本文作者：穆胜，头图来自：视觉中国
1月6日，阿里巴巴集团中国数字商业板块分管总裁戴珊发布内部信，宣布原淘宝天猫业务的新组织架构。其中，最受关注的调整是，在坚持淘宝、天猫双品牌运营的基础上，新设立产业运营及发展中心、平台策略及运营中心、用户运营及发展中心。
这次调整似乎印证了“合久必分，分久必合”的说法。上一次的拆分出现在2011年，淘宝网，淘宝商城（后更名天猫商城）拆分成独立公司，分开运营，目的是差异化运营。
阿里表示，这一次合并不只是淘宝和天猫的行业运营能力的简单物理合并，而是消费者和商家服务能力的一次升级。
阿里这次的组织调整，是很典型的“业务类中台”和“数据中台”建设，对于诸多企业都有典型参考意义。我们有必要来解读一下：
一、商户域调整
戴珊的邮件披露：“在商家域，成立产业运营及发展中心，中心将融合淘宝、天猫各自的行业运营，并从行业运营走向产业经营，为中小商家在内的全域商家提供全生命周期的消费者运营和商品运营能力。每个垂直行业下均将建立客户体验评价团队，以客户满意度作为行业经营水平的标尺。”
这一部分的改变有三个意义：
其一，可以在商户端“减负”。以前，稍微有点规模的商户都会同时开设天猫、淘宝商铺，需要应对两套平台规则，匹配两套运营逻辑。由于两套平台规则出自阿里内部的不同团队，规则之间还容易打架，大多商户不得不建立两个运营团队。现在，由于阿里在组织结构上的整合，虽然仍然保持了淘宝和天猫两个平台，但平台规则和运营逻辑应该可以拉通了，商户的组织架构和人员可以精简，成本自然大大下降。
其二，可以在企业端“降本”。淘宝天猫两个平台将各自积累的服务能力整合在一起，不再重复“建烟囱”，这就属于业务类中台的建设了。形象点说，有点像用各自的长板组装了一个更大的“水桶”，并且让水桶里的“水”实现共享。这无疑将精简机构，降低成本。
其三，可以实现深度赋能，提升商户粘性。以垂直行业来划分，以客户（商户）满意度作为标准，这细化了赋能的颗粒度，强化了产业纵深，无疑是长期主义的选择。
说白了，这种调整是阿里从过去“以我为中心”，自己塑造平台规则，走向以“商户为中心”，实现纵深服务。产业初期，“以我为中心”是有必要的，商户需求千奇百怪，只有基于自己对行业的理解，取商户需求的最大公约数打造平台，才是效率最高的做法。
但是，这种“以我为中心”也有考虑了不同类型客户的需求，并不是“一刀切”。
阿里当时的决策是把客户划为两类：小商户和大商户，分别围绕两类需求建立了淘宝和天猫两类平台，在组织架构上，自然也是两个团队接管，并建立了不同的运营规则。
在当时，电商业务初步崛起，两类商户明显区隔，如何在每类商户的需求上取最大公约数，迅速把两个平台建起来，是最重要的。而现在，两个平台已经建立成熟，跨平台经营的商户也越来越多，阿里就必须要考虑两个平台逻辑的一致性。
乱战进入持久战，自然不能再打游击，而是需要集团军作战了。
二、用户域调整
戴珊的邮件披露：“在用户域，成立用户运营及发展中心，优化消费者体验链路，推出更多简单、顺滑、好用的用户产品。”
这一步的调整也是呼之欲出。因为，不仅是商户跨平台经营产生了尴尬体验，用户跨平台消费也产生了不畅体验。例如，双11期间的满返活动，消费者在天猫、淘宝两个平台上购买产品是需要分别计算满返的。所以，商户平台逻辑拉通的同时，用户平台的逻辑也应该拉通。
还应该关注到的是，商户的耐受性相对更强，而用户则更加敏感。简单说，商户不可能今天开一家淘宝店，明天就关店离开平台了，但用户则可以今天上淘宝，明天去拼多多，选择太多了。在用户的眼中，你阿里自己内部的部门划分是你自己的事，我就是来阿里买东西的，我要的就是体验。
其实，阿里在战略上是重视用户的，他们对于流量一直都有深深地焦虑。2015年的淘宝卖家大会上，阿里巴巴集团CEO张勇明确把社区化、内容化和本地生活化发展作为淘宝未来的三大方向。每一个方向，实际上都是对于这种焦虑的反映。
而在拥抱用户上，阿里的反应一直很快。数据说话，仅以京东作为竞对，阿里在诸多动作上都处于领先位置（如图）。
2016年8月，京东才上线了发现好货，相对淘宝的有好货晚了近两年；2016年11月，京东上线了京东快报，相对淘宝头条晚了21个月；2017年5月，京东上线了京东直播，相对淘宝直播晚了13个月；2017年12月，京东上线了京晚八点，相对淘宝二楼晚了16个月……在当下风头正劲的直播电商上，阿里也赢得了先机。
图：两大电商巨头内容化和社交化布局的时间轴（2014-2018）
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所整理
这次成立的用户运营及发展中心，也是一种业务类中台。其将用户界面统一管理，也集中更多的创新资源。
我一直认为，生态成熟之后，用户管理一定是一体化的。
三、平台域调整
如果说，上面的两个调整都属于“组织上”的，戴珊披露的另一个信息就更有数字化时代的意义了：“在平台域，成立平台策略及运营中心，负责平台机制、规则的设计，通过升级平台机制和智能化技术的应用，加速创新、打造商家经营所需要的各种产品服务，为平台、产业和商家提供强有力的服务支撑。”
创新，一方面来自需求侧对于用户的洞察，这是拉动力；另一方面则来自供给侧平台的内在机理，这是推动力。这个时代，要获得这种推动力，平台必须是高度数字化的，而且要能够将这种数字化能力转移到平台的使用者身上。
阿里成立平台策略及运营中心的这个调整，在我看来，可以称得上是本次组织调整的亮点。说白了，前面两个调整是顺势而为，不得不做，而这个调整就有点前瞻性战略布局的意思了。
这一部分可以理解为全方位地推进数字化，我进一步推测，平台策略及运营中心的成立，就是为了以实体组织来支持数据（数字）中台的建设。这个部门有两大功能——“升级平台机制”和“智能化技术”。前者更像是拉通不同平台的机制和规则，这样才能让数据在阿里的大平台上川流不息，形成更多的“数据生产资料”；后者则是基于这种“数据生产资料”，进行数据技术（阿里经常提及的DT）的挖掘，形成更多的商业可能性。
有意思的是，平台策略及运营中心两大功能的价值被描述为“加速创新、打造商家经营所需要的各种产品服务，为平台、产业和商家提供强有力的服务支撑。”这意味着，阿里意识到创新应该是平台赋能，而后由平台的参与者去实现。
后续，基于数据中台的赋能，阿里的业务中台和前台部门、平台上的商家、由商家卷入平台的生态伙伴，都会分享到数据和智能红利。
这可能是威慑纪元里（监管时代），阿里在互联网产业红利消失后的一条阳光大道。
四、写在最后
过去，阿里一直在产业红利中狂奔，并成长为当之无愧的互联网一线巨头。但我一直认为，在组织管理上，他们并不能被称之为标杆。
阿里的诸多组织调整都是顺势而为，并没有太多的创新。其实，这没有什么可耻的，遵循常识也是一种“稳健”；生造大词，尬吹创新，反而是一种“冒进”。两者之间有什么区别，会引发周边的什么连锁反应，现在的时点上，应该有相当一部分人都看懂了。
本次阿里的组织调整，也是一个里程碑。
一方面，大企业发展到这个阶段，内部的部门墙、隔热层、流程桶、真空罩，该出现都出现了，可以做组织调整了。
另一方面，伴随着流量红利和人口红利的消失，消费互联网和产业互联网的变局，以及拼多多等电商平台的崛起……挑战大于机遇的环境里，阿里必须强化与环境匹配的组织能力，组织调整也到了“不得不做”的时候。
其实，以前的阿里是通过淘宝总裁蒋凡监管天猫的方式解决平台分离的问题，但这只是“治标”。如今，戴珊的这次调整，是为了“治本”。
“中国数字商业板块”属于阿里的利润池，其对阿里的重要性不言而喻。戴珊2022年1月正式掌舵这个重镇，随后就祭出了组织调整的大手笔，无论如何，其勇气都值得钦佩。
但在这个时点上，要通过组织设计来打开新局面，阿里和戴珊需要的已经不只是遵循常识，而是突围创新。如果他们在业务中台和数据中台的建设上趟出了一条路，那么，他们就是组织创新上无可争议的标杆。
让我们拭目以待。