于2006年上线了评论和订阅功能，补全了视频社区核心互动和信息分发机制。
获得红杉投资。2006年初期，Youtube开始寻求融资。Chen和Hurley找到了PayPal老同事（原CFO）Roelof Botha，后者当时就职于红杉资本（也是Google投资人）。到2006年8月，Youtube用户数为8000，视频总数为1.5万，每个月的运营费用是4000美元。未来平台可能可以通过广告赚钱，也可以通过用户付费赚钱。对标对象是Flickr（2005年Yahoo 2200万美元收购）和Tripadvisor（OTA平台，当时卖了1亿美金）。
11月，红杉资本投资Youtube350万美元，获得了公司30%股份，并畅想公司成为自亚马逊、微软和Google之后的互联网流量第四极。有意思的是，红衫投资后来还把Youtube项目投资意向书做成了NFT。
Google Video尝试不成功。正如前文所说，2006年Google顺应视频潮流也推出了Google Video，当时Google市值已经230亿美元，正如日中天。然而和Youtube走平民路线不同，Google Video最开始想走的是PGC内容路线（实际上后来收购Youtube后还一直保留这个路线），他们最想去搞定那些专业的内容版权，打造成一个Google Video Store。
然而，相比于Youtube的急速上涨的流量（每天8000万VV，200万个已上传视频，60%美国视频市场市占率），Google Video进展缓慢（17%市占率）。时任Google CEO Eric Schmidt给当时负责Google Video 的Susan Wojcicki（后来成为Youtube CEO）发邮件施压。后者反馈说2周内更新产品，做到跟Youtube一样简单易用。
然而，当时Google的基因和已经产生了一些“大公司病”成为了阻碍，比如Google当时不习惯不经审核直接发布视频（没有安全感），比如Google Video被内部认为是个边缘养老业务，员工也没什么干劲等。甚至，Google最后使出大招：直接将Google Video的链接挂到Google搜索主页导流，都没有取得什么效果。
Google收购Youtube。打不过就收购，Larry Page很早就关注到了Youtube并表示了尝试收购的意愿。而Google另外一位元老Kamangar（后来也成为Youtube CEO）也在收购Youtube中起到了很大的推动作用。
当时Youtube潜在收购买家主要是Google和Yahoo，前者早期曾经开价5000万美元，YouTube团队觉得太低，后来又报价6.15亿美元（当时Youtube团队70人）。最终2006年9月，Google以16.5亿美元股票收购了Youtube，其中Hurley和Chen各拿到3亿美元，Karim拿到了6600万美元（只做了几个月）。
收购中还有个小插曲，Google利用自身数据能力窥看了一下Youtube真实数据，在收购会谈中一位Google高管利用这些数据问了Hurley很多问题，让后者觉得很不舒服，差点收购失败。Eric Schmit安慰了他，完成了收购（果不然是成熟CEO）。
回头来看，Youtube从创立到被收购也不过1年半时间，三位创始人就赚得盆满钵满，与其说是创业的回馈，不如说是命中注定。
二、Youtube早期发展：奠定雏形
早期运营以及提供版权终极解决方案。Google和Youtube两家公司结合，前者招了一批常青藤大学MBA光环背景的员工，而后者很多都是面试Google被刷掉或者野鸡大学文凭的人，两帮人开始融合，不免有些文化差异。
Youtube早期采用的是人工运营的方式，其基于不同的赛道（比如喜剧）会有专门的编辑运营，然后通过首页的“Featured Videos”热门视频栏目进行内容分发。2007年，Viacom发起了对Youtube版权诉讼，表示Youtube平台上15万个侵权视频，播放15亿次，索赔10亿美元。
面对日益增长的版权风险，Youtube首先发布了对版权方两大选择：版权方可以要求平台下架，或者允许保持上架且分享视频的经济收益（Youtube希望的选项）。最后，2007年年底，Youtube上线了Content ID系统，其基于算法对于视频理解来甄别侵权视频（依赖机器，而不是人工，是Google底层信仰），从而建立起Youtube处理版权问题基础态度和工具，Content ID 成为了维持Youtube运行的重要基石。
Youtube提出分成商业模式。Google收购后，Eric Schmidt给的指导是不要管花多少钱，一切以用户增长为重。但为了激励KOL，Youtube还是不得不走上寻找商业模式的道路。最开始，Hurley对Google的广告变现模式表示反感，并且尤其反感前置贴片广告。
团队也尝试过给品牌设置专属页面（比如可口可乐），但是这些页面最终没人看。也尝试过悬浮广告（pop-up广告），但是Google觉得这个违背其追求速度和规模化的原则。Google最终将Youtube平台上的视频分为头/中/尾三部分，其中头部评分9-10，中部（腰部）评分6-8，其余是长尾（经济价值有限）。
最终一位Google员工利用自己20%业余时间（Google鼓励员工拿出20%时间创新）打造一个广告分成体系，他选取了30位KOL作为测试，将广告收入55：45进行分成，平台拿小头，但是和传统电视提前支付版权费用不同，Youtube不会给KOL提前支付费用，最终奠基了Youtube核心商业模式。
收购DoubleClick。Youtube当时广告变现主要依赖的不是Google的Adwords（当时是Susan Wojcicki在负责），而是一家叫DoubleClick的广告DSP平台，其一方面整合了海量互联网广告媒介资源，一方基于用户Cookies精准投放，2006年交易额达到3亿美元，与Google不同，Doubleclick主攻展示类广告。
当时Google正好想弥补搜索广告以外的展示广告份额，最终Google以31亿美元价格收购DoubleClick。
Youtube平台内容垂类开始丰富。Youtube虽然一直想走专业内容路线，但事实证明即使是好莱坞的明星来了也没有显著优势：早期，平台邀请一些喜剧明星入驻，效果一般。WWE（美国职业摔角）是个例外，其制造冲突的模式在Youtube同样获得了较高关注度（老百姓都喜欢看热闹）。
此外，开箱类视频也开始在平台流行，用户通过视频体验拥有的感觉也弥补了一种刚需。当然，还有搞笑类视频，实际上早期Youtube搜索频率最高的关键词之一就是“funny”。2008年，Obama大选时候还在Youtube上宣传了一把，也进一步证实了平台更加重要地位。
最后，Youtube成立SQUAD内容审核团队，专门负责实践平台责任（主要是不良内容审核），当时公司的内容审核手册有70页厚。但整体来看，Google还是想尽可能少的参与到内容审核（言论自由），早期对于一些观点争议，包括广告主抗议内容采取包容态度（比如泰国抗议对国王不友好内容，Google最终仅在泰国境内屏蔽了这些内容。比如Youtube当时评论区口水仗激烈，甚至影响到KOL创作，Youtube还是克制监管。但后期越来越严格），其通过工作速度和准确程度来评价审核员工的绩效（机器打分）。
YouTube遇到生存危机，迎来新领导。2008年，Youtube的流量不断提升，其视频播放量达到Myspace的两倍，而Hurley也在产品上否定了很多不够简单的新功能。但来自Google的元老Salar Kamangar也开始成为YouTube的联席CEO，更多参与日常运营。
此外，2008年金融危机，当年3月Google股价下跌了40%，当时Google的CFO摆出了三张图，其一是Youtube高额亏损（每个季度亏近亿，2009年YouTube亏损了5亿美元），其次是用户每看一次视频的亏损，其三是YouTube持续高涨的流量。
结论就是，YouTube用户越多，亏损越大，CFO说这是他见过的最差的生意，他提议Google出售YouTube或者直接关掉。然而，当时一些好运气让YouTube免于这样尴尬境地，比如2010年纽约曼哈顿一个法院最终宣判YouTube和Viacom的版权官司前者获胜，受到法律保护。
收入解决所有问题。2009年，面对生存危机，当时Youtube上有广告变现内容仅占5%（主要还是怕一些版权风险等控制了变现内容比例，当时还在跟Viacom打官司），而售出率则只有3%。面对广告主的诉求，YouTube甚至还允许广告主直接在视频下面加外链，导流到站外。
最开始，YouTube核心着眼点放在了提高售价上，后来发现还不如提高加载率，于是把商业化视频比例提高一倍到10%，很快就解决了营收问题。当时一个汉堡公司在Youtube投放一小部分广告费用（头部KOL），结果一算这些投放产生了1100万播放，比投放电视远远划算。最后，这个阶段也是Hurley离开日子，至此，Youtube三位创始人都离开了公司。
落地个性化推荐的算法分发。早期YouTube首页采用编辑（Coolhunter）基于自身的喜好推荐视频方式分发内容。一天，Google工程师编写一个可以基于播放数据在用户首页个性化推荐视频的算法，其主要逻辑其实推荐看过同一视频用户同时也看的其他内容（算法基于最主要的数据是用户之前看过什么视频，其次还有国家，看视频频率，完播率等）。
最开始，这些算法选出的内容基本都是低俗的擦边球内容（反映当时供给和人性），然而随着越来越多人观看算法推荐的内容，Youtube的算法能力越来越强（比如其推出皮肤检测技术，可以主动发现擦边球内容，移除），而编辑的用武之地也越来越小，很快这些人都转岗营销部门等。
三、MCN和KOL：与平台由爱生恨
Youtube孕育MCN。Youtube开启了用户创作内容时代，开启了互联网内容平台新时代。而随着平台商业化不断深入，整合KOL资源，面对广告主或者获取平台分成（Youtube提供清晰的广告数据分析工具）便成为一种商业模式。
特别的是，Youtube早期商业化仅针对一部分头部KOL开放（Partner Program），这些头部KOL资源就更加成为稀缺资源，从事这项工作的就是MCN。早期比较知名的MCN有Maker Studio，其创立目标是称为Youtube的United Artists，其签约了众多Youtube的头部网红，其中就包括后来相当长一段时间YouTube平台订阅用户规模第一名PewDieDie。
后者原名是Felix Kjellberg，2006加入Youtube（来得早有红利，后来Youtube调整优先观看时长后受益），最开始凭借亲民，真实的游戏视频内容收获了大量的粉丝。2014年，Disney以5亿美元价值收购Maker Studio，目的是将其作为迪士尼布局新媒体的抓手。其他知名的诞生于YouTube的MCN还包括VICE，AwesonessTV等。
Youtube终归成不了迪士尼。2015年，PewDieDie厌倦了游戏视频，开始增加一些时评内容，一次视频中他无意中提到一些对纳粹友好，对犹太人不友好的内容，从而引起轩然大波。事后，迪士尼（当时已经收购了）立即表示如果PewDieDie愿意道歉，还将保持跟他合作，但他拒绝了。
此后，Youtube将PewDieDie移除了自己的高级广告包，且移除了争议视频的广告权限。Youtube作为渠道型内容平台，对平台内容没有绝对掌控能力，因此无法像迪士尼一样凭借调性一致内容持续输出塑造蕴含特定价值观的品牌形象（比如合家欢）。当然Youtube好像也没法啥都要，有得有失吧。
MCN模式几近破产。随着Youtube商业化不断深入，广告位不再稀缺，MCN们开始为了争夺头部KOL开始激战，不断拉高分成比例，从70%分成比例最夸张到200%（靠VC赚钱了）。另一方面，对于普通的KOL，签约MCN不但意味着收入不涨，甚至是下降，比如MCN在忽悠一些KOL签约时会说Youtube分成的CPM是2美元，而签约后可以拿到3美元。
实际上，如果KOL自己独立商业化，能拿到的比3美元要高。头部资源抢夺导致成本极具提升，长尾KOL签约MCN还不如不签约，MCN模式逐步式微，而随着财务状况不佳，原本签约了优质条件却无法兑现，最终MCN模式几近破产。
四、Youtube发展进入正轨
Youtube增长遇到瓶颈。2010年，Youtube的营收达到10亿美元，公司也进行了庆祝。但是，历史上第一次Youtube的用户时长不涨了，当时每个DAU每天时长大约是5分钟，主要是工作闲暇或者上学间隙上来看看有哪些流行的视频。而海量电视时间并没有流向Youtube，反而被类似Netflix这种DVD by mail的玩家拿走了。
此外，由于美国欧美广告市场以传统品牌广告为主，他们投电视时候都是电视台拿着已经定好的播放计划去Pitch品牌预算，然而，Youtube由于拿不出这种提前的内容pipeline，因此其很难和契合品牌的既有投放节奏。这也成为Youtube一直想走进好莱坞，加深Premium内容布局的重要原因。
Robert Kyncl正是2010年加入Youtube，其前期在Netflix任职，加入Youtube后最大的职责就是和好莱坞搞好关系（媒体是个关系驱动的生意），以求发展Youtube的Premium内容事业，获取更多的品牌广告预算（或者还有付费订阅的机会）。
当然，YouTube天生优势不在此，Google基因也不在此，Youtube这一项计划并未收获显著起色。当然，这些努力也还是有收获，比如逐步赢得了好莱坞、华尔街、品牌广告主的信任（相当于YouTube自己的品牌营销），由于有功劳，Robert Kyncl此后也一直是Youtube重要高管，其2023年将任职Warner Music的CEO。
Youtube战略再思考。2011年，Larry Page重新就任Google CEO，其当时观察到Google内部出现了缺乏创新的趋势，他拜访了乔布斯，后者给的建议是“聚焦更多资源在更少的方向上”。Larry Page提出了10倍战略，即Google押注的方向至少拥有10倍成长空间，且要敢想敢干，敢于押注别人不敢想的方向。
回到Youtube，当时的Youtube布局却很分散，包括一个秘密的音乐流媒体项目，包括一个不再存在的Black Ops项目等。此外，以播放量为基础的内容评价体系也日益表现出例如标题党横行，例如著名的Reply girls事件（很多打擦边球的女性缩略图进行回复，骗取点击流量）。当时，Youtube 的高管核心讨论三个问题：
当时一本关于英国划艇奥运冠军的书，其中讲到他们改装船只唯一标准就是改装会否让船速度更快。然而，当时Youtube跟踪的指标却包括播放量、订阅数、UV（观看人数）、新用户、日活用户、点击率、访问时长、点赞量、不喜欢人数和评论等。让Youtube更快的指标是什么？
可口可乐在制定和百事可乐竞争策略时候说他们目标不应该是饮料市场份额，而应该是人们的胃的份额。那YouTube的胃是什么？
来自Kyncl，他希望整个公司和团队有一个更清晰的努力目标。
以播放时长为北极星指标。一位叫Goodrow的Google员工提议“Youtube应该以用户观看时长为北极星指标，其他指标都是次要的”。他认为，用户愿意花多少时间在Youtube上，证明用户有多喜欢YouTube。他还指出YouTube和Google搜索的差异，后者讲究效率，应该让用户用完即走，而前者则需要黏住用户（Engagement）。
同样解决一个特定问题，Google搜索会更看重时长更短，效率更高的解决方案。而Youtube则应该更看重有趣生动，吸引更多用户时长的方案。促使YouTube聚焦观看时长的还有Facebook的崛起，后者以黏住用户为核心目的，每天用户花2亿小时在Facebook平台上。
同时，YouTube提出未来4年，将把每天消费用户总时长提升到10亿小时，大约20%电视观看时长。“想想你是能记住那些你花最多时间的内容，还是不小心点过去的内容？”Youtube其将更改指标决定告知KOL，一家欢喜一家愁，瞬间很多标题党失去了流量（利好生态），很多拍摄短时长内容的，更新频率不高的KOL也发现流量受损。
当然，也有受益的，那些高时长的脱口秀类内容（比如PewDieDie的游戏解说内容），生活类内容（比如美妆）获得了更多流量。整体来看，YouTube这次调整相对利好更长时长的内容，这也间接忽视了短时长内容这个领域，为TikTok流行埋下了伏笔，有得有失啊。
降低变现门槛，移动化尝试掌控自己的命运。更改算法后，Youtube又大幅降低了KOL广告变现门槛（估计营收又有压力，需要更多库存），几乎所有KOL都可以广告变现：从3万到300万，而这一步直接让MCN掌控资源变得不稀缺，商业模式变得不可持续。
而针对上瘾、低俗等外界质疑（当时硅谷高管们都有个习惯——不让自己小孩使用自己打造的产品），Youtube也重新定义了“可口”（Delicious）和“有营养”（Nutritious）两大内容分类，提出未来将30%的流量分配给有营养的品类。
然而，谁来定义有营养呢？什么东西有营养呢？这又变成了个头疼问题。此外，面对移动互联网和iPhone的崛起，最开始YouTube成为第一批预置到iPhone的应用（苹果获得一部分收入分成），然而缺陷就是苹果掌控了iPhone上Youtube应用的更新，其更新速度缓慢。
拿到主动权后，Youtube在iPhone上继续高速增长（第二年Youtube总MAU将超过10亿）。Youtube在安卓系统的App也掌控在Rubin的安卓团队手中，Youtube开始了和Google其他移动部门“干仗”的过程，Google希望整合产品打包卖广告，Youtube不想和其他人一起卖，Youtube想学电视卖广告。
但是，Youtube却不得不向当时Google最高优先级战略应用Google Plus（社交网络，对标Facebook）低头，后者为了吸引用户，强迫用户必须注册才能在Youtube上评论，吸引了很多用户的不满。当然，Google Plus虽然很快宣布MAU破3亿，但还是没打过Facebook。
用算法决定什么时候放广告。随着平台上争议内容越来越多，YouTube仅有两种选择，违规的视频下架，不违规则平等对待。内部曾经有提议增加一个限流选项，即对于敏感但不违规的内容不下架，但是限制其算法推荐。
最开始这个建议没有被采纳，当时平台高管比较天真认为如果该视频不能被推荐，就应该出现在平台上，后来复杂舆论局面会让他们重新思考这个判断。此外，当时Youtube的广告出现频率大约是7分钟一次，当时Youtube愿意为了2%广告收入增长，接受1%用户时长下降。
公司此后决定由算法来决定什么时候播放广告，奇迹出现了，用户观看时长和广告收入实现了双赢——后来员工发现算法往往在用户观看10分钟，甚至20分钟后再推荐广告，这也就尽可能晚一些时点再打断用户，从而获得了良好效果。
此外，Youtube也在此时推出了可以跳过的广告，平台仅对用户观看没有跳过的广告进行收费（CPV，根据有效观看次数），也逼着广告主制作更优质的广告（不然有费用都花不出去），从源头上优化了广告供给。可跳过的广告也被称为Youtube广告商业化里最重要的发明之一。
儿童严格监管政策，Youtube Kids不成功尝试。1970年代，美国发布针对儿童娱乐内容更严格监管政策——由于儿童分不清广告和内容，电视儿童内容不能直接推销商品。1990年又发布强制要求电视台需要播放特定时长儿童教育内容，限制商业广告次数。
1998年，针对互联网广告崛起，又要求不能对13岁以下的青少年进行数据收集，和个性化推荐广告。初期，Youtube内部就有员工向公司建议推出儿童版Youtube，更专注经营这块市场同时，避免舆论争议和压力，但被产品经理拒绝了。
然而，2011年Youtube还是正式推出了儿童版App，其专门整合了少儿友好的内容（当然是平台认为的），甚至还专门将一些少儿内容标记为“儿童专用”，其不能进行高价的精准推荐广告变现（影响了很多KOL变现）。
然而，Youtube Kids App策略最终没有获得成功，一方面很多儿童还是用Youtube主App，使得其流量很低；另一方面，算法无法完全理解内容导致很多争议内容（甚至很多色情嫌疑内容）在Youtube Kids流行，持续带来舆论压力。
五、Youtube Susan Wojciki时代：成长的烦恼
Susan Wojciki就任Youtube CEO。Wojciki生于1968年，出生于加州，她父亲曾经就任斯坦福大学物理系主任，目前也是一位当地闻名的老师。Wojciki对于Google特殊之处就是，Google两位创始人Page和Sergey就是在她家车库里面创建了Google（后来还变成了纪念馆），此外她的妹妹Susan后来还和Sergey结婚了。
因此，她深得两位创始人的信任，也是少数能够说服Larry Page 的Google 高管（后来Pichai接班后都不怎么管Youtube，主要还是忌惮Susan在创始人那里影响力。且Susan目前也被外界看成接班Pichai的最有可能人选）。此前，她在Google主要的功劳是Google Video（不太成功），以及负责Google的广告业务（包括推出了广告联盟Adsense）。
然而，在广告部门，Susan碰到一位劲敌Sridhar Ramaswamy，俩人在很多问题上有不同意见，比如Google是否应该把搜索数据应用到广告投放上（Larry Page反对），最后俩人到了水火不容的境地。而此时Youtube 负责人，另外一位Google元老Kamangar也正好心生退意，逐步淡出Youtube管理。Susan顺势成为了Youtube的负责人，还第一次正式获得了官方的Youtube CEO的title（前面负责人都没有官方title）。Susan到Youtube后迅速组建了自己的团队，也有一些资深高管被迫退出。
Youtube进入新阶段。2014年，Youtube内部流传这样一个思考：好的企业发展都会经历三个过程Joke、threat、Obvious。最开始，大家都认为你是个Joke，不看好你。而等你变大后，大家又认为你是威胁，开始打击和提防你。最后，大家开始适应你，你做什么大家都觉得是显而易见的对。而Youtube已经开始到了第三个阶段，Youtube已经奠定自身在娱乐赛道不可替代的地位。
此时，Youtube开始持续更新底层代码，让平台运行更加稳定（很多还是当年Steve Chen建设的）。Youtube平台上也开始出现越来越多的政治类内容，包括很多保守派的内容，也进一步预示着平台开始成熟了。
而Youtube也开始逐步放弃原来“恪守中立”的执念，对于ISIS等公认的恐怖组织内容开始全面封杀（当时在很多地方对于Youtube内容审查力度不够抱怨愈演愈烈）。当然，成长的烦恼在未来5年将持续困扰Youtube，其巨大的舆论影响力和Google作为一家技术驱动公司具有理想派中立价值观的矛盾，将持续显现。
Google将深度学习模型引入Youtube。2014年，Google以6.5亿美元收购了基于人工智能公司Deepmind。实际上，Google内部2011年就成立了名为“Brain”的AI人工智能实验室。基于Google最大的内容资源库（包括搜索、Youtube上的视频），Google拥有大量机器学习原始数据（比如机器学习认识猫）。
Larry 将Google战略定义为AI First，而其下面的高管也开始基于AI重新组织各自业务的OKR，而Youtube则将神经网络系统引入了推荐算法（2年后，Youtube算法将每天推荐2亿个来自于76种语言的视频内容）。
机器学习算法能够基于大量数据做出推荐判断，但也往往让工程师们头疼，因为他们也搞不懂为啥会这么推荐。然而机器终归没法完全理解视频内容（很多内容其实即使真实的人都看不懂），这也给后来诸多争议埋下了隐患。
行业竞争加速。儿童、音乐和游戏是当时Youtube三大重要内容品类，公司准备将其打包推出一个付费会员项目Youtube Red（后来有点像色情网站改名Youtube Premium）。公司也开始提升教育类内容（Edutubers）的分发权重，鼓励有营养的内容。
此时，移动社交媒体领域竞争开始激烈竞争，包括Facebook以及旗下的Instagram，都花了很大价钱挖Youtube的KOL，当时Youtube的DAU日均使用时长已经从2011年5分钟提升到2015年45分钟（手机端）。针对社交媒体使用频率较高特点，Youtube也选择将提高使用频率（DAU/MAU）作为重要目标，提升了很多碎片化内容权重。
此外，Youtube广告营收显著低于FB。2015年，Youtube制定了2020年广告营收达到200亿美元5年目标。当时的竞争对手还包括Netflix，其凭借《纸牌屋》等原创内容开始实现爆发式增长，Youtube也想分一杯羹，但后来发现那些重金投入的内容在Youtube评价体系中（播放时长和日均VV）始终干不过KOL生产的便宜内容。
实际上，如果说渠道型平台靠的是新鲜，而Netflix内容型平台靠的却是经典，两者本来就不是一种模式。
算法重复推荐和广告主的反抗。一位Google工程师发现Youtube算法一个问题：其倾向于持续推荐那些用户喜欢的同样类型的内容，这样的重复推荐很容易加深用户的意见看法，加速某些偏见传播。当然，公司最关心的问题不会是这个，而是广告主日益表示对自己的广告出现在不良内容旁边而提出的抗议（当然抗议的还有Youtube对于广告主完全不分享数据，Walled Garden是广告主们对于Youtube，Facebook这些平台的称呼）。
而Google的做法一方面就是持续加深算法对于内容的学习，排除和下架那些不友好的内容。然而，类似一辆丰田汽车冲入超市的新闻出现丰田广告的尴尬事件还是经常出现。Youtube高管用一个形象的比喻：“Youtube从一个山村长成一个大城市，却没有红绿灯，警察等基础设施。”
广告主开始持续表示自己的不满，2017年，宝洁、ATT、沃尔玛等大广告主纷纷表示在Youtube提供绝对的品牌安全保护之前，停止广告投放（这部分涉及金额20亿美元）。Youtube推出MASA计划（Make Ads Safe Again），持续下架例如恐怖主义的违规内容，推出Google Preferred（精选广告资源）。
这一系列对广告主友好的动作引起了很多创作者收益的动荡，KOL纷纷又开始表示不满（甚至后来积累称为枪击总部事件），按下葫芦浮起瓢。
始终在危机模式中。2015年，Google进行了组织调整，其母公司变身Alphabet，将传统主营业务和创新业务进行划分（避免创新者窘境），而Youtube由于广告等业务和主业关系很大仍然留在Google内部。
Susan任命Mohan为副手，负责产品。Mohan发现，Youtube当时大量的广告收入都流入了Top100的KOL，这对平台来说是危险的。而Youtube在处理诸多政治争议观点问题是偏向自由派的观念（硅谷和加州是民主党阵营），也让很多保守派观点员工表示不满，一名公开表示不满的员工后来被公司开除。
此外，当时诸多蹭IP内容（比如超人）开始在Youtube流行，主要原因是原版内容在Youtube缺失，很多搜索关键词流量就被导入这些内容。类似的还有新闻类内容，由于正式官方媒体反应速度较慢，而自媒体（尤其一些靠病毒式谣言赚流量费的）速度显著更快，很多搜索流量也进入后者频道。
而这些也使得有舆论指Youtube助长了谣言的传播。而平台策略的多变，每次受损几乎都是KOL也使得KOL起义的声音此起彼伏，PewDieDie就直指平台和KOL社区之间已经产生隔阂，当然他也说KOL太多了（当时Youtube 100万以上KOL是2000多个），不可能满足每一个人的诉求。
2018年，Youtube总部还发生了KOL枪击事件（没有造成Youtube员工伤亡，凶手开枪自杀）。Susan总结自己接班Youtube的前5年：“总是在危机模式”。
开始提升广告变现门槛。为了讨好广告主，Youtube开始定义Bad Actors，把他们关进笼子里，持续下架有争议视频，增加了外包内容审核员工，数量超过1万，这些外包员工大多在东欧，每天至少处理120个视频（Youtube视频长）。
Youtube也涉及越来越多争议问题的处理，比如怎么定义Hateful Speech，其也越来越提升内容社会责任重要性。最终，Youtube不得不将KOL变现门槛再次提升——1000粉丝以上，每年4000个观看时长。这次提升门槛将Youtube 可以变现KOL数量从600万，降低到2万（当然实际上金额影响肯定远远小于这个比例）。此外，Youtube内部还考虑过设置专门扶持那些广告主不友好品类的的创作者基金，最后也不了了之。
俄罗斯和Trump危机，Youtube避开风口浪尖。进入2016年，俄罗斯对于美国大选的操纵，以及Trump带来各种争议又掀起了很多争议。以至于Google内部有一种声音：“Youtube收入不多，利润没有，争议还很多，Google应该剥离甚至出售。”
当时Russian Today（俄罗斯官媒）在Youtube也有200万粉丝，当时俄罗斯也是Youtube的重要市场。但或许也受益于Google一直偏好的恪守中立，低调的立场，Youtube在这些争议中一直站在Facebook，Twitter等平台身后（包括Trump在Youtube平台也不那么活跃），Zuckerberg多次去国会听证，Susan从来没去过。
反垄断压力和疫情利好。持续的舆论压力和负面事件，Youtube成立专门的危机委员会，以最快速度应对突发情况。2019年6月，Susan在一次接受采访时被问到自当下最担心的事情，她的回答是监管——Trump推动了一轮对于超大型社交媒体平台的反垄断监管。
而Youtube应对则是更加强调平台社会责任，也成为Susan对外说得最多的事情。Youtube越来越发现，作为一家媒体属性极强的平台，只有平衡，而没有对错。2019年，Youtube全球月活突破了20亿（登录用户），Youtube也重申创作者仍然是公司核心重心。
2020年，疫情爆发又进一步推动Youtube时长上涨（Youtube提升了how-to类内容和高商业化KOL分发权重。此外，Susan在一次采访中提到过Youtube当时流量PUGC占比50%，还有25%音乐，25%PGC影视娱乐类内容），期间日均电视端时长都达到4.5亿小时（不包括移动和PC端），同比上涨80%，Youtube已经横跨了三端。
当年，Youtube广告营收达到198亿美元，相比2017年60亿美元，翻了超过3倍。2021年夏天，Youtube单季度营收进一步提升至70亿美元，随着公司算法不断成熟，舆论压力也边际降低，危机模式有所缓解，Youtube进一步放开了长尾视频内容变现。“不要怪镜子”，成为Youtube开脱自己的名言（Youtube只是像一面镜子，照出了社会现实）。
六、尾声：Youtube如何迎战TikTok？
TikTok雄起。2019年，随着Youtube在印度月活达到2.7亿，TikTok势头也开始崛起。此后，其开始凭借短视频+推荐算法，叠加激励计划激励诸多创作者迅速蹿升。为了应对，Youtube首先弱化了Premium路线，全面聚焦Youtube Shorts，选择了直面迎战——接近10年偏好更长时长内容后，Youtube终于开始重视短时长内容。
2021年，数据显示TikTok美国用户移动端使用时长超过Youtube（虽然Youtube还有巨大电视端和PC端时长）。
如何看待TikTok和Youtube竞争？目前看来，基于Youtube在推荐算法，商业化等领域深厚积累，其确实可能是TikTok极少数有竞争力的对手，但博主认为其仍然难以撼动TikTok发展趋势：
历史包袱导致左右互搏，无法做到极致。简单，Youtube以观看时长为核心的前期体系，整体偏好更长时长内容。其构成了Youtube基本盘，很难完全改变；
产品无法做到极简，由于用户对Youtube心智更多是消费，Youtube很难获得普通人积极创作短视频的心智，Youtube Shorts更多是消费侧补充；
国内抖音在短视频领域的丰富经验积累，ABtest案例积累是Youtube不具备的。包括算法+人工运营结合的能力。
本文来自微信公众号：XYY的读书笔记（ID：xiaoyanyan00002），作者：肖俨衍