这个系列一共有九篇连载，本篇内容为商业分析连载九：如何写一分优秀的商业计划书（文末有该系列前8篇文章的链接，想连续学习的读者可根据自己的需求自行查看）。可能大家对于商业计划书这个概念有点遥远，其实只要是负责战略、咨询、投资、创业的小伙伴都需要掌握这个基本既能。
本文来自微信公众号：空白女侠 （ID：kongbainvxia），作者：黄家瀚，编辑：冰冰，原文标题：《我靠优秀的商业计划书拿到了千万投资》，题图来源：视觉中国
本期是商业分析系列的最后一期，本次会透过商业计划书与战略规划流程（BLM和五看三定）来给大家说明在这些场景中，如何使用前八篇文章的内容来完成这些工作。
这篇文章的适用场景主要有：如何为你的项目争取资金资源，如何选择有潜力的项目、如何更好地辅助别人争取资金资源。这对于创业者，管理者，打工者或者是分析师来说都是适用的。
下面主要会按照以下两个部分给大家做讲解：
商业计划书撰写要点与案例；
战略规划全流程介绍（BLM和五看三定）
商业计划书是什么?
首先，商业计划书，Bueiness Plan，简称BP，是一份公司或是项目单位为了达到招商或融资的目的，根据固定诉求整理的书面材料，以利向受众展示公司或是项目的现状与未来潜力，进而达到招商或融资的目的。简而言之，就是一个告诉受众你为啥能赚钱，进而说服对方投入钱、人、时间等相关资源到你身上的材料。
为何要学习撰写商业计划书？
第一，如果你是一线打工者，对你来说选择大于努力，知道你老板的项目有无希望再坚持比闷头苦干更重要。因为有时候不是努力与能力的问题，更多是项目本身的发展空间受限。
第二，如果你是高级打工者或者职业经理人，你需要知道团队在哪些方面有潜力以及怎样为团队争取资源。
第三，如果你是老板或者创业者，无法说服资方你能帮他赚钱，那你就无法帮你的公司拿到钱和资源。
第四，如果你是商业分析师，更好地了解老板的阶段性诉求，你才能更好的服务老板，甚至超乎他的预期。
基于以上四点，下面我们讲一下“如何写好商业计划书”。
一、商业计划书撰写要点与案例
如何写好商业计划书，接下来通过：Why——投资人为什么要投资你，How——投资人如何衡量项目赚钱概率，What——商业计划书内容构成与案例，How to——怎样写好商业计划书，这四个章节与各位介绍。
1. Why：投资人为什么要投资你的项目
一句话概括，就是在赌你的项目在未来能帮他赚钱或是赚到他想要的东西。
对投资人来说，重点看的就是你或者你的项目能帮他赚钱的概率。下面我用不同轮次的商业计划书和审核重点来解释就是：赚钱期望值=金钱×概率/投入。简单来说，可以分成两种：
风险小回报率也小，但是项目确定性能回本；
风险大回报率也大，但是项目需要在同赛道多布局。
简单来说，其实项目可以分成几个时期，初创期、成长期、扩张期和稳定期。对应的轮次分别为：种子轮/天使轮、A轮、B-C轮、Pre-IPO轮。这几段时期分别有哪些特征呢？
首先，初创期的特征是有团队、有想法、有雏形，但是需要资金和资源使项目落地。它的评估依据主要是人和idea，商业计划书看的重点应该是用户痛点、核心产品、竞争优势、行业或市场前景趋势，团队能力和发展与融资规划。
成长期的特征是产品上线需要资金验证商业模式，或者产品已经成熟、商业模式清晰，但是需要资金与资源扩充市场。这时候主要的评估依据就是用户数据，计划书看的重点在市场占有率、竞争优势、壁垒，获客方式和营销计划。
扩张期基本就已经实现初步盈利，细分领域取得领先但是需要资金扩大市场或者与竞争对手抢占市场了。这一时期主要的评估依据是项目变现能力，相对应计划书看的重点则是财务数据和战略规划。
等到稳定期的项目已经准备上市了，需要资金扩展业务补全商业闭环。主要的评估依据是战略回报，所以计划书看的重点则是盈利能力和全局战略。
这四个时期相对应的赚钱期望值是从低确定性到高确定性的过程。由于不同阶段准备的材料不同，本节主要聚焦在初创期和A轮给大家商业计划书撰写思路。
2. How：投资人如何衡量项目的赚钱概率
先把业务赚钱的概率分成两部分：业务天花板和成功概率。
业务天花板即对这类用户提供服务到底有多大的市场空间，成功概率主要是要说清楚为何现在能做以及为何你能做这件事情。可以细分为四个维度：
第一，市场空间大不大。比如说医美，你给用户提供医美服务，市场规模大约是2000亿。如果是电商，那大概是万亿的规模，知识付费是百亿到千亿的规模。虽说你的业务还没有做成，但是如果做成，市场空间会直接限制你的业务发展的上限，所以要保证目标市场规模够大。
第二，是竞争的集中度。因为市场规模大的市场，竞争对手也是比较多的。主要看竞争者有谁，目前业务是否还有进入的空间，空间有多大或者对手多强。
第三，为何现在能做。因为用户有需求，解决方案成立，商业模式成立，能够快速增长。
第四，为何你能做。投资人会看是否有壁垒，别人进来你如何应对、和竞争对手相比用户为啥要选择你，你的团队是否靠谱以及你的经验和资源是否足够。这几个维度是初期衡量项目赚钱概率的方式。
现在我们逐一介绍这几个维度的具体内容以及如何用商业分析前八篇文章的内容来回答这些内容。
A业务天花板：
第一个维度，估算目标市场规模。主要有三种市场规模：
第一，潜在市场规模，指一款产品或服务在现有市场上真正的潜在可以达到的市场规模，或者说你希望产品未来覆盖的消费者人群规模。
第二，可服务的市场规模，指你的产品可以覆盖的人群。
第三，可获得服务的市场规模，指你的产品实际可以服务到的市场范围，这需要考虑到竞争、地区、分发和销售渠道等其他市场因素。
潜在市场规模需要改变产品服务才能搞定，可服务市场规模需要投钱增长才能搞定，而可获得服务市场规模是你现在能力就可以搞定的市场。实际描述整件事情的时候，主要是看你当时听众的需要，但是在整个项目处于考虑的阶段，至少要在三个层面上预估市场的增长率是多少以及背后逻辑是什么。
我们结合之前第四篇文章分享的市场规模估算方式以及案例进行理解。市场规模估算的方式有两个：从上到下，从下到上。
如果你是纺织厂老板，你想聚焦在互联网服装品牌，面向中高端用户，提供的服务是衬衣，那你怎么样预估它的市场规模？这部分第四篇文章详细讲过了，今天就不再复述，这里将当时的内容放在这给大家回顾。
第二个维度，竞争集中度。这之中要回答的是竞争者有谁，该要如何找到竞争者。在第六篇文章讲竞品分析的时候讲到两个维度界定竞争对手，即使用用户和服务两个维度去划分你的竞争者分别有谁。
那么是否还有进入空间怎么判断呢？
首先，看一下目前玩家的细分占比，如果有现成的数据可以直接拿来参考。再来产品服务的用户，是属于原有方案替代还是切中未被满足的需求（增量）。
第二，如果是增量，那么增量空间有多大。
第三，如果是方案替代的话那么你能代替谁，以及对手多强。
第四，该目标天花板多大。
第五，如果是方案替代，你能渗透多少。
B成功概率：
第三个维度，为什么现在你能做这件事情。回顾之前第五篇文章市场分析的内容，讲到用户需求。用户有没有具体明确的目标，有没有明确现状，动力是否足够强烈，痛点够不够大以及目标是否明确。
假设用户有需求，怎么样证明你的解决方案成立？第六篇文章提到PMF概念。产品打造出来，确定跟你的市场是否贴合，针对不同的产品形态用不同的指标衡量。大体上概括就是用户能花钱花时间，用户能复购能留住，用户能传播能记住，有一定的用户基数并且一定程度上能自负盈亏。这一部分是商业模式验证的基础，也是用户价值衡量的基础。
那么怎么证明你的解决方案成立呢，成本最低的方式是通过“关键假设+测试”的方法。比如网约车的案例，其实2005年就有人提了，但是当时没有办法发展网约车，可以用关键假设的方式验证。假设用户愿意在网上打车，司机愿意在网上接单，整体打车体验要优于路边招手。
围绕这三点验证如果回到2005年会发现第三条假设不成立，因为当时智能手机不普及，也没有移动网络没有GPS定位。基本上关键假设的切入点有三个：
一是消费者有价值；
二是能快速传开并乐于使用；
三是当时技术能够实现。
验证关键假设有三个方式：常识经验，调研和自己试验。之前有讲过。验证你的产品到底有没有满足用户需求，必然是以最低的成本去执行某件事。顺序需要根据项目成本确定。但不论是哪一种如果你要验证需求，或是要开始打造产品，你要想办法尽早接触客户，用最低的时间和成本消除项目的不确定性。
再来怎样描述商业模式。之前讲过，使用商业模式画布描述，或是精益画布。如果对标的不是企业而是具体产品模式可以使用精益画布描述。以上这些是定性描述。定量描述可以使用一些工具，比如财务报表。用财务报表去清晰的定量与预测未来走势。
财务三张表是：损益表记录公司收入支出和利润的情况，现金流量表记录流入和流出的现金情况，资产负债表记录公司拥有多少资产，多少负债。通过这三张表，针对商业模式进行未来的财务估算预测。
那么如何判断商业模式是否成立且具有潜力，这里面涉及到的评估维度可以参考“和创业大师学写商业计划书”里的评估维度：税后利润、收回成本时间、实现正现金流时间，ROI潜力、价值、资本化要求，退出机制和总价值创造潜力。模式价值评估的本质，就是跟其他投资项目或现有玩家对比，比谁更有赚钱潜力。
是否能快速增长。在此要先了解三个概念：生命周期总价值（LTV），即用户的终身价值，是公司从用户所有的互动中所得到的全部经济收益的总和；用户获取成（CAC），即你花多少钱去获取一个客户；成本（Total Cost），包括固定成本即不随业务量改变的成本；还有变动成本，就是增加一单位的产量也随之增加的成本。
快速增长的条件，同时具备有用户快速增加的手段与LTV＞CAC+变动成本这两个条件，否则增长过程很容易因入不敷出而导致项目资金断裂。
第四个维度，为何你能做。
首先是壁垒，你的项目花了500万而巨头花200万就能做到一模一样，你花500万而巨头花1000万甚至更多都赶不上，铁定是后者够受投资人喜欢。如果你赚到钱，那一定有其他竞争者也想来赚钱，这代表过一段时间你的业务利润一定会减少。如果你的公司有手段能阻挡竞争者，阻止对方窃取利润，那你的利润就能守住。
当时商业分析第四篇文章讲到六个常见的竞争壁垒，这里就不复述了。这里面考察竞争壁垒衡量的维度有三个：价值性、稀缺性、难以模仿性。
那么考察竞争壁垒的四个步骤是什么：
首先根据财报评估公司历史上的盈利能力；
其次评估公司利润的来源，找出是什么阻碍竞争者窃取利润；
然后评估一家公司能阻挡竞争者多久；
最后看产业地图了解行业内的公司是怎样和其他公司竞争的。
最后总结一下赚钱概率高的项目的5个特征：
天花板高，增长空间很大；
有壁垒，未来有机会获取高集中度；
速度快，能快速复制快速增长，商业模式足够简单能吸引很多人哄抬股价；
有人接盘，靠利息赚钱太慢；
团队靠谱，有诚信有经验，学习强能执行。
3. What：商业计划书内容构成与案例
接下来结合一些模板帮助大家理解上午计划书的撰写。如果你观摩过别人的商业计划书，你会发现其实每个人他的写法和习惯都不尽相同，但是基本还是围绕赚钱概率公式来写的。这里能给各位提供模板，方便第一次撰写商业计划书的人学习。模版只是形式，内容重点还是刚刚上面讲的核心逻辑。
第一，内容上要讲你们是谁，描述项目概况和团队概况。
第二，要讲目前项目的市场有多大，市场规模和行业竞争度如何。
第三，所处行业痛点和用户需求。
第四，如何解决行业痛点或用户需求。
第五，你的竞争对手如何，都有谁？有什么不同？怎么实现弯道超车？
第六，运营现状及未来策略。
第七，融资计划，金额多少？用途是什么？
投资亮点是你要描述市场地位，团队实力，供应优势等等这些东西。再来可以介绍一下团队情况，如果团队很好那大家自然更愿意看。再来说项目是什么，或者行业概况、需求分析、商业模式、竞争格局、运营现状、未来规划或者融资计划。投资亮点不用太多，四五点即可，原则上不建议超过六点。
团队介绍是早期项目最重要的部分，要体现团队的契合度。项目是啥可以使投资人对项目有初步的了解，行业概况中市场成长性是描述的关键，行业痛点是分析商业模式的基础，商业模式的着眼点应该在用户策略，竞争格局关键在于体现差异化的优势，运营现状要突出关键指标的成长性，未来规划的核心是未来发展的策略，融资用途是结合未来策略的资金落地行为，务必要一一对应。具体大家可以参考以下几张图。
最后该如何确保每一块内容都描述到位呢，这里我们给大家提供一个自查清单。对照自查清单，可以检查自己的商业计划书内容是否到位。
第一，看你的目标市场规模和天花板推导过程是否严谨。
第二，行业痛点的用户需求和解决方案是不是清楚，用户为什么要选择你？
第三，你的竞争环境看清楚了吗，对手是谁？如何应对？
第四，商业模式说没说清楚？商业模式画布和财务模式是否清晰？能不能打动人？
第五，目前进展和关键数据说清楚了吗？数据能否证明有需求？方案和商业模式是否成立？
第六，团队能力说清楚了吗？有没有突出核心能力？
第七，业务规划和所需资金说清楚了吗？它们是否合理？
第八，整体表达是否简洁明白结构清晰？是否排版合格，内容完整？
撰写商业计划书本质上是把脑中想清楚的问题写在纸上，不是光用模板就能实现的，关键是背后的业务逻辑是否清晰透彻。
以爱彼迎的商业计划书为例，它快速说清楚自己是干啥的以及自身特点，有需求有痛点并且经过验证。再来说清楚了天花板如何，能赚多少钱，还有差异化竞争的现状，它对标其他人又便宜又方便，团队本身靠谱且有实力，融资计划十分清晰。总而言之短短几页就说明白了。这里还有一些其他项目的计划书，把链接放在下面供大家参考。
4. How to：如何才能写好商业计划书
那么商业计划书如何才能写好呢，这边给大家简单介绍下战略规划的两个模型。大家可以通过这理解这两个模型，进一步明确商业计划书在公司业务整体流程中的位置以及进一步理解商业计划书在战略规划流程中的作用与意义。
二、战略规划全流程介绍（BLM和五看三定）
华为战略规划的两个经典模型：BLM和五看三定。
商业分析师日常工作基本会围绕这两大模型进行支持，我会再用这两个模型来解释，各位可以透过模型来判断你现在问题是属于哪个模块。BLM和五看三定是从管理战略规划到战略落地的核心的流程，源于IBM并经过华为等标杆企业的成功实践，进行深度总结精炼而成。
回顾一下第三篇文章讲过的战略。战略的目的是，在更高维度确定提高胜算的关键与步骤，是一个相对战术的概念。
BLM和五看三定的流程有三大作用。首先可以帮助你看清局势，明确方向，可以用“道天地将法”寻找方向（第三篇文章内容）。其次可以找到差距，聚焦问题，通过比较自身差距找到战略（战略规划与差距分析）。最后可以进行问题分解，执行复盘，通过战略制定战术执行+复盘+调整（经营分析与战略复盘）。
第一部分：BLM的全名叫业务领先模型，是从战略规划到解码落地到复盘的过程。
BLM有四大模块，战略规划、战略解码、战略执行、战略复盘、战略复盘和迭代。
1. 首先，战略规划模块四个部份，第一部份是战略意图。战略意图就是老板们想要变成的状态，就是老板的欲望。
定性上：对应到公司就是使命愿景和价值观。
定量上：对应到公司上就是公司每年收入、利润、成本的增速是多少。
确定战略意图后第二部份是市场洞察，配合战略意图去找到哪些可做。这里就用到了市场分析、竞品分析、行业分析的内容。市场洞察后会明确几个方向，产生一些创新焦点（第三部分）。我们要验证这些焦点是否可做，以及根据我们自身能力是否可做。然后就可以根据：战略意图、市场洞察和创新焦点，这三块制订相应的业务设计（第四部分）。
业务设计是明确我们具体要打造何种商业模式来获取市场，形态会类似商业计划书。在业务设计中需要明确每个业务组合对应的客户、提供的价值类型，变现方式，竞争壁垒。这四部分的梳理过程构成了整个公司的战略规划。
战略意图是想做，市场洞察是可做，创新焦点和业务设计是是否能做。整个战略规划可以理解为在想做、可做、能做基础上，在公司管理层达成什么该战、什么该略的共识。
商务计划书主要在业务设计和创新焦点中发生。创新焦点会产生需要基于哪些要点做商业计划，并且验证这些商业模式是否能占有市场。
2. 业务设计通过以后，就要进行第二模块：战略解码。
其实解码的这个过程就是通过财务，用户，内部运作，学习成长四个维度明确到责任与指标到组织，流程和个人的过程。解码后会形成整个公司的关键任务，形成公司的年度商业计划（business plan）。
之后就可以到第三模块战略执行，这时会盘点公司的年度商业计划从文化氛围的搭建，组织，人财的匹配等该如何更好地支持商业计划的达成。如果没有妥善安排，就会导致规划的战略无法落地。这些都是相互影响的关系。整体全部完成之后才能把战略执行到位，最终诞生出市场结果。
产生结果后还会有个复盘迭代的过程。复盘迭代过程会让我们逐渐明确理想和现实的差距，透过差距再导入到市场洞察。
重点回答几个问题。
1. 战略性商业分析师和数据分析师的区别
战略性商业分析师，工作的日常会围绕 战略规划展开 ，基本上要回答几个问题：首先，战略意图上到底有没有市场洞察的支撑，业务设计上有没有市场洞察的支撑，要做的创新焦点和业务设计有没有市场洞察的支撑，以及差距背后的根源是什么。数据分析师的工作更偏向战略复盘和迭代，体现为经营周会、月会，战略复盘会这种形式。
2. 商业计划书在这里就是业务设计到关键任务的综合体
第二部分，接着再来说五看三定模型，来带大家体会blm中的细节。五看三定有四个模块，分别为市场洞察（五看），战略制定（三定），战略解码，执行评估。
市场洞察（五看）分别是：
看行业趋势，即所处或目标行业的行业趋势找出机会威胁；
看市场或客户，通过目标用户各种市场分析，找出机会威胁（市场分析）；
看竞争，明确主要竞争对手，对比各种竞争维度找出自身优劣势（竞品分析）；
最后通过SWOT分析或是其他分析工具找出可进行业务设计的机会点。
战略制定（三定）则是：
第一定控制点，关键是制造壁垒，打造中长期竞争力；
第二定目标，定性来说目标就是做什么，为什么做，以及如何做成，定量来说就是财务+业务目标；
第三定策略，其实就是短中长期如何做，也就是财务+业务的阶段目标。
通过三定，逐步输出业务设计与公司的年度商业计划，内容上要清楚用户、服务、商业模式、壁垒，定量上有短中长期财务目标+业务指标。
接下来就是战略解码，对年度规划进行目标分解和分配，匹配支持就是人、财、力、组织、绩效、文化。
最后执行评估，就是各种管理，监控，复盘体系出来。
每个阶段输出都是不同的，五看输出的是机会点，战略制定输出的是具体机会点的业务设计。战略解码和执行评估输出的是针对业务设计的落地规划和复盘，市场短中长期目标分拆到具体策略和行动、人财匹配，定量上是短中长期的财务+业务指标到个人的问题模块的复盘。
再来更细的说下三定的内容。
定控制点，是指不易超越的短中长竞争力，也就是透过要形成的竞争壁垒，形成关键事项的目标和商业活动范围。比如像医美行业，壁垒是掌握核心的医生资源。那如果要让这件事情成立，最关键的要素有哪些。
定目标的话，就是具体确定开什么机构，网络哪些医生，如何算提成，在哪开，为什么开；定量是利润是多少，节奏多快等等。
定策略的话，就是如何开，怎么盈利，具体的利润和节奏怎样。
市场洞察（五看）则是：看行业。就是行业分析，场景是两个：是否能进入、需不需要调整，是否抓到机会。
这里简单复习下第四篇文章的内容，行业分析三个步骤：先知道静态（现状），再分析行业动能，然后推测变化。介绍八大武器：产业分赃链图，商业模式画布，规模预估法，PEST、波特五力，查标杆动向，归纳法，专家排序法和SWOT。可以用下图协助理解。
然后，二看市场和用户。这里简单复习下第五、第六篇文章的内容：市场研究研究什么？其实是研究消费者产生的需求，研究有多少人有需求，人又长啥样，研究什么产品能够更好的匹配需求。先调研需求，调研消费者，根据需求找到产品和创新服务的灵感，最后验证产品和服务有没有匹配到需求。
三到四看竞争与自己，这里简单复习下第七篇文章的内容，竞品分析的几个步骤：确定分析目标，做什么？如何做？做出来？推出去？之后选择竞品，通过用户与服务两个维度找到竞品，可以利用产业链地图，商业模式画布或者精益画布这些工具。
分析维度，通过万法之议题树分解法分析竞品，利用五事七计，商业模式画布，精益画布，产品五层法，运营-AARRR法和$APPEALS法确定分析维度。搜集信息，通过正规或非正规的渠道搜集信息。
五看就是结合前四看使用比较法、打分法、追踪法整理信息，最后利用矩阵分析法（即SWOT，四大建议方向和赚钱工具）进行分析。通过竞品分析，可以产生对自身的建议，明确该采用的竞争策略，输出具体的商业机会点。
整个五看三定的步骤其实就是对之前七篇文章分享内容的复习。当时讲了很多方式方法还有细节，可以回头再去看。
商业分析方法论九篇连载到此全部结束了，喜欢学习商业分析方法论的小伙伴可以看之前连载，每篇都上万字的干货，欢迎大家收藏学习。
连载1：什么是商业分析？
连载2：商业分析中的分解问题和优先排序
连载3：商业分析中的战略与战术（市场研究、竞品研究）
连载4：麦肯锡、高盛分析师必备：如何快速分析一个行业
连载5：我加入麦肯锡的第一个项目：给跨国企业做市场分析
连载6：高盛分析师必备技能：估算市场规模与消费者研究
连载7：我在麦肯锡为客户做竞品分析，业务增长了200%
连载8：我在公司终于落地了分析成果，升为了商业分析总监
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