头图来自：视觉中国


今年1月份，著名奢侈时尚品牌香奈儿（Chanel）在CEO岗位空缺六年后，空降了一名美女CEO——Leena Nair。翻一翻她的履历，她既没有奢侈品牌行业背景，也没有CEO职位经历，她竟然是一名HR！



Leena Nair，于1992年毕业后加入快消巨头联合利华（Unilever），长期从事HR领域工作，并成长为联合利华第一位女性，也是最年轻的CHRO。在她离职时，联合利华CEO Alan Jope更是对她高度称赞：“她整个职业生涯都是先锋。在担任CHRO时，促进了公平、多元化和包容性议程，推动了领导力发展以及未来工作模式的变革。同时，她在建立以目标为导向、适应未来的组织方面发挥了关键作用，使得我们的组织成为全球50多个国家的首选雇主”。


CHO升任CEO的案例，业界寥寥可数。事实上，一个人力资源专业默认的行规是——CHO就是大多HR职业生涯的天花板。那么，这位最牛美女CHO凭什么打破宿命呢？我们发现，她对HR工作有着亮眼的高维认知，甚至，她完全不像是一个HR。


高维认知1——让HR推动经营

                                    

“人力资本与金融资本同样重要。我总告诉HR，他们需要大摇大摆地走路……HR不再是幕后部门，而是经营任何企业的重要组成部分。HR的目标是展示我们怎样与公司损益目标相联系。——Leena Nair”


过去，工业时代的特点决定了，HR只需要做一个后勤的辅助者，维护好秩序，企业主要是通过规模红利来实现高增长，引擎显然不是HR。而在互联网与数字化时代下，企业要想突破，其职能体系必须都从防守者转为进攻者，而在这当中，人力资源首先需要改变。


所以，当下HR要有对专业和工作的自豪感。在这个基础上，他们要去主动思考自己能够为公司发展带来多大的“经营贡献”，从而改变HR的定位。这个想法太过大胆？并非如此！我们甚至主张用HR的选用育留职能，去影响到财务报表上的每个科目。这个时代，人是资源流转的中心，这种理念并不是设想，而是已经到来的趋势。


那么，如何让过去远离生意的选用育留动作产生经营价值呢？我们应该用三个工具来搭建桥梁——人力资源战略（HRS）、人力资源战略地图（HRSM）和人力资源效能仪表盘（HED）。这三个工具让人力资源工作分别实现了从事务到战略、从战略到行动、从定性到定量的转变，将业务战略的要求精确转化为HR的日常工作，确保人力资源职能能够推动经营。

 

图1：让人力资源实践承接业务战略的三级模型，资料来源：穆胜咨询

 

而现状是，大多数HR实际工作中没有意识到这三个中间环节的重要性，即便想实现突破也缺乏工具和方法，所以推动经营对他们来说感觉像是“天方夜谭”。但想想Nair“狂野的想法”，您难道不想做点改变吗？


高维认知2——人力财务双剑合璧

                                      

“财务和HR之间必须要非常紧密。CFO和CHO的议程要相互交织在一起。两类职能要确保定期跟进彼此和CEO，以确保能整体上审视业务战略。——Leena Nair”


Nair曾在采访中强调财务与HR联合作战的重要性。她认为CFO和CHO作为CEO的左膀右臂要清楚地了解对方的工作和进程，打好配合，才能从全局角度思考问题。


Nair的观点和穆胜博士的观点高度一致。穆胜博士近几年的文章里频繁强调，任何生意都可以归结为三流：业务流、人才流、资金流。做生意，本质上就是基于业务流的推进，来合理配置人才流和资金流。人才流和资金流分别由CHO和CFO来控制，如果两者不协作，人才和资金不打配合，如何推动业务流呢？因此，CEO、CHO和CFO应该被称为“C3”，这个三人组决定了生意的底色。


除了上述原理，Nair的观点还有足够的预见性。如今，为了适应市场的快速变化，很多企业正在走向更敏捷扁平的平台型组织，前中后台的架构成为组织潮流。根据穆胜咨询《2021中国企业平台型组织建设报告》，为了让人力和财能职能融入前台，已经有86.9%的企业正在建设组织中台，即让HRBP和财务BP以小团队方式进行协作。可以说，这是Nair观点的有力佐证。


但现状是，对于前台的小CEO而言，他们常常觉得双BP的所谓“赋能”与业务脱节，不像是业务伙伴，更像是换了位置的职能专员，并没有发挥小“CHO”和“CFO”的作用。除此之外，HRBP和财务BP实际工作也像是各管各的，并没有双剑合璧。


实际上，要让双BP的联合作战并为业务赋能，首先应该重新梳理双BP工作模式。根据穆胜咨询的赋能经验，应该分三阶段实施改造，帮助双BP在专业方法、业务逻辑、数据工具、经营理念四大模块上实现突破，并且形成一个系统思路和方法（如图2）。

 

  • 第一步是专业方法和业务逻辑的融合，其目的是以专业助推业务科学增长；

  • 第二步是以数据逻辑倒逼专业和业务，其目的是让专业和业务都从“语文题”变成“数学题”，变得更加量化且可控。

  • 第三步是以数据工具助推经营理念落地，实际上就是数字化的战略解码，这显然会增加战略落地的可能，极大程度上推动经营。

  • 进一步是对双BP的合作界面和流程进行设计。


图2：双BP转型进阶图，资料来源：穆胜咨询


其实，这不仅仅是双BP的事，而是两个职能体系的事。我们的一个问题是——对于人力和财务油水分离的现状，老板们还能忍受多久？

 

高维认知3——用HR工具解构业务，主动点！


“人力资源部门需要在为业务铺路方面发挥积极作用，但为了做到这一点，HR必须要了解影响业务和员工的未来趋势。——Leena Nair”


又是一个精彩的认知！人力资源部门还是通过对组织和人才方面的工作来影响业务。其中，前一方面工作的影响可能更加直接。那么，对于业务的理解如何落地到组织设计上？


穆胜博士的人力资源体系House模型认为，组织构型（Organization）从四个维度由粗到细决定了企业的分工：一是基于商业模式来确定业务流程；二是基于业务流程来确定组织结构；三是基于组织结构来确定岗位系统（设置）。这实际上应该是现代人力资源团队中OD（Organization Development，组织开发职能）的事情。


没有人会否认上述逻辑，但清楚业务逻辑是一回事，把业务逻辑反映在组织结构上又是另一回事。这一步是大多OD很难突破的瓶颈，但Nair的一些实践显然可以给我们启示。


Nair曾积极推动人力资源部门与营销部门在组织调整上的合作，让HR引导框架和思路，并由业务提供业务知识来促进工作流程改变。这种协作里，HR充当了教练的作用，在理解业务的基础上，用工具方法推动了流程再造，并提供了组织设计的支持。HR只有在充分了解业务的情况下，才能帮助业务部门进一步在人才和组织上进行“干预”，共同促进业绩增长。所以，术业有专攻的合作，会比“闭门造车”更有效率。


当然，跟大多数企业一样，Nair也认识到HR专业与业务专业之间，会有一种微妙的“紧张感”。但她认为这种紧张是正常而健康的，是可以通过明确责权、寻找共识、以及清晰的方案计划来解决的。而作为HR，要能够主动学习和融入。这里，“主动”二字很重要，说白了，业务部门的抱怨一直在那里，相互抱怨并不能解决问题，只会“一地鸡毛”。HR们把自己变得更强大，主动融入，可能才是正确选择。


HR如何让自己变得强大？其实，并不在于你的沟通方式或教练方法，而在于掌握专业工具，能够解构业务。举例来说，HR们理解商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统都应该有自己的一套规范化工具。

 

高维认知4——在平台型组织里当数据战士


“前沿的组织形式一定是数字化、敏捷性、弹性和可持续性的。——Leena Nair”


Nair多次强调组织数字化和敏捷性的重要性，并在人力资源模块实践了数字化。她觉得，数字化是不可逆转的趋势，在这个背景下，组织必须也要积极转型数字化以应对快速变化的市场，甚至是疫情的冲击。同时，组织也要足够敏捷，打破职能和职级界限，快速组成小项目团队来应对市场需求。她主张的这种前沿组织模式，也就是我们常常提到的“平台型组织”。


另外，她认为在这种组织模式下，HR要十分注重人员和组织分析。尤其是，对于像联合利华这样拥有15万全球员工规模的企业，更要注重从数据中挖掘信息、找到问题。所以在她的带领下，人力资源部门将大量的数据进行沉淀、分析，以便进行组织决策。比如：当决定是否要投入更多培训费用来提升技能时，他们利用投产比进行分析，轻松计算出这样的投入可以减少X%的招聘。她甚至在自己办公室里放置了两块屏幕，展示数据仪表盘（Dashboard），用以时刻监测和分析。


事实上，根据穆胜咨询2020~2021两年发布的年度《中国企业人力资源效能研究报告》，2021年有50.1%的被调研企业重视数据化人力资源，并设有负责此项工作的专职员工或团队，用以沉淀人力资源数据。


像阿里、腾讯、美团等互联网大厂，也改变了对HR们的数据能力要求。数据整合、分析、形成报告是相对初级的要求；搭建信息化系统，形成数据生态并指导业务则成为了相对高级的要求。


可见，新的组织模式下，HR必然变身“数据战士”。这种趋势已被大多企业所认可，HR们不能再墨守成规。

 

其实，Leena Nair的这些高维认知，既体现了她作为高阶HR的能力，也体现出HR的定位和工作模式正在进行变革。香奈儿选择她作为CEO，正是看重她建立和发展人力资本的能力。我们也有理由相信，香奈儿在她的带领下会走向新的辉煌。