本文来自微信公众号：空白女侠（ID：kongbainvxia），作者：空白女侠（数据科学家，曾就职于顶级咨询公司，目前在国内一家私募基金担任投资VP），头图来自：《半泽直树2》剧照截图
我工作九年以来，可以分为三个关键的职业晋升阶段：
第一阶段：数据分析师到数据总监；
第二阶段：顶级咨询顾问被送去读MBA；
第三阶段：私募投资经理升职为私募投资总监。
在这三个阶段里，我都完成了领导的认可和快速升职。哪怕我职业转型到私募做一级投资，我也可以在摸清业务之后快速升职加薪。这点总是让身边的朋友感到惊奇，好像是：无论把空白扔到任何一个行业任何一个职业，空白都可以就地展开做事，然后迅速成长为管理者。
关于这点我还是很有信心的，我很自豪的说我每一任领导都很喜欢我。说句实话，工作这么多年，我越发觉得在职场中到后期，考究的再也不是单纯的工作能力，而是可迁移的通用技能，那什么是可迁移能力呢？
“就是无论你从数据分析到业务战略，从互联网到金融行业，从咨询到互联网，无论你做任何职业与行业的转换，这些技能都是你可以立马用上的。而迁移的通用技能最核心最能发挥价值的就是沟通能力和向上管理能力。”
我之前有篇文章《向上管理》发表后，收到很多小伙伴的留言，大家纷纷表示这篇文章对于职场人士帮助很大，希望我能够再接再厉，多分享一些职场中的干货经验。其实这篇文章是我在职场中经验的深度提炼和总结，但受篇幅所限，其中没有涉及职场中通用技能的分享。
然而，职场中的通用技能是每个人都无法忽视的必修课。而且这些技能都还有一个共通点：那就是无论在学校亦或教育机构都没有针对性的培训，需要大家在职场中自我学习，一点一滴的积累。
所以在学有所成之前，难免会在这些通用技能上“栽跟头”、“吃苦头”，小则会丧失职业发展机遇，大则会对职业生涯产生不可逆转的伤害。为了帮助大家避坑，我会陆续对这些通用技能做一个总结提炼，希望能够给大家带来帮助。
今天我给大家分享的题目是《如何做好向上汇报》。之所以选择这个题目，是因为从日常观察来看，许多人工作多年，还是将“向上汇报”看作一件“倒霉事”，能躲就躲，躲不了就直接躺平——没办法，活会干，但汇报是真的不会啊。
其实作为一名职场人士，不管级别如何，向上汇报都是日常工作中必然会遇到的工作内容。这项工作也许频度并不高，很多人一个月甚至一个季度才会汇报一次，但影响却很大。直接影响工作推进，影响在领导眼中的印象等等。因此，“向上汇报”是每个职场人士都需要掌握的技能。
这篇文章将从“道”、“法”、“术”三个维度出发，为大家拆解向上汇报的要点，让向上汇报变得简单易懂。
一、向上汇报之“道”篇
既然要学习“向上汇报”，那就先要对其定义有一个清晰的认知。“汇报”在网络百科中有两层含义。
第一层定义是：“汇报，汉语词语，综合材料向上级报告，也指综合材料向群众汇报。”
从这个解释可以发现，“汇报”本意就是“基于汇总材料/信息的一种口头/书面陈述方式”，其本意是客观汇总各方信息的一种简报，是不应参杂任何主观意见的。
如果加上“向上”两个字，限定了汇报对象，那释义就有了变化：“汇报是向上级机关报告工作、反映情况、提出意见或者建议，答复上级机关的询问时使用的公文。”
从这个解释的字里行间来看，其实也是客观反应情况，不应参杂主观意见的。但我们扪心自问，无论是“向上级机关报告工作”亦或是“答复上级机关的询问”，真的不会参杂任何主观意见吗？
Tip1：看完上面两段分析，估计有些小伙伴会受不了了。“向上汇报”简简单单四个字，空白你上来先给我们吊两个书袋子，咬文嚼字，拆解来拆解去，烦不烦啊？
这里我要告诉大家，做任何一件事情，要想做好，首先就需要弄清楚这件事本质到底是什么，如果连事情本身都看不清楚，盲目上手，做不成是必然，做成只是运气。
从我上面的分析，大家应该不难明白“向上汇报”的真实定义：“基于收集的资料，组织逻辑，表达态度并向上进行影响的过程”。说白了，就是“向上管理”的一种手段罢了。如果能够看懂这句话，大家就能够解释很多奇怪的现象了。
比如：某公司要求各个部门就新增一个产线的决策进行汇报，在信息材料一致的情况下，受益于新增产线的团队汇报内容一定是重点突出利好，对于可能存在的风险一笔带过；而受到新增产线负面影响的团队汇报内容一定是弱化利好，凸显可能带来的风险；对于那些不受影响的团队的则压根不会汇报——大有一副老子/本小姐不在乎的既视感。
“向上汇报”粗看只有四个字，实则却是一副“照妖镜”，公司内每个人的小心思在这面镜子前无所遁行。而对于身处局中的同学来说，也必须明白“向上汇报”这四个字背后的真实含义，才不会走错道，行错路。
二、向上汇报之“法”篇
明白了什么是“向上汇报”，我们再讲讲“向上汇报”的方法。
首先大家要清楚，“向上汇报”只是一种手段，并不一定会影响结果。甚至很多时候，结果可能早已定好了。所以在有山头的团队里，安排谁去汇报是一门学问，甚至一件事情不同阶段的汇报人员都会完全不同——看到这里小伙伴们就能够懂得背后的奥妙了吧？但对于汇报者来说，任何一次“向上汇报”都是向他人展示自己能力的机会和舞台。
所以不管结果如何，作为汇报的负责人要么不做，要做就做到最好，而这就需要有方法对汇报进行拆解和分析，也是本章“法”的重点。
为了让大家更容易理解，我这里举一个例子，比如：假设我们是数据分析部门的一名数据分析师，现在部门领导想引入一套数据分析软件，需要向公司分管副总做汇报。现在领导找到我们，希望让我们准备材料并向领导进行汇报。对于这件事，我们该如何拆借呢？
1. 方法一：明确自己的汇报观点
如“道”篇中提到的，既然向上汇报是有态度的，那作为一个汇报者，首先需要明确汇报时的态度是什么。这里“汇报时的态度”指的是汇报者所代表组织的整体态度。在例子中，因为软件是部门领导想引进的，所以部门领导肯定是十分希望这个汇报得到分管副总同意的，这就是组织意愿。
但汇报毕竟是需要人做的，这里也需要考虑汇报者自身的态度，比如：如果引入分析软件后汇报者会得到提拔重用，那么态度自然十分支持；反之，如果引入分析软件后汇报者可能会被优化淘汰，那必然十分抵触。
一般来说，正常思维的部门领导一定会选择同样利益方的同学去汇报，甚至有时候会亲自上阵，毕竟这样才能最大程度的调动积极性。但也不能排除有的人充满了恶趣味，喜欢看别人：自己挖坑埋自己。我个人并不鼓励职场里和领导撕破脸，但这种情况如果真的发生，消极怠工我想已经是最低烈度的反抗了。
总而言之，在汇报前一定要明确组织和汇报者对事情本身的态度，只有这样在表述时才能选择最适合组织，最适合自己的视角和方式。
2. 方法二：明确汇报对象及其态度
在向上汇报中，了解汇报对象是工作重点。作为一名汇报人员，首先需要了解参加汇报的领导有哪些，谁是拍板的人，拍板领导对汇报相关事项的态度。在我们所举的例子中，分管副总是汇报中的关键拍板人。而一般来说领导的态度分为三类：支持，反对，模棱两可。其中支持还分成三种：
强烈支持：对所汇报的内容十分支持。一般来说，持有这种态度的领导在所汇报的事上有很深的利益纠葛，因此也有极大的动力。如果汇报对象中有持这种态度的人在，在汇报负面意见时需要格外小心，因为极有可能受到强烈的挑战。
在例子中，如果分管副总对软件采购的态度是强烈支持的，那汇报者真的就是走走过场而已，轻松写意（遇到这种机会可以主动争取，和白送差不多）。
理性支持（中性支持）：原则上支持汇报内容，但也担心事情本身存在的风险，担心成本和收益不成正比。一般来说，这种态度是一个比较理性的态度，不存在很深的利益纠葛，是可以通过讲道理来说服的。如果汇报者对事情持正面态度，那么需要充分证明风险可控；如果汇报者对事情持负面态度，只需要把风险放大即可。
在例子里，如果分管副总对软件采购原则是支持的，但因为害怕采购流程不透明，会给自己带来风险，那么就会理性支持。这个时候，作为汇报者就需要把如何把控采购流程合规作为重要的汇报内容，只要能说服领导风险可控，那么汇报基本就成功了。
条件支持（弱支持）：汇报对象认为事情可为，但其利益会受到一定损失或者有一定的成本支出，需要有所补偿。一般持有有这种态度的都是辅助部门，比如人事，财务，IT等弱话语权的部门。这些部门的资源往往有限，所以需要满足他们一定的条件后才愿意支持。
一般这些人都不会是关键人物，但可能会成为阻力。因此在汇报时需要满足这些利益相关方的诉求，反之忽略不提即可。
在例子里，IT部就提出采购分析软件后会增加运维工作，对现有部门工作带来压力。作为汇报者需要提前准备好方案，比如软件运维由数据分析部自己来负责，那么IT部就不会有什么意见了。否则IT部就会成为采购事项的阻力。
与支持相似，反对也分为三种：
强烈反对：与强烈支持相类似，反对的态度十分坚决。产生这种态度的原因是事情本身对其利益伤害很重，如果拍板人持有这种态度，那么事情基本上是不可为的，建议就别汇报了，否则大概率被怼。在例子中，比如公司今年的经营不好，预算很紧。
分管副总觉得为了这件事向总裁去申请额外预算肯定不会过。碍于面子，分管副总不会说直接原因，但一定会找各种理由来挑战合理性，谁去汇报谁倒霉。如果这个时候领导还强烈要求你去，就需要思考思考是不是被当成了炮灰，早做打算比较好。
理性反对（中性反对）：关键人物在事情本身上有很大的疑虑，一定有较为明确的问题让TA觉得这件事大概率有问题。所以，如果汇报者对事情持正面态度，就必须清晰了解关键人物在事情上的疑虑点，需要有充分的逻辑和数据打消疑虑，否则汇报结果会很不乐观。
在例子里，分管副总同时管理研发团队，所以希望数据软件由公司内部自研，并不同意采购。这个时候，除非有十足的把握证明外采全面碾压内部自研，否则建议把议题由“外采数据分析软件”改为“引入数据分析软件”，让领导自己去决策自研还是外采。如若不然，建议还是别去汇报了，不然结果堪忧。
条件反对（弱反对）：同条件支持。一般来说，原先持有条件支持态度的汇报对象，在要求的条件没有满足时，很可能转为条件反对。
模棱两可：很多时候，汇报人会发现领导在汇报的事上不表态，看起来模棱两可。这个时候同学可能会觉得是自己没汇报清楚，于是基于收集信息尽快做新一轮汇报。这里我要郑重的告诉大家，模棱两可其实也是一种态度，尤其是对于领导而言更是如此。
很多时候，领导在汇报上的模棱两可代表了TA觉得时机不成熟，或者高层内部没有达成共识，或者这件事情还不够重要等等。这个时候，对于这种态度的把握就非常重要。一定要摸清领导模棱两可态度背后的真实想法，千万不要过急展开新一轮汇报。
看到这里，可能很多小伙伴会问怎么样才能了解领导的态度呢？毕竟相对汇报对象而言，汇报者的级别往往比较低，平时也缺少了解领导的途径和方法。后续我会整理一篇相关的文章，重点和大家聊聊这一个话题。这里比较简单的是可以直接问问事情相关参与方的意见，或者直接咨询自己的上司（如果是跨级汇报的话），应该能够有一些输入。
3. 方法三：与间接干系人线下达成共识
作为汇报人除了需要关注领导态度外，还需要关注有哪些人需要参加汇报。这些人可能并不就汇报本身做出决策，但却会影响汇报的结果。比如我上文提到的数据分析软件采购，除了分管副总外，IT部门、采购部门、财务、法务等部门也是事件的干系人，因此也需要视情况邀请TA们参加，而且还需要在汇报开始前征求这些干系人对汇报材料的意见，并争取在线下达成一致。
Tip2：有些同学可能会问了，公司那么多部门，我怎么知道哪些部门是干系人呢？
一般来说，直接干系人的判断比较简单，就是关心这件事的大领导。间接干系人的判断方法其实比较多，也比较复杂，不同场景的适用性不同。我自己总结的通用方法就是，先把公司中后台部门过一遍，比如采购、人事、财务、行政、法务、技术，看看这些中后台部门里有没有和项目相关的部门。因为中后台部门往往和各个部门的工作都有交集，往往是间接干系人比较集中的范围。
很多时候，领导在决策时会关注细节，这个时候就需要相关职能角色进行回答。如果这些角色不在会场或者给出了相反的意见，很可能毁掉一场汇报。光是领导已经足够让人捉摸不定了，就不要让这些间接干系人再横添变数了，务必在汇报正式开始之前搞定他们。
三、向上汇报之“术”篇
在和大家讲完向上汇报的“道”与“法”后，终于步入向上汇报“术”的部分了。虽然我们常说功夫在台下，但作为台面上的部分，也同样不能掉以轻心。这里我按照材料准备、会议召集、现场汇报、异常控场、事后跟进五部分分别向大家进行介绍。
1. 材料准备部分
材料准备一定要保证收集到的信息完整、翔实。虽说汇报是有态度的，但也必须是基于事实依据之上的态度。在现代社会里，讲的是一个“理”字，除非有人撕破脸皮，否则所有博弈都还是在“讲道理”这个桌面规则之下的。而讲道理的基础就是客观信息。
在汇报之前，收集完整、翔实的信息有助于汇报者找到正确的切入视角，也有助于梳理清楚逻辑和表述层次。最为重要的，基于完整的信息可以预判到潜在的不同意见并做好回答预案。试想一下，如果在汇报过程中被人指出引用的某个数据不准确，或者因为准备不足而没有回答好问题，那么辛苦准备的汇报可就付诸东流了。所以材料准备是向上汇报的基本功，一定不能忽视。
收集好信息后，汇报材料的陈述逻辑也十分重要。我建议整个材料的结构采用“总-分-总”的结构。
第一个“总”简单回顾一下本次汇报材料的背景或者上下文，指出本次汇报的主要目的。
“分”则是基于收集到的信息分别就优势和劣势分别进行阐述。
最后一个“总”可以把问题、优、劣势以及汇报者的态度汇总在一起，把问题、分析过程和结论整体呈现出来。这里特别要注意，结论给出时一定要用“建议”、“推荐”等词语进行修饰，要时刻记住自己是下属，真正拍板的是台下的老板，态度可以表达，但决策不能越俎代庖。
如果汇报是当面讲解的，那么一定要把材料准备到烂熟。以PPT汇报为例，所谓的烂熟就是要把每一页PPT要讲什么，讲几分钟都准备充分，要做到随便选一页出来都能张口就来。
可能有些同学觉得我要求有点高，但实话实说，我曾多次遇到汇报时被台下领导打断问问题的情况，这个时候作为汇报者有时候不得不跳到某页PPT上回答问题。当回答结束后，需要重新切回原来的PPT页面继续陈述。如果准备不充分，很有可能导致汇报卡顿，给听众的体验很差。要知道，真开始汇报后，是不会留给汇报人太多思考时间的。
2. 会议召集部分
说到会议召集，大家可能觉得就是发会议邀约嘛，没什么技术含量，还要单独列出来？其实会议召集里也有很多学问，待我慢慢道来。
首先，先说确认会议时间。会议时间是按参会人中级别最高的领导时间来进行制定的，这点相信大家都清楚。但是作为大领导，往往时间很难确定下来。一般领导都是提前1周或2周安排工作计划，所以一定要提前1～2周向领导预约时间，千万不要太晚，否则基本上约不到。
接着，就是基于领导的时间预定会议室和相关人员时间，重要的人员一定要当面确认。考虑到领导前置会议有可能会拖堂，或者整个汇报可能会延时，所以在预约会议室和相关参会人员时间时需要留有空余。
我做汇报时，如果汇报对象有集团老总级别，一般我会预约相关人员整个半天的时间，以防计划有变。在所有人都确认后，需要通过邮件发出正式的会议邀约，抄送所有参会人员。邮件中除了汇报议题、汇报时间、汇报地点和参会人之外，最好还要附带汇报内容相关的信息材料，以便参会人员提前阅读（按我的经验，一般没啥人看，但也必须要发）。
预约好时间后还需要定期检查会议时间，我的经验一般是开会前3天和前1天再分别确定一下领导时间，如有变动需要紧急处理，或者延期或者快速调整。一般提前1天确认时间无误后临时变动的概率就比较小了，这个时候最好再和其它与会人员当面确认一下时间，如果嫌太麻烦至少也要通过消息确认。
会议开始当天，要提前至少半个小时到会场，调试好投影、麦克风、演示笔等设备，找好自己在汇报时的站位，并按照参会人员适度调整座椅摆放，确保核心参会人员在汇报过程中的信息接收质量。如果汇报过程中有补充材料的，需要提前打印并装订，分发放到参会人员座位上，保证人员就座后立刻可以投入汇报过程。
3. 现场汇报部分
一般汇报开始前是汇报人最为紧张的阶段，得益于材料准备时的努力，汇报开始还是能够很流畅的切入正题。
正在汇报者感觉进入佳境时，会很容易犯一个常见的毛病——那就是缺少对台下听众的关注。与材料准备时不同，正式汇报阶段不是单纯的汇报，更是与台下听众的互动。作为汇报者，需要时刻关注台下关键人物的表情，进而调整自己汇报的节奏和讲解的内容。
比如，如果发现领导表情有些不耐烦，那么可能这部分讲解的内容领导已经很清楚了，表达就需要简略些；如果发现领导表情有些疑惑，那么就需要在讲解时更细致一些，把数据的来龙去脉说的更清晰一些；如果发现领导有些注意力不集中，需要适度加重语调或者用一些关键词，比如：“重要”、“核心”、“关键”等来尝试唤起领导的注意。
看到这里大家明白为什么汇报者需要对材料烂熟于心了吧？因为在汇报时，你的头脑根本没空去思考材料本身，而是需要时刻关注台下的听众，并基于反应进行材料的快速调整。说实话，汇报要想出彩，和脱口秀的现场表演差不多，真得很难。
4. 异常控场部分
基于完整、翔实的信息，梳理出有逻辑的材料，并将材料背到滚瓜烂熟；与会领导态度已经了然于胸，间接干系人口径都已经线下对齐；现场汇报过程中时刻把控听众的表情，并有针对性的调整。理论来说，准备工作做到这个份上，应该不会有什么异常情况发生了。
然而，愿望总是美好的，现实永远十分残酷。作为一名汇报者，需要时刻做好对异常的控场准备，避免错手不及。客观来说，发生异常的情况很多，但可以从异常发起方和异常逻辑两个维度来划分：
异常发起方可以分为：直接干系人（领导）和间接干系人。
异常逻辑可以分为：有道理（缺失准备的材料有疏忽，被人抓住了）和无道理（有些无理取闹）两种。下面分别和大家介绍一下应对策略。
直接干系人+有道理： 这种情况下，基本可以认定汇报者在准备材料时有疏漏，也基本可以认定这次汇报泡汤了。这个时候建议汇报者态度一定要好，姿态一定要摆低，尽量把产生问题的原因归类于信息缺失上。这个时候千万别杠，而是要让领导觉得你只是一时疏忽，争取下一次的汇报机会。
直接干系人+无道理： 这种情况基本发生在领导态度是强烈支持或强烈反对的情况下。在这种场景下，首先需要控制自己的情绪，语言和表情上不能流露出不耐烦，但可以摆事实，讲道理，把自己的逻辑讲清楚。
这里要注意，这里的逻辑不是讲给领导听的（任何人都无法叫醒一个装睡的人），而是讲给其他人听的，是要让大家明白这件事的是非曲直，是一种坚持的表现。接着可以以会后再讨论等理由给领导一个台阶下，快速结束这场汇报。总而言之，既不能让人感觉是自己的错，又不能让领导估计如坐针毡。
间接干系人+有道理：这种情况下，除非指出的问题是根本性的，否则可以强硬一些，想办法把这个问题弱化或者圆过去。比如可以说这个问题已经考虑过了，只是因为不重要，限于汇报篇幅没有放进来之类的。一方面间接干系人在这件事情上的利益不会太强烈，往往也不会与汇报者过于较真；另一方面，不要因为一个间接干系人的问题而毁了整个汇报。
间接干系人+无道理： 直接把自己的逻辑摆出来，可以适度强硬些。要让这个提出问题的人知难而退，也可以杜绝会议上其他人再无理取闹。
但不管哪种情况，一定要注意控制语气和表情，千万不能让人觉得太强势或者太弱势，不要因此毁掉自己在领导眼中的专业性。
5. 事后跟进部分
本着会必议，议必果，果必行的原则，在汇报结束后，一定要把汇报决议整理出来，并把后续的TODO项列出来持续跟进。对于所想继续推进的事情，最好能够以周报的方式持续同步TODO事项进展，可以作为推进事项的有效手段。如果对于事情本身并不想继续推进，嗯，你看着办吧！
“向上汇报”四个字看上去简单，可真想要做好学问还是很深的。其实职场就是社会的一个缩影，其中的复杂程度不言而喻。“向上汇报”可大可小：大到可以是给公司董事长就某个大型项目做专项汇报；小到可以是给直属组长做一周工作报告。但不管是其中哪种，按照我给出的思路和方法都一定是可以手到擒来。
当然，对于一些较小的汇报如果每一步都按建议来似乎很耗费时间，但我依然建议大家不要嫌烦，就从小的汇报开始练习，将这套方法融会贯通。一旦掌握，相信不管面临多么重要的向上汇报，小伙伴们都可以手到擒来了。
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