本文来自微信公众号：XYY的读书笔记（ID：xiaoyanyan00002），作者：肖俨衍，原文标题：《【读书】雀巢传奇CEO Helmut Maucher的管理哲学：以人为本，聚焦长期》，头图来自：视觉中国
前言：Nestle是全球收入规模最大的FMCG（快消品）集团企业，我们曾经在：《百年雀巢：从“有营养”》到健康生活中概述过其发展的脉络。而在雀巢全球化过程有一个高管至关重要——Helmut Maucher，其1981年接任CEO，直到1997年离任，基本执掌了全球化最迅速的20年的雀巢，并亲手将雀巢打造为全球最大的FMCG公司。
实际上，Maucher是与GE的 Jack Wells可以齐名的CEO，但名气却远远不如后者，原因之一是其低调个性，以及非美国身份。本篇，我们从Helmut Maucher角度看看其管理雀巢的方法论。
书籍：《Leadership in Action》By Helmut Maucher，这本书出版于1994年，基本处于其在任上的后期了，因此其对公司管理、战略、文化等各方面的理解已经比较全面，值得一读。
一、雀巢的全球化战略和核心发展历程回顾
产品研发是根基。雀巢核心内生增长动力来自研发新产品以及改良旧产品，这里面对于产品研发都十分重要。从1938年Nescafe开始，1950年真正的速溶咖啡（没有加入碳水）研发出来，1960年代又发明了冷冻干燥后的咖啡，速溶咖啡产品不断得到升级。
在奶粉领域，Nestle早期聚焦加糖炼乳，但1960年代奶粉开始生产，其速溶于冷热水，且口感与牛奶很接近。1974～1984年奶粉产品销量增长了50%，而加糖炼乳产品下降了20%。
地域扩张是核心路径。雀巢源起于瑞士，其当时人口只有650万（现在也就870万），本土市场规模有限逼迫雀巢很早就开始国际化拓展。而相比诸多美国食品饮料企业拥有巨大的本土市场，反而国际化可能没那么积极，或者后者国际化实际上是美国生活习惯输出。
深度融合本土化成为了雀巢国际化扩张的优势。雀巢往往在一个区域测试新产品，然后推广到其他市场，在这个过程中会加入本土化的改良。此外，收购也是一种拓展新区域和提升现有产品市占率重要的一种方式，但整体来看雀巢不寻求市场垄断，且收购基本聚焦核心业务领域，且保持横向扩张，即不断拓展品类（不做纵向，比如去做养殖业，例外是雀巢做过一段时间餐厅，但后来放弃了）。
雀巢的发迹和发展。雀巢发迹于1860s年代，创始人Henri Nestle在面临婴儿出生率越高的趋势，开始研究母乳替代品，最终研发出了由奶粉、谷类食品、糖成分组成的婴儿奶粉。此后，公司和Anglo Swiss Condensed Milk 合并，1929年，公司收购了三家巧克力厂家。1938年，雀巢推出Nescafe，成为享誉全球的爆品。二战后到2000年，雀巢的发展大概可以分成三段：
从1945年到1971年，雀巢主要靠快速内生增长，虽然有少数几个并购。1946年雀巢已经是一家拥有107家工厂，业务横跨五大洲的国际化公司了。公司业务主要四个领域：牛奶（主要是炼乳）、婴儿食品（奶粉等）、巧克力、和即食饮料（比如咖啡，即食咖啡销量1950年代翻了三倍）。
整体来看，这段时间雀巢一方面想多元化（主要在食品领域），给客户提供多种食品产品。主要聚焦未来最有发展前景的七大新的食品赛道：罐头食品，冰淇淋，冷冻食品，冷藏食品，矿泉水，餐馆，加州红酒；其次想不断研发新的技术，提高食品质量、方便性、新鲜程度等。
1970年代下半段，宏观环境因为石油危机等进入动荡状态；1971年，雀巢和瑞士一家叫Ursina——Franck的食品公司合并，其核心产品和雀巢高度重合，在生产、销售和渠道等领域产生了协同效应。此外，公司还开始在食品赛道之外多元化探索，最著名就是投资了法国欧莱雅化妆品集团。
1970年代后半段石油危机导致的失业、滞涨等问题影响了全球经济，雀巢还面临原材料价格上涨等问题，经济动荡也影响了公司的并购扩张。此外，雀巢也开始进行地域均衡策略，雀巢在新兴地区收入增速快于发达国家，于是公司开始计划在发达国家进行更多收购提升份额。
在动荡期，雀巢开始裁员（1980～1984年裁员10%），开始关停并转边缘业务，提升公司运营效率，其净利润率从1980年2.8%，提升到1984年的4.8%。公司也不断减少债务。
1981年之后，在经济复苏、理性支持新一轮增长。随着经济恢复，雀巢开始加注产品研发，并加大了营销力度，加深品牌影响力。拓展了咖啡豆、巧克力等产品线，拓展了在美国的布局（1985年收购了美国食品制造商Carnation，其营收达到35亿美元。此外，收购Warner Cosmetics，进军化妆品市场）。
未来增加对未来长期布局，雀巢也开启了并购进程，其并购主要有三条标准：
拥有雀巢缺乏的创新和专业能力的中小企业，雀巢可以提供财务和销售能力赋能他们；
拥有优秀品牌价值的食品制造商，雀巢可以将其产品分发到全球；
增加集团在非食品领域（比如化妆品、光学药品）布局。
雀巢的长期愿景：简单来讲就是坚持长期思考，不为眼前短期利益牺牲长期利益。
一是保证产品体系的平衡，比如不过度依赖咖啡产品，其他产品营收增速更快后，咖啡产品收入占比降低。
二是在地域发展上保持均衡，雀巢加大了美国等发达国家布局，但这不意味着轻视第三世界国家。
三是持续保证财务健康是关键，当然这个是结果不是目的。良好的财务可以为雀巢持续寻找合适的并购标的提供坚实的基础。
四就是用好人，与其靠强大的体系化流程化，不如靠一个个真实的人来解决问题，这里包括高管更专注于从内部提拔，以及重视基层员工培养。当然人的部分在收购整合中也十分重要，雀巢从不做恶意并购，其非常重视收购后的人员整合。
平衡一致性和灵活性。作为一家超过100年历史的聚焦食品领域集团公司或者说品牌，雀巢一定有一些一以贯之的价值观和产品特性，比如最高质量等，这些必须始终坚持。然而，面对瞬息万变的发展环境，始终保持组织的敏捷性也是雀巢必须具备的能力。
因此，在作者看来，公司必须保持开放的心态，比如雀巢一般不做合资公司，但如果合资公司确实有利于长期发展，也应该尝试。战略的最高境界就是控制变化，而不是被变化控制，这也是雀巢的目标。在作者看来，雀巢的规模仍然是可控，没有到无法管理地步；规模也没有大到产生负外部性，实际上当时雀巢当时每家工厂的平均工人数是250人；雀巢也远远称不上垄断。
二、营销是BOSS的工作
在作者看来，以下几点原因决定企业的营销必须由BOSS亲自掌控：
营销必须在公司整体战略体系下，也就是明显是个自上而下的东西。
营销策略和收购策略相关，这里隐含意思是收购策略也是BOSS的事情。
营销策略失误可能会带来巨大的长期风险。
BOSS必须要有市场嗅觉。要做好营销必须深切感知市场，而BOSS必须对市场保持充分嗅觉，虽然雀巢十分强调组织去中心化，但是营销不行。
营销必须保持一贯性。品牌某种程度就是逐步积累的心智和信誉，BOSS的一致性更强。
营销不仅仅是营销技巧，营销的目的是销售。在术的层面，打折促销、砍成本（牺牲质量）、一些花销的包装等都是可以提升短期销量的技巧，但营销核心是抓住“道”——就是为公司长期发展服务，因此作者很排斥那些短期的技巧。作者也不认可通用的产品周期的概念，他认为任何产品都是可以通过持续革新自己进入新的周期（Renovation）。
他也为Me too型产品翻案，对于成功的产品的copycat型产品如果能做细微差异化，用更便宜价格出售其实往往能有不错的效果。作者非常在意广告的决策，因为好的广告和差的广告效果可能天差地别（17：1，美国人平均每天看3000个广告），这里核心还是保持持续一贯性。
针对广告中介们花哨的建议，要保持清醒的头脑。过于细分的产品和品牌的定位是没有价值的，实际上，后来雀巢把很多不同产品品牌合并使用“Nestle”这个统一品牌进行销售，进一步Leverage品牌的杠杆效应。
广告的核心作用是发布产品信息，建立品牌形象，达成销售。雀巢如何通过广告塑造品牌？作者提出以下几个要点：
保持品牌价值营销的一致性，持续积累用户心智和品牌价值是关键。而同时保持从事品牌营销人的一致性也很重要，PR、销售和广告部门应该保持同步节奏。同时不断提升广告内容本身的质量，强调最重要的信息。
把营销优先级提升，老板亲自管。这个前文说过。用多余的利润进行广告投资。
如果把营销责任放在一个小组来决策，必须保证组员是专业的。
媒介规划绝不仅是收视率等数字游戏。可以更多使用分众类媒体精准触达受众。加强本地化广告投放。
在越来越追求价值观、美学输出的广告趋势下，不能忽视信息传递本身的重要性。
不断迎合新媒介，新的营销方式。
广告的重要作用之一也是提升当期销售。持续评估广告营销的效果。
重视和渠道的关系。作者比较看重B2B类型的营销和广告，认为其是与销售驱动模式的补充。此外，销售折扣也被用来当作回馈渠道的很重要一种方式。然而，过度的打折促销肯定损伤品牌且伤害公司利益。由此，这种打折促销需要建立在一些前提基础上：
必须说清楚打折的主题，比如圣诞节；
必须以获得新顾客为目的；
促销必须有伴随顾客服务；
要通过指导等，帮助这些产品融入新顾客的生活；
专门针对某个零售集团设计打折。
当然，作者也客观承认零售渠道的议价能力越来越高（规模效应越来越大，比如沃尔玛，Costco），而雀巢的应对策略就是不断创新，改善产品质量，提升产品端议价能力，同时不断通过并购扩大市场份额和影响力。
全球化趋势下的营销和沟通策略。在营销策略制定过程中，信息和科学分析方法，直觉都是决策重要依据，作者认为直觉是创造性的使用信息——很多大的趋势他认为靠直觉就能感知到：比如从供给侧来看，大众消费品越来越难差异化的背景下（只能降价）；然而从需求侧来看，小众需求又越来越多元。
比如在全球化的背景下，雀巢更加需要重视平衡本地化和全球化；比如在媒体和技术发展背景下，越需要沟通高度透明和开放。且需要防止技术发展带来组织自然中心化（比如沟通便捷，方便老板掌控更多细节），影响雀巢原有良好的去中心化管理体系和公司文化。
三、雀巢的收购经验
外延是雀巢重要的成长方式。百年雀巢成长过程中，除了靠产品研发的内生增长（例如Nescafe），重要成长方式就是靠外延收购。早在1905年，雀巢就和Anglo Swiss公司合并，加深了在牛奶等核心产品布局，开拓了国际化市场。
1960～1970年代，雀巢的战略重心是多元化（产品和地域，上文说过），通过收购雀巢进军了冷冻和冷藏食品赛道。总结来看，从收购驱动增长来看，雀巢拥有一套成熟的方法论。
雀巢的收购成功准则：
收购是建立在互信基础上的。如果没有互信，收购后标的公司不愿意进行经验和知识传递，那收购肯定是要落空的。
雀巢拥有足够赋能收购标的能力。典型如财务资源，1980年代雀巢不断改良资产负债表和利润表，提升利润水平，为收购提供了坚实基础。此外，类似产品能力，市场份额，营销能力等都是可以为收购标的赋能能力。
雀巢不收购陷入困境的公司。收购也是一种获取额外力量的方式，因此收购标的也需要给雀巢带来新的能力，且不能是一家陷入困境的公司。
雀巢收购领域必须和现有产品赛道和经验能力相关。也就意味着雀巢不做控股集团（仅财务控股），也不做纵向整合（比如收购上游养殖场）。
收购的协同至关重要。从以上四条来看，第一条是收购的前提或者大原则，第四条是收购的方向，而第二条第三条则是协同效应的根本来源——就是互相具有对方缺乏的能力，从而可以互补。从收购标的出发，以收购Carnation为例，前者为雀巢带来美国市场的份额和影响力，而雀巢为其全球化进行赋能。
此外，收购还是获取市场份额相对低成本的方式，而如果靠自己内生获取市场份额，势必带来不必要的竞争成本，而这些成本可以靠收购对应标的得到控制。当然，这类收购有一个前提，就是雀巢不寻求对某些市场形成垄断。
四、雀巢公司管理和文化
人比体系重要。在雀巢，人的优先级高于系统和流程，对于管理复杂大公司，流程和系统固然重要，但只能起辅助作用，而人才是根本。因此，雀巢首先要重视持续培养公司员工；其次需要保持良好公司文化和责任观念，比如可信的领导，扁平管理，无国界畅通沟通等。当然，要形成这样的理念和文化，以及坚定长期思考的战略定力，前提是公司有坚强的利润做后盾，因此公司必须始终将产品放在根本，只有能够屹立不倒的产品才是雀巢公司文化屹立不倒的根本。
坚持去中心化组织结构。虽然雀巢的总部在瑞士，但是却不意味着其是雀巢的权力中心。实际上，为了保持组织敏捷性，雀巢很多决策都是在分支机构做出，这样也调动了基层员工的积极性。作为高管，必须对公司整体目标和战略十分清晰，且首要的任务是在组织中建立信任，要对自己的手下自信，只有这样才能真正相信一线员工做出的决策。
当然，总部还是会进行大的战略和财务决策，此外会为分部提供一系列的包括产品研发能力、专业能力、营销能力、人力资源等服务和培训。在每一个地区，雀巢想成为Insider，而不是outsider。
有一个清晰的一把手。作者认为官僚风气很多时候就是起源于多层级结构和集体领导，因此雀巢需要保持简单和扁平管理结构，这里面很重要一条就是在公司每个层级、每个部门要有且仅有一个清晰的一把手领导。
既要“定于一尊”，又要坚持去中心化，这样对领导提出了很高的要求。雀巢的高管必须拥有以下特质：
敢于担当，理性，镇定；
有视野，乐于学习，对新事物开放；
很强的对内对外沟通能力；
有创造和维持创新氛围能力；
深度思考能力；
诚信，言行一致。
在雀巢的20万员工中（1990年代的数据），有差不多1万名左右的干部后备，作者认为至少要有三分之一需要有国际化经验历练。此外，作者还对轮岗制度进行了评价，他认为虽然轮岗能够增加管理者的经验，但是也需要重视管理层连续性对于业务发展的重要性。最后，公司发展的需要计划，但这些计划最好不要是简单的数字，而应该是大的目标和路径。
如何激励员工。雀巢的组织目标是Win the war，not the battle。因此，公司应该把对员工投入视作投资，而不是成本费用。对于任何业务负责人，必须把管人，培养人作为自己重要的工作范围，绝不能把这些事物简单推给HR（想起惠普成立20年一直没有HR部门）。
简单靠系统管理人成本很高，但产出为0，因此公司一定要注意放宽对员工约束，减少组织层级，挑选能够胜任的管理者（说起来容易，做起来难）。对于员工要提供足够的经济激励（要紧跟市场的激励，而不是跟随公司），也要提供足够成长空间和精神激励（雀巢的管理层聚焦内部选拔。在雀巢如果一件事情分不清到底应该上层决策，还是下层决策，那就交给下层，信任一线同时更加专业）。
最后，去中心化也不意味着无中心化，信任下层也不代表放任下层，由此高管必须时刻注意这种平衡是否被破坏，要即时调整。
如何传递公司文化。首先是定义雀巢的公司文化，具备以下几个特征：
对工作有一个积极态度；
从实际出发；
对世界发展保持开放态度；
最小化系统和既定的规则；
高管具备个人风格（真实人格）；
拥有互相信任的氛围，而不是互相猜忌；
不要炫耀，不要虚伪的东西；
行动大于言语，公司文化要靠执行而不是宣传。
在媒体不断发达，信息传递速度为光速，且很多传言可能说着说着就变成事实的背景下，作者特别强调信息的公开透明和完全的诚实，对外界宣传越真越好。
五、社会责任和经济利益的抉择
企业的发展过程中，总是会面临经济利益和社会利益（道德）的抉择，在作者看来社会利益的根基是经济利益，企业没有利润其他都是空谈。然而，在选择人才时候，要选择德才兼备的人。由此，如果企业面临决策是那些对经济利益没有损伤的社会利益选择，那答案是毫无疑问的。
此外，如果为了社会效益做出改变仅影响短期利益，但有利于企业长期利益，这样的决策也应该是确定的。但是企业高管始终面临很多艰难的抉择，比如：
应该给新员工更多机会，还是应该多保护老员工？
企业的薪资应该是根据表现层级明显，还是应该保持相对一致性，以维护集体的统一？
更多工资，还是更多的退休福利？
家长式风格管理是好的吗？
企业的管理应该是严格条例，还是保持宽松？
对于企业来讲，人性化的关怀和企业长期增长是一致的，且也是必要的，但作者认为是不应该明文写入企业内部章程（不应该有一个一致的标准）：而是应该基于相关案例，并进行充分讨论（知行合一）。只有这样才能逐步沉淀出真正的关怀的文化。
作者是坚定支持自由市场经济。作者看来，市场经济不管从个人还是社会来讲都是效益最大化的解决方案，从历史看来，所有非市场化的经济模式都失败了。当然，市场经济本身也有很多不完美的地方，但是是相对最佳的解决方案。
此外，作为企业，在产品层面也面临很多抉择：
公司应该打造消费者有需求但是可能对他们不健康的商品吗（比如烟酒）；
广告营销的度怎么把握？（避免过度营销嫌疑）
谁来决定产品的底线思维和副作用提示的程度；
如何权衡产品质量和成本？
最后，作者强调了企业制度要保证过程公平，而不是结果公平。
六、对未来（站在1994年）的展望
全球化和本地化并存。在变化速度越来越快的时代，全球化是不可逆的趋势。但与此同时很多地区也出现了分众消费的趋势，比如单身青年，外出吃饭，工作女性（当时很多国家都是全职妈妈）等需求端的新变化都可能带来新的需求，而这些需求需要足够本地化的布局才能抓住。
另一方面，随着全球人口规模不断增长，作者预计到2100年全球人口将介于80～120亿之间，要解决这么多人吃饭的问题，加大产品研发势在必行，提高产出比率，此外就是需要人类饮食习惯从来源自动物到来源自植物。
最后，随着经济不断发展，人们受教育和生活水平不断提升，购买力不断提升，在质量、新鲜度（健康度）、方便程度等角度提升的产品或将更进一步获得用户青睐（后来雀巢深度布局了健康食品，当然作者也反对过于一味拥抱所谓健康趋势，他觉得巧克力这种能给人带来快乐的食品不会过时）。当然，作者也发现医疗条件和人类繁殖速度某种程度成反比，这也可能给雀巢的婴儿食品带来潜在负面影响。
七、总结雀巢成功的十条基本准则
聚焦最根本的事情。生产能够卖得出去的商品，精心管理，包括人事、顾客。大道至简，做到最基本的事情。
综合选择高管。不仅仅是专业能力，还考察个人诚信、勇气、毅力等各方面品质。
重视基层领导，他们是真正公司第一线代表。
始终保持长期视角。当然高效执行也很重要，不断在过程中挑战也很重要。
冷静地思考如何提效，然后执行。很多选择其实是平衡，比如本地化和全球化，因此公司的组织架构也要与此对应。
不要为了颠覆式创新而忽视渐进式创新。创新不仅是产品，还有组织和管理等。
保持充分沟通，但行动比言语更重要。
为良好社区氛围而努力，但不一味追求完美的和平。
执行一种管理层、员工的新型关系。
言行一致，且一贯。
本文来自微信公众号：XYY的读书笔记（ID：xiaoyanyan00002），作者：肖俨衍