作者丨李赓
头图丨ICphotos
TCL创始人、董事长李东生作为中国企业家绝对的“老前辈”，在跟他同属第一代企业家的柳传志、张瑞敏、黄宏生都选择了退休并且消失在公众视野中之时，他却依旧40年如一日地站在TCL掌舵者的位置上。
除了超长的“续航时间”值得赞叹之外，更重要的是TCL的实际发展成绩。在经历了民营改革、民企上市、移动通信、拓展出海、中国创造等一系列变革之后，今时今日的TCL依旧强大。
根据TCL科技官方今年8月发布的上半年财报显示，其营业收入743.0亿元，同比增长153.3%；实现净利润92.5亿元，同比增长7.65倍；归属于上市公司股东净利润67.8亿元，同比增长461.5%。在2021年的《财富》中国500强排行榜中，TCL集团旗下的“TCL科技”和“TCL电子”就分别占据了145、251名。
能够在如此年龄，如此长的执掌企业时长前提下仍旧交出这样的答卷，足以证明李东生在技术、企业乃至产业发展等领域有着足够的思考和远见。
之前在TCL创立30年的时间点上，李东生和TCL曾集中接受外部采访，重点分享了一系列TCL和自己的历程细节，最终整理出了《鹰的重生》这本书。在上一次分享10年之后的2021，也是TCL创立40周年的特殊时刻，李东生选择了再次向外分享，这次的书名叫做《万物生生》。
相比前一本重点展开的TCL电视机时代的历程，新书着重分享了近几年TCL发展中包括发展华星光电、收购中环股份在内的诸多细节。对于理解分析TCL未来的发展趋势，具体理解中国科技企业在面对产业升级、全球化竞争、未来技术竞赛中的实际情况都有着一定参考意义。以下是从书中提炼的TCL近5年来的3个发展核心思路。
一、TCL华星的发展核心思路
整体发展的思路分为四个阶段：“效率优先、产品优先、技术优先、生态优先”。四个阶段分别对应TCL进军显示面板这一原先外企技术领先市场不同时段的具体需求：
效率优先：在初步进入市场，技术和产品相对弱势的时候，紧抓自己的生产效率，降低生产成本和外企打成本战；
产品优先：在拥有初步的技术和产品时，开始建设产品竞争力和客户竞争力。例如更稳定的产品质量、更重金打造的高端产品、找到更需要高端产品的高端客户、以产业内最快的节奏将产品推向市场；
技术优先：在拿下主流市场的同时，开始加大技术上的投入，钻研行业内变革性的技术；
生态优先：与产业链更上游的资源方、技术方、核心部件生产方全面合作，建立自己的行业话语权。
正是基于这种“逐步深入”的战法，TCL华星在过去的12年里逐渐敲开了LCD面板的市场、打赢了在国外生产的外资、收购了三星在国内的工厂，还已经在印刷OLED等前沿领域建立了自己的技术优势。
在整个发展历程的前两个阶段中，TCL还边摸索边总结出了一条关键的算式“华星指数”，整体而细致地概括了华星整个公司的效率效益表现。最终将华星导向了同时追求产能的极大化、良率的极致化、成本的极小化、周转的极速化。
其中产能指数主要是生产线的实际效率，在原来的产能基础上通过不断的技术改造，持续地去提升产能；设备稼动率则是指设备可以用于创造价值的时间占比，也就是要尽可能维持机器满载运行，并且能够将生产的货品销售出去；良率比较好理解，就是生产过程中的产品成功率；最后的ASP（平均售价）和成本则是产品的效益表现。
二、TCL自身变革瘦身的核心思路
因为发展的历史沿革，TCL旗下有众多由过去市场机会驱动产生的小公司，这些零碎的赛道与业务无法直接融入到公司大战略当中。2016年，根据具体业务的市场增长率和相对市场份额结合评定的业务吸引力，以及与主航道业务协同性的两个维度，将子公司和打算进入的产业分为四类：
产业市场前景和业务竞争力一般，与主航道协同较弱，应坚决砍掉；
业务吸引力非常好，但与主业协同性很差，通常是新兴业务、新赛道，需要重新评估是否继续前行；
与主业具备协同性，但业务吸引力不佳，主要观察风险性以及能否保护主航道、辅助主业探索前沿等战略价值；
业务吸引力强，协同性又强，必须聚焦资源加快发展的主航道业务和生态。
通过这个分类，TCL处理了过往成立、参股的110家企业，将过往花费在这些企业上的精力全部聚焦到核心业务上。
到了2018年，TCL启动了一次历史性的分拆。当时企业内部的主要矛盾在于整个集团将高科技、重资产、长周期的半导体显示业务，与轻资产、市场变化快、技术创新迭代快、要求机制成本效率的智能终端业务放在一个实体中。造成不同逻辑的业务之间无法统一管理，整体较差的运营结果也无法获得资本市场的认可。
当时因为资产上的分拆，TCL股价连续下挫，但在2019年上市公司的业务架构完成调整，变为半导体显示及材料业务、产业金融及投资创投业务、新兴业务三大板块之后，TCL这几大业务在管理和运营上一下子变得清晰起来，也获得了持续增长的业务成绩，随后更是获得了资本市场对于TCL股价的认可。
三、新赛道的选择与执行
TCL确立核心赛道的基本原则也是四条：
业务一定要符合未来10~20年全球新兴科技产业的趋势，并且有取得战略控制权和建立竞争优势的机会，值得投入5~10年去做；
选择已经在某个产业领域实现领先的平台级公司，进行战略投资或并购；
公司财务状况基本健康；
与TCL核心产业具备战略协同和资源禀赋协同。
最终通过评估产业增长前景，结合与主营业务的协同性考虑之后，确定“半导体光伏”和“半导体材料”两个新赛道方向。
在2019年全球光伏能源产业低谷的大背景下，TCL却看到了清洁能源、环境保护的大势所趋，以及中环在光伏和半导体产业中的技术积累。这些预判在2年之后“碳中和”政策中被一一验证，对于未来中环的发展，TCL也已经心中有数：
利用TCL金融和产业投资平台，推动中环业务快速提升，借鉴TCL过往的经验，加快实现“效益优先”；
借助TCL在产业链一体化方面的经验和产业投资，推动产业链生态完善；
借助TCL自身全球化的经验，推动中环全球本土化的能力。
通过TCL全面的带动，中环的目标就是要复现TCL和华星的“效率优先、产品优先、技术优先、生态优先”发展之路。但中环本体的快速发展仍不是终极目标，关键在于中环自身在半导体技术的优势与发展，将在未来反过来为TCL母体提供发展上的支撑。
四、写在最后
作为一家已经40年的企业，从最早的模仿学习输出终端产品，到一步步独立自强在市场竞争中成长，再到如今在显示和半导体产业输出先进生产力和制造经验，TCL的确走出了中国制造业、中国科技公司中比较亮眼的轨迹。
在这个过程中李东生本人，以及TCL管理层的种种智慧结晶，都有复制应用到其他赛道、产业的可能性，也应被其他制造业公司、科技公司思考。