题图来自：视觉中国
2022年7月25日，罗永浩在社交平台上发布一则视频称，要把新公司开在飞书上，引发众多网友关注。视频中对“公司之道”展开了讨论，也让广大网友对飞书产生了极大兴趣。飞书是字节跳动2016年自研的一站式协作平台， OKR几乎可以看作是其底层逻辑。
回溯过往，OKR引入国内至今，已经从最初的风卷残云，回归到现在的波澜不惊。通俗点说，大家都关注过一轮OKR，也都尝试过实践，但其效果并没有宣传中那么无往不利，相反，还让人陷入了若干的新问题。甚至，OKR一度被互联网大厂员工吐槽为“内卷神器”。
一、OKR的管理逻辑
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，于1999年由约翰·杜尔引入谷歌，被誉为这家顶级互联网企业“十倍增长”的秘诀。而在国内，字节跳动于2013年率先将其引入。
至今，这家被戏称为“宇宙厂”的超级巨头已经拥有员工11万人，并独霸国内互联网商业世界的信息流赛道，旗下最著名的“超级APP”抖音更聚集了6亿日活用户。
随着中外两家超级巨头企业的飞速发展，外界很自然地将其组织上的成功归因于OKR。从各种渠道透露的公开信息，我们几乎可以还原出两个大厂实施OKR的模式：
准备阶段——周期开始前需要进行预热，收集同步各类关键信息，为后续的计划制定做准备。
制定阶段——第一周需要制定任务计划，这一步很大程度决定了OKR的成败。这个过程本质上还是“自上而下”的，只不过在每个层级里，上级获得了任务后，下级会提出自己的任务（而非被分配），有点“自下而上”的意思了。当然，这一过程中，OKR还强调对齐、拉平等环节，力图让执行者在信息对称的情况下开展工作，这显然增加了协同性。
跟进阶段——第二周至倒数第二周需要持续复盘，辅导执行难点，并更新OKR。即通过每周例会、月度例会、季度例会不断跟进OKR进度，以复盘总结得失，以评分晾晒激活团队。
总结打分阶段——最后一周需要闭环这一循环周期，为OKR执行情况打出分数。具体的方法是，员工自评完成率，而后360环评，最后由上级基于前两步决定最终评分。
严格意义上说，OKR是一种主动式、粗颗粒、循环式的目标管理法（Management by Objective，MBO）。这一模式的管理逻辑似乎与数字化时代企业的需求几乎天然契合。但实际上，在实施OKR的样本里，这一号称尊重员工创造性、不以考核为目的的模式却遭遇了诸多挑战。
一位新加入字节跳动的员工反馈，相对自己以前经历的职场里的KPI考核，OKR仅仅是在形式上增加了“花活”，但考核还是换汤不换药。甚至，有人干脆将其戏称为“中华田园KPI”。
二、OKR存在的问题
我们在多个社交平台进行了随机抽样，并结合线下信源进行了整理，发现，各大企业在推行OKR的过程中，暴露了诸多共同问题：
1. 准备&制定阶段
窝里斗，员工内卷无止尽。OKR的设定要求整个团队的目标要协同、对齐，“卷王”的OKR永远像小作文一样长，组内人就要向卷王看齐，把自己的OKR加长再加长。
KR泛滥，沦为任务清单。如果卷起来是为了创造价值，倒可以理解，但问题是，卷出来的KR本身可能就没有价值。绝大多数实施OKR的企业，员工没有仔细对O进行分析，直接把能想到的KR都写进去，而没有推敲它是否为“关键结果（Key Results）”。道理很简单——多写好看，少写尴尬。这导致上下级集体“降智”，KR沦为日常任务清单，也导致了资源分散。某个实施OKR的企业，员工甚至在自己的KR中列入了“阅读一本世界名著”。最严重的情况是，若干个KR都完成，但O却未达成。
2. 跟进阶段
增加额外工作。周期内会有每周例会、月度例会等对OKR进行复盘、对齐，每层汇报关系的会议都会要底层员工整理分析数据、更新报告，浪费了大量的时间。
引发了绩效表演。除了浪费时间，频繁的回顾更会诱导大家表演“过程绩效”，产生类似研发“重复造轮子”的问题。说白了，为了应付阶段性汇报，就必须要有阶段性成果，于是导致了将别人或自己的成果“换皮再推出”。
导致目标失焦。大量的阶段性回顾，都是认认真真走过场。即使遇到不能完成的目标，也并没有针对目标进行研讨，确定修改方案。于是，之前一周不能完成的，之后一周仍然不能完成。最后，就以客观原因为由，干脆高高挂起了。
3. 总结打分阶段
制定出现偏差，变相双重考核。由于OKR经常跑偏，还得采用KPI来守住底线。于是，对于这类既有KPI制度又有OKR公司的员工来说，一年要打6次分，半年一次绩效，这简直是分分钟吊打打工人。
利用游戏规则，随意修改目标。实施OKR的企业一般组织结构比较扁平化，中层承受巨大压力。因此，为了保住自己的位置，中层会在周期开始时，为自己的团队制定高不可攀的目标，以便“压榨”团队成员的业绩。但周期结束复盘时，如果他们发现离目标的差距太大，又会利用OKR可以纠偏、调优的机制，私自修改目标，保证完成率。这样随意“玩弄”目标，中层的下级和上级都不会满意。
形式大于目的，评估全靠手感。某大厂程序员表示，同样都是OKR系统，外企向着“目的”去，开发需求固定、排期可变，整个系统是灵活的；国内大厂冲着“形式”来，除了排期，啥都在变。而研发周期长于考核周期又是常态，于是，只有靠Leader的手感打分，这就必然导致不公平。有人甚至说，过程中的复盘是靠表演，周期结束时的打分就是靠人脉了。
说到这里，大家应该很清楚OKR是怎样一步步被玩坏的：
问题始于准备&制定阶段。OKR的设定并没有和公司经营联动，而更多是“自说自话”的任务项。更因为OKR有“晾晒”的逻辑，导致了形式主义，要么是任务越写越多以至于“内卷”，要么是越写越偏以至于“走偏”。
这种逻辑bug延续到了跟进阶段。由于目标设置的不合理，所以不可避免地要占用大量时间来进行沟通、对齐、拉平，这无疑增加了管理成本。于是，这类会议的效率就成为了关键。但这类会议的效率有多高，懂的都懂。
这种问题又像击鼓传花一样传到了总结打分阶段。由于目标设定的偏差和对过程评价的过度重视，评估结果自然扭曲。
穆胜咨询研究了BATM的研发人员考核，这几家大厂大多都选择了用OKR来考核研发人员，结果就是研发人员“造轮子”的现象明显。
三、应该如何理解OKR？
字节的“APP工厂模式”和谷歌“十倍增长”的成功，足以刺激国内各大企业纷纷入局。这些企业中，有的确实是在多次试错后希望找到管理灵药，有的则是被两个巨头企业彪炳的业绩晃晕了，属实跟风。
可以肯定的是，当他们将OKR进行落地时，上面的问题都会出现。于是，曾经被捧上神坛的OKR，又会被吐槽为“内卷神器”。冰火两重天的境遇，不禁让人唏嘘。
穆胜咨询创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜认为，关键的问题在于，大多数企业并没有弄清楚OKR的定位，以致于产生了两种误解：
其一，将OKR认为是塑造组织的神器。不改组织结构，不改激励机制，只是提倡员工发挥创意，自我突破，组织一段时间可能会有点“运动式”的变化，但终归会回归原始状态。
所以，你会看到沟通、对齐、拉平还在进行，但大家好像没那么真诚了；你会看到个人的KR设定依然填满表格，但含金量好像降低了……说到底，员工持续稳定的行为模式，还是靠组织设定的责、权、利来塑造，没有这些只谈“自我驱动，为爱发电”，肯定不靠谱。
其二，将OKR认为是绩效考核的神器。OKR提倡简化、聚焦任务，每个责任主体会有3-5个O，每个O下2-5个KR，考核的是每个KR的完成情况。对于KR的考核看似“粗颗粒”，但并不见得就是“低成本”，由于不够精细的考核造成的管理成本必然如影随形。另外，这种“粗颗粒”意味着很难真正量化员工的价值创造。
道理很简单，如果字节跳动的OKR真的能够量化员工的贡献，他们就不会以大小周给加班费的方式，去变相计量员工的工时了。
说到底，OKR只是一个目标管理工具，更大的意义在于激发一种群策群力实现目标的氛围。而一个管理工具如果没有放到合适的制度环境里，是不可能成功的。所以，因为做不好KPI而选择OKR的企业，最终还是做不好OKR。也许，不是KPI或OKR的问题，而是企业自己的问题。
这个工具有没有意义？绝对有。对于当下的数字化时代里管理基础薄弱的中国企业，尤其如此。但这个工具真的应该被神化吗？谷歌和字节跳动其实已经给出了答案。
日前，谷歌甚至传出CEO桑达尔·皮查伊炮轰人效低下，他在谈到今年第二季度财报时表示，公司整体上的生产率并没有达到与现有员工数相匹配的情况。谷歌将通过内部调查的方式，询问员工真实的想法，并彻底改革绩效评估方式，希望能从中找出提高工作效率和专注度的方法。
据我们的信源显示，字节也并没有跳出部门墙、隔热层、流程桶等大企业病的困扰，正在积极地进行组织创新。看起来，张一鸣在“Context，not control”理念下关于精英协作团队的设想，有点过于浪漫了。而之前字节因为大小周加班引起的社会争议，也还历历在目。
也许，巨头企业的成功是因为战略选择而非OKR。