本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：吴强，编辑：周琪，原文标题：《日本商学院只有中国的十分之一，中日企业家在一起会聊些啥？》，头图来自：视觉中国
10月4日，日本自民党总裁岸田文雄选举成为第100任日本首相。岸田表示将最优先致力于防疫，并制定数十万亿日元规模的经济对策，提出构建“新资本主义”，促进后疫情时代，日本商业的良性发展。
众所周知，日本的商业虽然很发达，但商学院（MBA教育）的发展却比中国滞后，据日本北九州大学商学院的王效平教授介绍，截止到现在，日本的商学院一共只有33家，数量大概是中国的十分之一。
在新冠疫情之前，王教授每年都会组织他的学生来中国参访，和中国企业管理者面对面交流，几年前，他还带着学生前往上海，和伟事达周旭乾教练的小组一起开私董会，碰撞出很多火花。
我也很好奇，当中日企业家聚在一起时，他们会谈论什么？所以，线上会议的形式就跟着这种好奇心展开，中日双方企业家分别提出他们最想问对方的问题，然后互相解答、一起讨论。
现在，拿出其中四个中日企业家们讨论的问题实录，满足一下大家的好奇心。同时，也希望大家从中发现中日企业家思考问题方法和角度的不同，以及中日企业所面临的挑战、机遇的不同。
一、日方提问：在中国，家族企业如何选定继承人？
日方提问者：田中裕弓，株式会社Ryowa董事总经理
大家好，我是田中，是一家家族企业第二代掌门人。日本目前有96.3%的企业都属于家族经营，很多上市的大公司也是家族企业，但这些家族企业很多都后继无人，这是日本的社会问题，有65%的家族企业因为没有继承人而苦恼，每年大约有6万家族企业因为没有继承人而被迫倒闭。
请问，在中国，家族企业如何做事业继承？在选定继承人的问题上，有没有具体的计划、准备和措施？
中方回答者1：王立新，大连达伦特工艺品有限公司董事长
我是王立新，今年55周岁，企业成立于1997年，目前有1000多名员工，刚好是要面对这个问题的时候。
我有很多朋友也是做企业的，大家在考虑传承问题时往往有几种想法。第一种是在孩子中选择和培养有条件接班的人，以后把企业传给他们。
第二种情况是，没有把企业传承下去的想法，而是希望在企业比较好的时候上市或者被收购，把企业变现。
还有介于这两者之间的情况，比如我就想把企业一直做下去，但我只有一个女儿，未来怎么传承？我的想法是在合适的时候让企业上市，通过资本市场来完善企业的治理结构，让公司具备一定程度的社会化，这也有利于企业良性发展。
5年、10年以后，我不知道女儿是不是回来加入这个企业，我对她没有要求，她对我也没有承诺，不管她回不回来，我都会让企业发展成公众公司的形式，开放股权和治理结构，让更多有能力的人参与进来，做股东、做管理都可以。
中方回答者2：郑师光，沈阳海默数控有限公司董事长
各位前辈，我叫郑师光，我们公司是做数控机床的，有22年历史，我就属于子承父业，所以和大家分享一下接班的一点心得。
我父亲建厂时我还在读中学，他在购买第一批设备时无意间带我去了，在我潜意识种了一颗种子。后来我到加拿大留学，学机械工程专业，那时候并没有接班家族企业的准备和使命感，但总会去留意相关的信息、产品等，也会思考未来10年，中国或者我父亲所在的行业会发生什么变化，我应该做哪些事情。
我毕业后回国，还没找工作时，父亲就把我安排到他的工厂里当工人，尽管我对这种安排也有疑问，但还是踏踏实实在工厂里干了。三年以后，我无形中成为工厂年轻人的头儿，形成了新生代的领导力，等我父亲把企业交给我时，过渡也比较自然。
我也认识一些家里只有独生女的企业家，他们有的是让女婿接班，有的是让自己徒弟接班，还有让自己的侄子接班的，但我觉得这种情况下徒弟接班占多数。
二、日方提问：中国有没有法规控制加班现象？
日方提问者：末松一英，三萩野Batting Center总经理
大家晚上好，我是末松，是做棒球专业训练相关业务的。今天想问一个关于“996”的问题，我从日本媒体上知道，中国现在很多公司实施996工作制，据说争议很大。
这让我想起日本的经济高速成长期，那时候大家无偿给公司加班是一种常态。现在的日本虽然没有完全消除加班文化，但和过去相比已经得到了很好的控制。
想请教一下大家，中国有没有相关的法规去控制加班现象？大家对加班文化怎么看？
中方回答者1：阮清苗，东呈酒店集团执行总裁
大家晚上好，我叫阮清苗，我们是一个酒店连锁业公司，酒店的规模目前在中国酒店行业排名第五，在全球排名第十四。
在我们行业中，企业高层人员的“996”是非常普遍的，开个玩笑说，我们只有工作没有生活；但对普通员工而言，“996”在不同的行业表现不同，比如互联网企业996非常普遍，但传统行业“996”相对会少很多；我们公司不会要求员工“996”，但也有些同事会根据工作情况自愿加班。
最近“996”导致员工过度疲劳的问题，也引起了媒体和政府的关注，政府也出台了比较完善的劳动法规，对企业用工和加班都有非常严格的规定。这种管理效果会逐步显现，让企业用工逐步规范，整体的趋势在向尊重员工、提高员工福利、改善员工生活的方向转变。
三、中方提问：高龄少子化问题有好的对策吗？
中方提问者：王欣，伟事达教练，北京世纪鹏信管理咨询有限公司董事长
目前中国已经进入老龄化社会了，65岁以上人口占总人口的14%左右，和日本30年前很像。日本社会已经经历了30年的高龄少子化，请问这给日本企业界带来的困难是什么？你们有什么好的对策吗？从商业和管理的角度看，高龄少子化背景下的机遇是什么？
日方回答者1: 田中裕弓，株式会社Ryowa董事总经理
大家好！我是田中，我的公司有两块业务，机械液压设备的维修和管理，以及质量管理中的AI应用，丰田汽车是我们的客户。
高龄少子化问题对日本企业有三方面的挑战：第一是年轻人越来越少，难招到员工了；第二是人们的消费欲望下降，整体市场的规模缩小了，企业想把营业额提上去，变得更困难了；第三就是劳动生产效率下降了，但因为日本现在也在推进数字化转型，所以如何用数字化提升效率，也是一个新课题。
首先，关于第一个招工难的问题，我们现在在日本国内就很难招到优秀的人才，所以将视野开放到了海外，从国外的学校直接招录员工，我们公司现在的员工中，有中国人、尼泊尔人、泰国人、印度人，都是从国外大学招来的优秀人才。
第二点，因为日本的市场在缩小，所以我们积极地向海外走出去。当然也曾经尝试过在中国创业，但感觉在中国还是有很多困难的地方，而且变得越来越难了，但我们在泰国开创的业务还不错，不仅跟泰国的华人圈合作，还和泰国的大学一起做了研发实验室。
第三点，关于数字化创新，我们开发了检查机械外观的AI系统。最近泰国政府也在推一个类似中国工业4.0的项目，我们公司也响应泰国政府号召，在泰国开展这方面的本地研发工作。
日方回答者2: 田島浩司，朝日新闻社西部本社流通事业部前总经理
大家好，我是田島，我在朝日新闻工作了36年，一直都在这家企业工作。我今年60岁了，按理说是要退休的年纪，但现在因为劳动力不足，我仍被返聘留职。日本的法律正在修改，可能会从60岁退休，改到65岁退休或70岁退休。
《朝日新闻》是日本的报纸，因为是纸媒，所以也面临数字转型的压力。和中国的情况类似，纸媒的市场越来越小，是我们面临的一个很大的课题。
我现在虽然年纪这么大了，为什么还来北九大商学院学习？是因为我也希望能够通过跟大家的交流学习，得到一些刺激，来想想有没有什么解决的办法，今天请大家多多关照，谢谢。
四、中方提问：“一眼看到底”的激励方式为何奏效？
中方提问者：汤鹏，橙乐科技创始人&首席执行官
大家好，我叫汤鹏，是一名连续创业者，之前在阿里巴巴和淘宝做工程师，2010年出来创业，和两三个朋友一起做了一家类似于Uber的打车平台，叫易到用车，后来这个项目被收购了，我现在创立的公司是互联网保险和医疗方向的。
我之前和一些东京的企业有过合作，我发现很多公司都是终身雇佣制度，日本员工都知道自己在公司工作5年、10年、15年的职务和薪资大概是什么样，这种“一眼就能看到底”的激励方式，为什么还可以让员工有很大的热情投入到工作中去？
这对中国的科技行业从业者来说，是无法想象的，特别好奇，所以想请教各位日本的企业家。
日方回答者1：河村公一，株式会社华尔卡九州营销部部长
大家好，我是河村，我所在的企业是一家生产纤维、氟树脂和高性能橡胶等各种高性能材料的公司，已经有90多年的历史。我目前负责九州地区的营销，之前还做过公司驻新加坡和泰国的总代表，在上海也工作过一段时间。
其实在日本是这样的，管理者为了让员工有干劲，在让员工做一件事时，会告诉员工这个事情非常有价值、有意义；如果遇到不好的结果时，又会跟员工说，你做这个事情能够帮助你的成长，通过一种情感上的激励，让员工更有干劲。但在我看来，说得难听点，这就是在对员工说谎。
日方回答者2: 高野愛美，安川电机集团安川控制株式会社营销推进部经理
大家好，我是高野爱美，我在一家世界高端工业机器人公司负责营销工作。我觉得，日本人跟其他国家的一些人思维方式可能不一样。
很多日本人喜欢“稳定”，即使在同一个地方一直工作，没有什么刺激，生活没有什么变化，也不会觉得有什么困扰，因为他们渴望这种稳定的生活。至于工资，虽然说不会暴涨，但是也不会大幅度下降，很安稳，所以也没有什么不好。
但也有一些人不是这样的想法。我自己其实是蛮喜欢挑战的。我在安川电机这个公司已经工作了几十年，现在为什么还来学习 MBA，就是希望我不仅仅只是一个普通的工薪阶层，我也希望能做一点对自己来说有挑战的事情，毕竟人生只有一次，但是如果我把这种想法跟周围的人说，有很多人是无法理解的，因为日本希望过安稳生活的人还是更多一点。
日方回答者3：耿兆聪，北九大商学院在校研究生
各位中国的同仁大家好，我是作为晚辈的耿兆聪，是一名中国在日留学生。我之前在日本一家有一定规模的公司工作，那是一家很好的企业，我进去的时候，感受到的是一种全员积极向上的状态，而且无论什么部门，员工自发的干劲都非常充足，我大概分析了一下，有以下三点原因：
第一点，公司经营层的思想境界和内在修养整体非常高；第二是公司的决策基本上是协商式的，会广泛听取各方面的意见，员工的意见也容易被采纳，感觉被信任度很高；第三点，很奇怪，这家公司不是把客户放在第一位，而是把员工放在第一位。其实很多日本企业都这样，这是日本很特别的一种现象。
举个例子，有一次，公司在新年过后开第一次年会，会长把全体员工召集到会议室，当众承诺今年业绩增长多少的话，就会拿出几个亿日元给全员涨工资，不是按阶层鼓励，而是对每个员工的平均式的鼓励。
另外，公司也会帮助员工解决一些自身的问题，比如为了方便生育期的女员工，在公司设立自己的幼儿园，让员工享受免费的儿童看护和教育服务。
很多日本企业会把员工利益放在最高的位置，这种经营模式超越了一般家族企业的经营模式，让每个员工都会很努力地去做事情。
本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：吴强，编辑：周琪