不知道你有没有发现，跟几年前相比，现在的购物中心悄悄变味了。
以前，逛商场是为了购物，逛累了顺便吃个饭。现在刚好反了过来，周末节假日到购物中心，往往直奔各式各样的餐馆。用餐前后的闲暇，顺便逛个店，但也不会进行什么消费。
同在一个购物中心，疫情前的三四楼的火锅店、日料店，常常生意火爆；而一、二层的珠宝、服装店，冷冷清清，人流量少得可怜，让人不禁好奇它们到底靠什么赚钱。
现在的购物中心，怎么越来越像个“大型食堂”了？
购物中心变“食堂”，
不是你的错觉
这几年，开在购物中心的餐馆数量不断暴涨。
购物中心发展初期，其业态的黄金分割比例为，购物：餐饮：娱乐为7：2：1[1]。也就是说，餐饮门店大概只占购物中心业态的两成而已。
底层超市、一层珠宝、二三楼服饰鞋店、四层餐饮，这是很多传统购物中心的基本布局。餐饮占比不大，而且往往被安排在较高的楼层。
但近几年，餐饮业态在购物中心的比重在逐渐加大。有些综合体购物中心的餐饮比重甚至达到了一半以上[1]。
购物中心的底层一般是超市 / 图虫创意
随便举个例子，上海购物中心圈子里的网红——七宝万科广场，地下一层和地上五层都贯穿了不同的餐饮业态。
与地铁相通的B1层是“赏味食集”和“大食代广场”——一个超大的地下美食城。甜点、寿司、串串、炸鸡，应有尽有。
一层的各个入口处，大都是被星巴克、肯德基等咖啡、西式快餐类业态占据。二三层也逃不过餐饮业态的扩张，云南菜、川菜、火锅等地方特色菜被安排在各个角落。
二三层餐厅数量不多，四五层才是餐饮主战场。粤菜、川菜、江浙菜，恨不得八大菜系都给你安排地明明白白；日料、牛排等极具异国风情的美食也一样不落。
而这绝对不是个例，上海瑞虹天地月亮湾餐饮业态也占到40%；广州的K11、杭州的嘉里中心、成都的大悦城等都是另一个“七宝万科广场”。
餐饮在购物中心的渗透速度堪称“恐怖”。现在，不夸张地说，购物中心真的遍地是餐厅。不管你走到哪一层，累了都能随便找家餐饮店坐下吃饱喝足再继续逛。
也难怪现在人们都把开在大学旁的购物中心戏称为“大学生的周末食堂”。深夜想熬夜的话，购物中心的海底捞员工永远笑脸相迎。
购物中心里，疫情之前餐饮的火爆和其他门店人流量惨淡的强烈对比，也并不是错觉。
据长江证券报告，餐饮以4400的日消费人次成为购物中心人流量断层top1，是服饰业态的三倍以上，也远远超过其他业态[1]。
与餐饮店相比，购物中心的服装店人流量少得可怜 / 图虫创意
从另一个角度看，餐饮业的租赁需求是最旺盛的，已经逐渐成为了整体零售市场最主要的租赁主体。以北京为例，餐饮业态约贡献了三分之一的零售地产市场租赁需求[2]。
而购物中心也甘愿“自降身份”，通过降租、贴补装修等方式，就为了引进人气餐饮品牌。
从一开始的只把餐饮当作配套边缘业态，到现在不惜自掏腰包补贴吸引餐饮入驻。餐饮，什么时候成了购物中心招商的“香饽饽”了？
购物中心，
把餐饮当救命稻草
购物中心变成大型食堂，其实是购物中心一手主导有意为之。
这首先得从购物中心的盈利状况说起。
从2013年开始，购物中心躺着赚钱的时代就一去不复返了，大多数都呈亏损状态[3]。
据弗若斯特沙利文的统计，2020 年中国出租率低于 70%的商场数为 9606 个，在总商场中的数量占比差不多达到一半。而一般来说，出租率低于70%的商场基本上很难盈利[4]。
而另一方面，盈利状况不乐观的购物中心数量依然在持续增加。根据中国连锁经营协会年度调查统计及第三方数据，2021年全国新增购物中心近500个。截至去年年底，全国在营购物中心约6300个[5]。
但问题是，人流量是有限的，而购物中心数量还在增长，这必然会稀释各大购物中心的人流量。
再加上线上电商的兴起本就在挤压着线下消费的生存空间，购物中心的日子可想而知有多难过。美国的梅西百货披露的实体业务零售显示，自21世纪开始，其销售额整体呈下降趋势[6]。
购物中心供过于求，竞争激烈，但数量一直在增长，这必定会稀释人流 / 图虫创意
一场疫情的到来，将这些问题暴露得更加明显。
疫情对于购物中心的客流，更是一场灾难。多业态购物中心的客源受到的负面影响最大，约六成以上的购物中心表示客源直接降低超过一半[7]。全国购物中心平均空置率为21.10%，超过了行业公认的20%的警戒线[8]。
在购物中心的饱和、线上电商和疫情的三重冲击下，购物中心业主普遍存在着流量焦虑。如何吸引客流量，增加销售额便成为购物中心管理者需要迫切考虑的问题。
于是，餐饮这个“引流神器”便被购物中心盯上了。
首先，餐饮解决的是人类最基本的生理需求，人不管是在饥饿状态下，还是处于压力，都会想饱餐一顿。调查显示，在中国，超八成的消费者每周至少在外就餐一次[9]。
而且现在餐饮也不再是单纯的饱腹行为，还是连接人与人的社交工具。数据显示，在2020年7月，社交属性极强的火锅就以高达98%复工率，成为餐饮复工品类的top1[10]。在家隔离时，谁没嚷嚷过疫情过后一定要和朋友去吃顿火锅。
因为疫情被迫憋在家里的人，谁不想和朋友出去搓一顿火锅 / 图虫创意
餐饮满足了人的生理需求和社交需求，理论上说可以持续不断地吸引大量客流。
而从数据看，餐饮业态的确是当之无愧的“流量之王”。单就月平均接待顾客数量而言，达到10万量级，远远超过了百货、影院、服饰等业态。
而且餐饮还可以延长客人的滞留时间，带动其他业态销售额的增长。
除去外带属性明显的茶饮，快餐逗留时间也在半小时以上，若考虑到排队等位因素，正餐一般逗留时间在 2 小时以上，仅次于娱乐属性的 KTV[1]。
餐饮店常能看到排长队的热闹景象 / 图虫创意
消费者在购物中心的消费行为主要分为目的性消费和随机性消费[11]，只有尽量延长消费者在购物中心的停留时间，才能尽可能让消费者产生随机性消费行为。
因此，购物中心把大部分的餐饮业态设在四五层，可以诱使消费者离开低楼层前往高楼层购物，尽可能消化餐饮带来的流量。
其中还有一个原因是为了照顾餐饮的承租能力。一般来说，餐饮承租能力并不高，而楼层越高，其租金水平也较低[1][12]。
餐饮本身承租能力不高，购物中心想要引流，在招商中就不得不做出一定的“牺牲”。
因此，在疫情冲击下，承租能力低的餐饮是购物中心首层品牌数量唯一上升的业态，而承租能力相对最强的服饰零售店承受压力最大，整体关店比例较高，尤其是女装[10]。
与其说购物中心青睐餐饮，准确来说是不得不仰赖餐饮鼻息。
购物中心，挣扎中转型
购物中心和餐饮的关系，其实经历过戏剧性的反转。
传统观念里，我们会觉得购物中心收益主要来自商户“租金”。而餐饮本身承租能力不高，带给购物中心的直接收益是有限的。所以早些时候，餐饮确实只是个“小角色”，零售门店才是购物中心摇钱树。
但从什么时候变了呢？
这跟购物中心的转型有关。
很多年以来，购物中心是商业地产的一部分，老东家是地产商。
首个第一代万达广场是长春重庆路万达广场，位于城市中心区，主要依靠租金收入 / 图虫创意
就拿万达来说，“万达广场”过去收入来源主要靠租金和地产增值。
它的盈利模式是这样的：万达投资建设一个购物中心，又在周围建配套的写字楼、住宅、酒店等地产，借助它们炒高周边地价。而后万达将这些配套的住宅物业对外销售，产生的现金流又投到万达广场中，支持它的开发建设，维持整个项目运转，这叫“以售养租”[13]。
前期投资、开发、建设到后期的运营，地产商们必须得“一条龙”服务到底 。而这种“重资产”模式吃力不讨好，前期投入资金巨大，后期的回款途径就主要靠“租金”。
坏就坏在，房地产行业波动大，购物中心数量暴增导致过剩，租金率又相对较低，回款还比较慢，资金压力大[14]。
购物中心开始吃不消了，不得不面临转型。
以“城市综合体”为主要模式的三代万达广场， 集购物、社 交、休闲、居住等多功能于一体， 使得单个万达广场能够形成独立商圈 / 图虫创意
2015这一年，不少地产巨头开始从“重资产运营模式”向“轻资产模式”转型[13]，啥意思呢？
用大白话说，就是地产商说：欸这包租婆我不当了。买地和购物中心建设资金由第三方来掏（比如某投资机构），而原来的地产商转行做“管家”——负责选址、规划设计、建设、招商、运营管理。它不享有项目所有权，只参与管理和提供服务[13]——有点包工头那意思了。
等到购物中心落成，它的角色更像一个“大管家”。比如，万达广场统一由“万达商管”这家公司进行管理，收入来源包括商业管理服务费、物业管理服务费、增值服务费，而万达商管享受项目净收益的的20~40%[13]。
换句话说，购物中心从“地产商”变成了“运营商”。租金什么的不那么重要了，购物中心的收益主要来自商户的各种增值服务费。这个模式的核心，拼的是“运营实力”。而流量，又是运营效率最重要的指标。
这也就是为什么，购物中心空前依赖跟流量爆款餐饮品牌的合作，大幅提高餐饮业态比重，求着它们入驻。
坐落于北京朝阳商圈的SOLANA蓝色港湾被万达集团拿下整体经营管理权，合作方式为轻资产模式 / 图虫创意
这种模式的一大好处就是“小投入，高回报”。地产商腾挪出的现金流用来加速下沉扩张，继续收割三四线城市的客流量[13]。这模式下，截至2021年底，全国418座开业万达广场，其中多数分布在三四线城市[16]。
而这几乎是一个商业地产的大趋势。华润万象、大悦城、宝龙商业其实都在往这个方向转型。
越来越多的购物中心，无论落成于一线城市，还是二三线城市，都会或早或晚主动加入到“大型食堂”的行列。
你可以这么理解，购物中心的宇宙尽头，真的可能是“大型食堂”。至少我本人，已经迫不及待地想等疫情过后，去购物中心的餐馆大吃一顿了。