本文来自微信公众号：秦朔朋友圈（ID：qspyq2015），作者：秦朔，题图来自：视觉中国
最近一两年，我花了不少时间调研数字化转型，先后去过几十家企业。
调研中，耳边不时传来“要么僵化，要么进化”“要么翻身，要么翻船”“要么找死，要么等死”“有数字化未必能行，没有数字化万万不行”的声音，让我深感，数字化是当下中国经济转型升级的一个重点，也是痛点。
为什么任何一家企业或组织都必须转向数字化？
道理很简单，截至2020年12月，中国网民规模已接近10亿，互联网普及率超过70%，社会消费品零售总额的25%在线完成，很多企业的产品百分之六七十在线销售，网络支付用户规模达到8.54亿。大部分人已经无法离开在线状态而生活。
由于越年轻的人和网越接近，可以预言，下一个10年，中国数字化的普及程度将更高。而随着万物互联的推进，数字化将会覆盖一切的人和物。
微软CEO纳德拉说，“我们的经济正在经历广泛的数字化，我们还处于初级阶段，科技产业仍仅占GDP的5%，它将会达到10%。但问题是，其他90%的GDP用这些技术做什么？在接下来的10年里，我期待着软件和数字技术像电力一样帮助每个行业”。
就像你离不开电力一样，你也离不开数字化。
一、究竟什么是数字化？
业界引用最多的数字化定义，来自美国IT咨询公司Gartner，包括Digital、Digitalization、Digital-business-transformation三层含义，即数字式、数字化、数字业务转型。这里不赘述。
我喜欢问采访对象，你们认为什么是数字化和数字化转型？
腾讯高级执行副总裁汤道生回答，数字化转型的核心概念，是度量与优化。数字化意味着可度量，有度量，有连接，就能改进、激活、优化。
阿里钉钉的负责人叶军回答，数字化的作用是帮助企业和组织更敏捷地调整，以应对外部的变化。
IBM商业价值研究院的回答是，数字化的核心是决策应变，衡量标准是变化发生到有效对策的时间。一个组织的数字化转型目标，是决策权向前线人员转移，让离客户更近的人调配资源。要完成决策权转移，需要建立能够支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策，并能将决策自动执行的数字化平台。
上周我在上海高级金融学院和几位嘉宾探讨数字化，他们讲的数字化，都是正在做的实践。汇付天下董事长兼CEO周晔说，数字化由四件事构成。一是要在线连接人、设备和流程等，采集关键节点数据后，能够秒级感知发生了什么？二是实时归因分析，秒级知道为什么会发生这些事？三是能够通过模型，预测会发生什么？四是能够自动采取应对或决策。
“其中第一件事最难，也最容易被忽视。我们花了两年多时间，持续地把公司各个岗位的员工接入协同软件；持续更换遍布全国的海量终端，使其智能化；持续对项目管理和运营流程的节点数据进行采集、分析和可视化；持续对产品和服务的节点进行埋点；持续对接下游代理人作业系统，使其在线和实时……这些工作量巨大，而且高度依赖技术进步，尤其是云原生、大前端和实时数据引擎的能力，也涉及大量跨部门、跨机构的协调沟通。两年连接了大部分，但全链路数据采集依然在路上。后面三件事听着比较高级，但反倒有很多开源工具可供使用，随着数据的积累，可以逐步水到渠成。”
天道金科总裁任军霞举例说，某生产资料企业，年销售额有好几百亿元，有近万家大大小小的客户。其数字化转型是建立一个平台，把每家客户的运营数据、征信数据放在上面，进行分析，为企业提供决策服务。比如，对某些客户可以放宽账期、增加信用、促使其扩大采购量，对某些客户可以提供供应链金融服务。通过数字化转型，客户和企业不再是简单的产品买卖关系，而大大增加了粘性。
新希望乳业董事长席刚说，数字化表现为两方面，一是和客户关系的连接，越近越好；一是供应链的数字化应用，比如建立智慧牧场和智慧工厂。
在博世苏州工厂，博世互联工业事业部总经理贾睿萌说，未来的数字化智能工厂，墙壁、地板、天花板是固定的，其他物品都可移动。生产线将模块化，各种加工设备可以移动并重组为新的生产线。它们将通过5G网络与其它机器和其他流程功能进行无线通信，并通过感应式充电系统从地板供电。
我在上海参观了一座普洛斯的“AI+园区”。这里的出入园管理通过智能道闸、人脸识别、车牌识别等；月台管理和能耗、消防等管理，利用计算机视觉、物联网等；商品存储，通过密集存取设备，提升利用率和存储坪效；拆零/整箱拣选，通过柔性自动化设备提升人效；抓取/拣选，采用机械臂抓取等技术；订单合流，利用自动播种/合单技术，多件订单自动匹配；体积和重量识别，包裹自动测量3D体积和重量，对接快递计费；出库分拨，通过高速分拣智能设备，快速分拨至相应的目的地。
我的感觉是，未来没有哪一家企业不是数字化企业，未来的优秀企业一定是数字化能力优秀的企业。数字信号简单透明，它天生就是穿越者，穿越模拟世界的层层阻滞，让信息对称，把要素激活，迈向资源配置的最优之境。
中国的数字化发展有很多优势，除了有良好的数字基础设施，还因为中国有太多的“化”聚在一起。工业化加信息化，是“两化融合”；加移动互联网，是在线经济；加国际化，是跨境电商；加智能化，是“数字孪生”和C2B；加供应链和上下游，就成了平台与生态。数字化加城市化，是智慧城市。化化相融，造化万千，而贯穿其中的，是数据驱动、价值重构与敏捷创新。
二、数字化转型为什么难？
不少企业说，数字化转型很难，请了不少外包服务商，钱花了，却没有什么效果。
我看到的问题在于：
一是企业领导人自己在数字化转型中不下场，不参与，不学习，思维不变革；
二是把数字化简单理解为上网，而不是普遍的连接和打通。如果资源是单点的孤立存在，就算上了网，依然是孤岛；
三是企业不是从价值链全流程的每个环节出发，一一梳理，考虑如何通过导入数字化，提升每一处的精益性、准确性、减少浪费，等等。而总是寄望通过外包商用某种技术去点石成金。这其实是不可能的；
四是把数字化当作某个部门和环节的事，而不是从思维、组织、流程、全价值链、日常工作等方面，让数字化变成一种习惯。与此同时，企业负责数字化推进的部门和其他部门的对接有问题，不是一个语言体系；
五是企业往往不是真正站在用户立场思考问题，并不真正重视用户体验。
优衣库的CMO介绍说，马化腾和张小龙帮他们做数字化转型，是拿着他们的小程序，从很多细节入手，告诉他们某个点应该放在哪里，某个功能应该在第一屏就出现，等等。没有大道理，都是基于用户体验的改进。
蔚来汽车的李斌说，你的时间花在哪儿，就证明哪件事对你重要。所以他周末也经常拜访客户，每天都在蔚来的APP上和车主、用户、合作方互动，有时还发红包。传统车企的模式还是人找服务，蔚来充电的模式是服务找人。
在一些传统企业，一说搞数字化，领导总是命令，要开发一个自己的APP，似乎APP就是数字化标配。但在优衣库和喜茶，我发现他们最看重的指标是微信小程序的数据变化。小程序的数据变化图都贴在很醒目的位置。中国的流量基本集中在大平台，不像国外，独立站也有很大流量。所以在中国，不妨更多利用互联网大平台提供的机会（如小程序、公众号、视频、直播、支付），渗透进去，为我所用。
一些传统企业动不动就说，线上线下的销售是一对矛盾，顾此失彼，没法搞好。我看到的是，平台、门店、导购之间的利益壁垒是可以打破的。方法也不难，就是线下导购利用各种方式，比如通过微信小程序绑定更多会员，24小时在线营销，线上、线下会员数据和订单数据全部共享。导购和顾客ID绑定后，顾客在线上产生的销售会计入导购的业绩。不少品牌都在采用“导购+小程序”，对顾客进行1对1、1对多的服务，相当部分的销售额来自线下的闭店时间。这样就打破了传统的销售时间和空间了，也打破了线上线下的界限。
传统企业动不动就往互联网应用上“搬东西”，比如把员工培训教材都搬上去让大家学习，而顺丰的CIO给我看他们的APP“丰声”里的培训，是把内容做成有趣、有料、有感的测试题，ABCD选择，然后是用配对方式进行PK，比如一个小哥准备答题时，随机会匹配另一个地方的小哥，一起参与。这就很有吸引力。
有些企业一说数字化营销，开口闭口就是“两微一抖”，百果园的前CMO说，他们曾和电信运营商合作，在门店周围做信息推送，同样的水果，每家店推送信息的策略未必都一样。如果周围老年人多，或者孩子多，或者年轻女性多，推送时对水果卖点的提炼是不一样的。
采访中有一个强烈感受，如果一家公司没有很强的IT、数据团队；没有分布式创新和扁平化管理的意识；没有云的思维，不了解互联网平台的生态内涵并与之合作；没有在用户服务、生产和管理流程、供应链等方面采用云和SaaS服务，并深度参与定制化开发，几乎可以断定，其数字化转型不可能有太大作为。
就像很多金融机构都说要搞金融科技，但我在微众银行看到的是，其科技人员数量占员工的60%。微众银行首先是一家科技公司，人工智能公司，金融只是服务内容而已。
三、数字化转型有秘诀吗？
没有。但是有方法。
上世纪90年代最早提出ERP（企业资源计划）概念的Gartner，在2019年革新了ERP的定义，提出了即EBC（Enterprise Business Capability，企业业务能力）。EBC系统是以大数据、物联网和人工智能技术为支撑，将业务与技术融合，从客户角度出发，满足客户需求、提升客户体验为目标的管理系统。
Gartner的公式是：Capability = Mindsets + Technology + Practice，即：能力=思维模式+数字化技术+企业实践。三者都不能少。
我看到，一个行业中越优秀的企业，数字化转型越是走在前面。但很多也不是先知先觉，是被逼出来的。
比如三一重工，是经历了2011年下半年开始的工程机械行业大滑坡之后，痛定思痛加快数字化转型的。之前，为对冲国际金融危机影响，中国推出“四万亿”计划，基建勃兴，刺激众多厂商蜂拥而入。一时间，卖酒的、造船的都高调进入，没有品牌、没有质量的小厂遍地开花，在销售高峰期，仅挖掘机生产厂家就接近100家。后来宏观调控，需求萎缩，整个行业一地鸡毛，三一重工的销售额也比最高点下降了一半多，资产负债率、库存周转率等指标不断恶化。
在此背景下，三一走上了通过数字化转型，实现有机发展、精益增长的道路。三一集团董事长梁稳根让人搜集了数字化和智能制造方面的数十本著作、几百个视频学习，还经常在午餐会上和管理团队检讨灯塔工厂的建设。在其率先垂范带动下，三一实现了采购、研发、生产、销售、设备数据收集、反馈服务的数字化，建成了包括无人化下料、智能化分拣、自动化组焊、无人化机加、智能化涂装、客户个性化定制等在内的数字化车间，还参与投资了工业互联网平台树根互联。该平台以“连接机器”为核心，其行动策略是“机器连得上，数据接得住，设备管得好，智能落得地”。
美的集团的数字化变革也是被逼出来的。2012年美的集团整体上市前，内部高度分权、离散化，业务体系间的数据系统孤岛化。为打破孤立和分散，美的定下了“一个美的、一个系统、一个标准”的目标。光是统一流程、IT系统、数据标准，就用了三年。之后，美的在数字化方面不断进阶，由硬件思维转向软件思维，建立了“数字孪生”的智能工厂，将制造环节柔性化、精细化。
美的董事长方洪波说，数字化技术不是单纯的技术，数字化驱动的是整个企业的方方面面，是对全价值链的重构。所以数字化转型是一把手工程，而且要坚持。“有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。”
美的的数字化转型迄今已接近十年。2012年，重构IT系统，解决一致性问题；2015年，建设智能工厂、数据平台，系统移动化；2016年，推动“T+3”变革，将接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售的四个周期，通过全链条的数字化流程再造，拉通产销价值链，面向用户零售驱动，压缩每个周期的时间，打造柔性生产力；2016年以后，建立工业互联网，全面数字化，全面智能化，把产品用软件来定义，全价值链上的合作伙伴、供应商、销售伙伴，都由数字化支撑，用数据驱动业务运营。
方洪波说，在将来的某一天，随着企业价值链高度的数字化，所有的流程、工作方法及业务模式都得到改变，加之智能化的推动，美的可能就是一家互联网公司。
四、未来全球竞争的高地
2021年4月21日，美国参议院推出了《无尽前沿法案》的新版本。其核心是将发展关键产业科技上升到国家战略高度。
目前已确定的十项关键产业科技是：人工智能、机器学习和其他先进软件开发；高性能计算，半导体和先进计算机硬件；量子计算和信息系统；机器自动化与先进制造；自然和人为灾害防御；先进通信技术；生物技术、医疗技术、基因组学和合成生物学；网络安全、数据存储和数据管理技术；先进能源，电池和工业效能；先进材料科学、工程学和其它重点领域。
此前一个多月，中国出台了“十四五规划和2035年远景目标纲要”，把“关键核心技术实现重大突破，进入创新型国家前列”作为到2035年的重要目标。
中国确定的科技前沿领域攻关项目包括：新一代人工智能、量子信息、集成电路、脑科学与类脑科学、基因与生物技术、临床医学与健康、深空深地深海和极地探测。
纲要第五篇“加快数字化发展 建设数字中国”指出，迎接数字时代，激活数据要素潜能，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。
中国明确的数字经济重点产业包括：云计算、大数据、物联网、工业互联网、区块链、人工智能、虚拟现实和增强现实。
将美国的《无限前沿法案》和中国未来发展的纲要相比较，可以看出，数字网络技术将是未来竞争的重要制高点。谁能在这方面领先，并运用数字网络技术激活数据要素潜能，事关国家竞争力的高下。
我在上周和一些跨国公司的中国高管在一起交流数字化转型问题，几乎每一位跨国公司高管都认为，中国的数字经济走在全球前列，是中国竞争力的重要基础。中国的互联网公司功不可没，包容审慎也功不可没。
丘吉尔说，永远不要浪费一场好的危机（Never waste a good crisis）。希望我们的互联网平台，自觉承担起应该承担的时代责任与社会责任，在这场好的危机中和好的危机后，为中国的数字化发展继续贡献力量。
本文来自微信公众号：秦朔朋友圈（ID：qspyq2015），作者：秦朔