原文标题：《谷歌CEO怒了！》，题图来自：视觉中国
8月1日，谷歌及其母公司Alphabet首席执行官桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）宣布了名为“Simplicity Sprint”的合理化建议征集计划。旨在向17.4万名员工征集意见，并帮助他们提高工作效率和专注度，以解决员工数量和工作产出不匹配的问题。
员工数量与工作产出的关系可以用人效指标来衡量，谷歌此举可以视为在人效指标不符合预期情况下的自救。
有没有搞错？谷歌？那个宇宙第一互联网巨型企业谷歌？说好的重新定义公司呢？说好的释放员工创造力呢？说好的OKR神器呢？说好的数据管理人力资源呢？
不少瓜友可能有点懵，过去的十多年时间里，谷歌一直被认为是组织建设的标杆，他们居然也会关注到人效，也会搞不定组织？
Simplicity Sprint计划
“Sprint”可译为“冲刺”，是个经常用于软件开发和科技创业公司的术语，指的是短期的、专注于某个共同目标的努力。一些科技公司利用这种状态，在更短时间内以集中的方式完成一个开发目标。
皮查伊表示，从8月1日到8月15日，谷歌管理层将会开放渠道，听取员工们有关提升产品开发效率的建议。他称，这是该公司“更快地获得更好结果”的一种尝试。
调查中的问题包括：
“什么能帮助你更清晰、更高效地为我们的用户和客户服务？”
“我们应该在哪里拆除减速带才能更快地获得更好的结果？”
“我们如何消除浪费，并在成长过程中保持创业精神和专注精神？”
看似聚焦于业务，实则都是组织问题，反映为部门墙、隔热层、流程桶、真空罩等大企业病形成的“不以客户为中心”“未能形成端到端交付”“创业精神衰减”……而扫描过这些问题就会发现，绝大部分问题其实都很普通，放到国内任意一家公司，几乎也都成立。
其实，媒体近年来常常爆出谷歌组织效率低下的新闻，有员工甚至吐槽部门长只关注员工数量、关注自己的地盘大小，而忽略部门绩效。这种情况下，人效不下降都不正常。一向被视为组织标杆、高居神坛的谷歌，居然也有人间烟火的烦恼。
皮查伊推出的这个Simple Sprint计划，旨在通过众包的方式来加快产品开发的速度，为更快更好地产品开发集思广益。在不确定的经济环境下提高员工专注度的同时，提升员工的工作效率，以此来解决谷歌生产效率和员工人数不匹配的问题，即公司整体人效下降的问题。
虽然从谏如流值得嘉许，虽然这种运动也许是为了某种改革造势，但组织设计需要从员工处集思广益，的确打碎了大部分人对于谷歌组织标杆的滤镜。
为何推出此次计划？
谷歌此次合理化建议征集计划不是偶然，是必然。
穆胜咨询通过搜集历史资料，整理出了此次事件的推进进程（如图1）。我们收集到的信息显示，近两年谷歌各个方面的声音都证实了公司的工作效率和生产率在普遍下降，也就是人效的下降。而人效的影响很快反映到了财报上，谷歌2022Q2的财报数据很不理想，营业收入和利润连续两个季度达不到华尔街分析师预期，营收的增速更是从去年同期的62%爆跌到了13%。显然，谷歌把破解困境的宝押到了“人效管理”上。
图1:谷歌simplicity sprint计划的推进进程，资料来源：穆胜咨询
概括来说，谷歌此次行动是内忧外患共同催生的：
国际因素——全球政治与政策变化、俄乌冲突导致的谷歌暂停在俄商业活动和国际新冠疫情等，国际形势不理想。
国内因素——谷歌面临更严峻的市场条件，通胀上升和商业支出放缓，美联储采取紧缩的货币政策，国内形势也非常严峻。
公司政策——谷歌目前所制定的人力资源政策已经不再适合谷歌的发展，内部的人力资源管理体系需要很大的提升。
财报数据——进入2022年以来，连续两个季度财报数据显示净利润的上升速度进入到了低增长空间。总营收的数据表现也不佳。
但究其本质，谷歌的人效下降主要有两个内因：
一方面是由于谷歌企业规模扩大后，出现了大企业病现象。尽管谷歌号称重新定义了组织，但在其庞大的组织里，部门墙、隔热层、流程桶、真空罩一个不少，衰老轨迹和其他传统企业相比并无区别。在进行重组上市后，大企业病现象仍旧没有得到改善。日渐复杂的组织设计（尤其是产品开发流程）必然导致生产效率的下降。
另一方面是由于技术开发人员花费大量心血开发的产品得不到应有的重视，产品的性能实际使用率极低。这显然是组织问题，前中后台之间目标离散，并没有以用户为中心形成协作。一名有意离职的谷歌产品经理表示：“谷歌不少产品的性能非常出色，但得不到应有重视。参与谷歌相应技术开发的员工为此付出了大量心血，但到头来却发现，他们所开发产品的性能实际使用率仅为0.1%。”这也必然导致研发人员开发产品的积极性下降，进一步拉低生产率。
陷入管理双杀效应？
在谷歌的全体员工大会上，皮查伊说：“真正令我们担心的是，我们的生产率整体上没有达到与现有员工人数相称的水平。我希望你们帮助创造更注重使命感、更专注于我们的产品、更以客户为中心的企业文化。我们应该思考如何才能最大限度地减少干扰，真正提高产品卓越性和生产率的标准。”
在此之前，谷歌母公司发布了第二季度的财报数据。皮查伊表示：“我想在发布财报后给出更多的背景信息，同时也希望得到你们的帮助。很明显，我们正面临一个充满挑战的宏观环境，未来还有更多不确定性。”
图2:谷歌近年营收、净利润、员工数增长率，资料来源：穆胜咨询、谷歌财报
注1：2022年的数据是将近五年的数据做回归分析，并结合Q1、Q2的财报预测得出。
注2: 图2数据统计的是谷歌母公司Alphabet的财报数据，谷歌作为主要业务部门，占其总营收的近90%。
以投产增长进行分析（如图2），整体来看，谷歌的员工数量一直保持10%以上的增长，但营收、净利润呈现出波动变化，且浮动较大。
其中，2018和2021年净利润增长率有明显的上涨，主要原因是作为搜索领域的巨头，谷歌在两个特定的“窗口期”内坐收广告营收红利。这里有行业的因素，当然也有谷歌自身的努力（如算法研究的推进，增加了广告吸引力）。
2022年，受大环境影响，谷歌的主力营收广告业务下降，整体营收增长率预期大幅下降；另外，由于不断加速增长的成本费用，2022年净利润预期会出现10%左右的负增长。
谷歌体量庞大，营收持续增长（尽管增速下滑），有人可能会认为利润的负增长不算什么。但是我们可以通过另外两个高阶数据——人效和财效，来揭示谷歌真正面临的风险。图3显示，自2021Q1以来的近六个季度里，谷歌的人均净利（人效）和净利率（财效）整体趋势明显向下。他们需要警惕“管理双杀效应”，即人效和财效的两个数据相互拖低，导致企业急速下坠。
图3:谷歌近年人均净利、净利率变化图，资料来源：穆胜咨询、谷歌财报
“管理双杀效应”的背后，其实就是组织上的问题，当大企业规模的优势兜不住组织活力下降的问题时，这种现象就会如约而至。如果这个推断成立，那么，谷歌的麻烦可能来了。
人效持续下跌？
根据穆胜咨询对A股上市公司的大样本研究显示，在有互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效同向变动4.33个单位。那么，我们显然可以聚焦人效，进一步分析谷歌面临的问题。
这里，我们使用穆胜咨询独创的“边际经营业绩分析法（以人为口径）”进行分析（如图4、图5）：
第一个角度是边际营收（以人为口径）。从规模上看，谷歌的边际营收整体趋势向下，更严重的是在2022Q1边际营收为负数，虽然预期2022Q2的数据有所上涨，但仍处低位，同比2021Q2，降幅明显。近两个季度的边际营收低于人均营收，必然会导致人均营收持续走低。直观点说，当下（2022年）谷歌每增长一个员工，给企业带来的营收增量极低，不划算。
图4:谷歌人均营收和边际营收变化图，资料来源：穆胜咨询、谷歌财报
第二个角度是边际净利（以人为口径）。从盈利性来看，谷歌边际净利整体趋势向下，预期2022Q2人均净利同比下降28%。近两个季度的边际净利低于人均净利，必然会导致人均净利持续走低。更严重的是，2022Q1和2022Q2的边际净利都为负数。直观点说，当下（2022年）谷歌每增加一个员工，非但不会拉高净利润，相反还会带动净利润向下，那是相当不划算！
图5:谷歌人均净利和边际净利变化图，资料来源：穆胜咨询、谷歌财报
结合上述两个角度，考虑边际营收和边际净利的走低，如果再按照过去10%以上的增长率来扩张队伍，显然是不理智的。从数据来看，现在冻结招聘也许是最好的办法。难怪皮查伊开始紧张人效问题！
把人均营收和人均净利同时放入坐标，两者在近年来的下行趋势明显。2021Q4至2022Q2，谷歌人均营收下降16.8%，人均净利下降30.3%。另外，人均净利的下降幅度超过了人均营收，可以看出企业的整体成本是在加速上升的。大型企业的规模没有带来效率，而是因为组织问题（大企业病）产生了所谓的“反规模效应”。
图6:谷歌人均营收和人均净利变化图，资料来源：穆胜咨询、谷歌财报
客观来说，谷歌2022Q2的财报可以看作此次事件的导火索，财报数据表现不佳加剧了谷歌的紧张氛围，使其迫切需要一个解决问题的突破口。
这个计划真的有用吗？
问题来了，皮查伊的计划真的会有用吗？
穆胜博士认为，通过寻找街头智慧的方式来提升人效，并非理性的做法，人效低下的根本原因是组织问题，在于缺乏“人效管理”思路。穆胜咨询《观点｜关于人效管理，看这一篇干货就够了！》详细讲述了如何进行人效管理的系统方法论，在这里结合谷歌的案例简单谈一下思路：
图7:人效管理四步法，资料来源：穆胜咨询
第一步是进行组织与人力资源数据诊断。
这意味着要在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，以数据呈现人效、队伍（组织+人才）、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成人效提升的方向性建议。
这一步，我们不怀疑谷歌的数据收集水平，但在组织与人力资源领域的指标算法的设计却是关键。如果没有一个人力资源指标体系，所有的数据就会散落、失去价值。
第二步是人力资源战略制定与规划。
首先，要基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，即激励型或赋能型人力资源战略。这一步相当重要，但却常常被忽视。传统人力资源规划模式缺乏人力资源战略引领，思路零散，导致队伍建设四面出击，选用育留各自为战，不太可能驱动业务。
这一步，应该根据人力资源战略选择，发展出人力资源规划，具体包括人效规划、队伍规划和职能规划三个层次。
即使像谷歌这样的公司，也必须澄清人力资源战略，更应该有明确的三个层次的规划，否则，人力资源就会沦为后勤职能。等你想要它发挥作用时，它已经被用废了。
第三步是人力资源效能管控方案。
这意味着要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路，以各种方式定向干预，确保人力资源精准注入业务（不浪费），成为推动业务的强劲动力。
一方面，深度理解前台业务部门是必须的，业务所处阶段、业务的属性、对于公司的战略地位等都必须要理解。另一方面，还要深度理解中后台部门的输出标准、价值创造规律等信息。
不妨想想，谷歌人效下降的背后，有多少“打着创新业务幌子的前台BU”和“号称公司大脑的中后台”在浪费人力投入呢？如果有人效管控方案，会不会有点变化？
第四步是人力资源的职能优化方案。
有了前面的步骤作为基础，人力资源职能优化的方向就很明确了，企业可以自行选择最适合自己的方向，铺排改进计划，按阶段逐步推进。
根据我们的经验，从组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养四个方向上，都能找出人效提升的巨大红利空间，“一挖一个准”。例如，我们通过改变薪酬的固浮比，让浮动部分最大程度与市场绩效相关联，人效必然提升。
我们的样本显示，企业越大，越有人效提升空间，或者说，越大的企业，大企业病越严重，人力资源职能的虚招越多，两者叠加，人效提升的潜力也就越大。其实，这个规律对于谷歌来说，一样成立。
也许，谷歌真正需要的是像他们在书里宣扬的那样“重新定义组织”，而聚焦人效管理，可能比做个临时计划更有效。
这正是：
没有高人效，
组织往下掉；
人效不管理，
大家都摸鱼。