纵观过去五年餐饮业的演化轨迹，可以用三个关键词概括：
1. 行业长虹。
中国有丰富的饮食文化、庞大的人口基础，这造就了餐饮行业巨大的规模和长期的增长。行业整体年收入，从1万亿到2万亿，用了5年；从2万亿到3万亿，用了4年；从2015年的3万亿到2018年的4.2万亿，只用了3年。
2. 举足轻重。
规模庞大、长期增长，让餐饮成为吸纳就业、关乎国计民生的重要行业。根据企查查的工商注册数据显示，截止到2021年1月，国内共有960万家餐饮企业、大约有4000万从业者。
3. 连锁加速。
中国饮食口味多、制作环节多，往往容易造成单店天花板低、异地扩张难的困境。但近年来，在火锅、炸鸡、奶茶、鸭脖、麻辣烫等品类上，连锁化的速度明显提升，带动中国餐饮连锁化率从2018年的12.8%，提升到2020年年底的15%。
根据美团发布的数据，目前，从连锁品牌的不同门店数规模分布来看，万店以上规模的餐饮连锁门店数占比从2018年的0.7%增长至2020年的1.4%，仅三年时间占比翻倍。
例如，加盟模式下的正新鸡排、蜜雪冰城、绝味鸭脖等品牌已经突破万店规模，杨国福麻辣烫也超过6000家门店；而在直营模式下，海底捞、乡村基、老乡鸡也突破千店。
由此可见，中式餐饮以往面临的种种扩张难题正在被一系列品牌攻克。这无疑是过去五年中国餐饮业发生的最大变化之一。
本文将聚焦三个问题：
1. 连锁化加速，为什么是现在？
2. 什么品类容易做到连锁化、规模化？
3. 未来餐饮业有哪些发展趋势？
中国有句老话，“民以食为天”，可见自古以来国人对于饮食的重视程度。随着餐饮行业的发展，中国菜逐渐分化为八大菜系，还有一些独具特色的地方小菜系。
丰富的饮食文化、庞大的人口基础，共同造就了餐饮行业巨大的规模和长期的营收增长。
但对于单个的餐饮品牌来说，长期以来，都不太容易能分享到这个行业的增长红利，因为每一家公司都要面对四个难点：
第一，环节多。中国菜食材丰富，在选料、烹饪上又尤为讲究。例如，白斩鸡要用三黄鸡做成，溜肉段采用的是里脊肉等等。在烹饪方式上，有炒、炝、煮、煎、炸等几十种方法，一道红烧肉就需要煎、炸、炒、炖等多道工序。中餐的多样性在全世界几乎没有其他国家可以与之媲美。但中华美食好吃归好吃，做起来却也麻烦。
第二，瓶颈窄。从单店层面上来看，餐厅翻台率有明显的上限，单店利润的天花板低。例如，即使是作为中式直营连锁品牌的样本，海底捞几乎每天20小时的营业时间下，翻台率维持在每天五次左右。同样的，呷哺呷哺，九毛九等餐厅的翻座率也趋于稳定。
第三，扩张难。从整体层面上来看，人不可能只吃一种口味或食物，因此不可能集中供应。而且，扩张并不能带来边际成本的下降，人力、食材、店面租金的成本都是一样的。
第四，翻车易。食品安全一直是热点话题，地沟油、食品添加剂等问题牵动着人们的神经，各个商家稍不留意就有可能砸了自己的招牌。
基于以上四点原因，在过去，一家餐饮门店或品牌往往很难独享这个规模大、增长快的行业的红利。
然而，事情正在发生变化。
小吃快餐几乎占到了中国餐饮的半壁江山，但在过去，麦当劳、肯德基等海外品牌凭借标准化的产品、丰富的供应链管理经验迅速在国内市场铺开。而早期真功夫、大娘水饺等国内快餐品牌一度发展很快，只不过受制于冷链瓶颈、半成品食材供应链未成形等因素，后来发展并不理想。
但沉积下来的经验已经证明，米、面、炸鸡等小吃快餐品类，渗透率高、消费频率高，已经无需再次进行市场教育，一旦有合适的经营模式，就能迅速打开市场。
重要的是，随着城镇化进程加速，在城市中工作生活的节奏越来越快，快餐的消费群体其实一直在增长，这个市场并不只是西式快餐的天下，从来不缺创新精神的中国品牌也可以在连锁化的道路上大有作为。
除了上文提到的正新鸡排、绝味鸭脖、老乡鸡、乡村基等品牌；如果再算上早期粗放发展、现在进入规范化阶段的沙县小吃、兰州拉面等品牌，中式小吃快餐其实已经形成了庞大的头部阵营。
正新鸡排在中国有超过20000家门店
此外，近年崛起的以喜茶、奈雪为代表的新茶饮，以海底捞为代表的火锅，门店扩张的速度同样是一日千里。
在这些头部品牌的带动下，中国餐饮连锁化速度明显提升。
中国餐饮行业消费过去十几年来保持10%左右的复合增速，但在这过程中发生了一次明显的变化。2012年前，餐饮业的增长是靠高端餐饮推动的，湘鄂情、全聚德等高端餐饮品牌不断涌现；但从2013年开始，餐饮业结构由高端、低端为主，转变为以大众餐饮为主，小吃快餐类的大众品牌连锁化加速。
这个结构变化、连锁加速的背后，是大众品牌找到了新的扩张密码——
（1）新杠杆：数字化技术提高了餐厅的经营效率、外卖扩大了餐厅的经营半径。
一方面，线上平台的流量、通过线上营销辐射更多到店客源的能力、即时配送服务，大幅提升了餐饮门店的坪效，使得餐饮品牌的复制能力、服务半径明显提升。另一方面，餐饮SaaS系统、扫码点餐等数字化服务让商家的管理效率明显提升，不仅对顾客、库存的了解更加精细，还可以同时管理全国各地的门店。
（2）新模式：食材供应链飞速发展，推动制作流程工业化。
随着食材供应链的日渐成熟，生产标准化产品、半成品的供应商越来越多，让餐厅可以直接采用半成品加工的方式制作，安全、快捷、性价比高，门店经营成本降低，效率提高。
（3）新品类：消费者越来越追求效率和体验，推动单一品类、高周转率的餐厅快速崛起。
消费者吃饭时间越来越短，配送越来越快，倒逼可以高周转的单一品类的餐厅、品牌快速崛起。例如新茶饮、鸭脖，还有像烤串、酸菜鱼等等。
但问题又来了。大家面临的时代背景、品类赛道都是一样的，那为什么是这些公司能迅速做大规模、门店成千上万呢？
一个品牌要做千店、万店，肯定要先跑通“单店模式”。如果一家店能盈利了，再去复制扩张。
这个思路看上去简单，但如果排除掉以收割一笔加盟费为目的的品牌，在餐饮市场上，能做到这一点的品牌寥寥无几。难点往往出在了服务和产品的“标准化”上。
在把服务标准化的路子上，擅长服务、突破中式餐饮天花板的海底捞无疑是行业的样板。
虽然海底捞已经成为火锅行业的龙头，但单店的辐射范围和盈利能力仍然是有限的。2017年-2019年，单店收入在3000-4000万之间，单店年利润在400-600万左右，翻台率均在5次左右，接近极限。
为了获得更多的利润，海底捞必须走上开分店的扩张之路，但这谈何容易。
一千多年前，一个叫韩信的人对自己的老板刘邦说出了一句话：韩信带兵，多多益善！但要做到带兵多多益善，实在是太难了，每个员工的理解能力、执行能力不同，还要考虑他们的吃饭问题、住宿问题和心情问题。
大家有空的话，可以把自己的爹妈、伴侣的爹妈，一起带出去旅游，感受一下管人多是什么体验。
海底捞刚开始开分店的时候，也用了“家庭制”，创始人张勇亲自上阵，用亲情激发员工的服务热情。结果10年下来，海底捞才开了7家店，但已经足够把老板累个半死。
于是海底捞重新设置架构，分成三个管理层级：总部管大区、大区管小区、小区管门店，门店数量从7家增加到39家。
但这时候问题又出现了：层级太多、管人的领导太多以及决策缓慢。于是张勇裁掉了大区、小区两个级别，下放权力，由经验丰富的店长出任“教练”，直接指导各个门店的运转。与此同时引入“计件工资”和“末位淘汰”，调动门店和员工的积极性。但“末位淘汰制”同时也带来了副作用，例如相邻门店间的过度竞争。
为了解决门店内耗问题，2016年，海底捞再次重组内部架构，引进了“抱团小组”这一组织：分布于同一地区的5至18家门店组成一个抱团小组，自行选举“组长”，实行利益绑定与区域自治。
这样“放权搞活”的效果立竿见影，海底捞门店数量从2016年的176家激增到2018年的768家，走上了快车道。
海底捞名场面
值得一提的是，因为有师徒制、计件工资制，虽然人力成本增加了，但也让海底捞的服务质量在快速扩张中保持住了。相比之下，如果只收加盟费、“放养”加盟店，这样的策略虽然门店数量增长会很快，但很容易遭到反噬，“餐具拖把一起洗”、“食材不新鲜”等典型食品安全问题会层出不穷。
而在产品标准化的路子上，近年如燎原之势开出过万家门店的新茶饮代表蜜雪冰城无疑是佼佼者。
从创立开始，“省钱”一直是蜜雪冰城的关键词。超过30种sku，覆盖了冰淇淋、奶茶、真果茶和奶盖茶，价格全部在10元以下。在很多大学城，商业街，逛街吃夜宵时顺便来一个摩天脆脆，或者一杯柠檬水已经成为了三四线城市年轻人的日常。
很多人好奇，把“便宜”刻进DNA的蜜雪冰城到底是怎么省钱的？为什么能卖这么便宜？
蜜雪冰城的方法很简单：降低成本+提高销量。想要把钱省到极致，就得在生产、运输、仓储、销售运营等全流程下功夫。
和其他奶茶品牌不同，蜜雪冰城的原料以自产为主。早在2007年，在郑州市郊的杲村，蜜雪冰城就有了自己的原料加工厂。到2012年，河南大咖食品有限公司成为蜜雪冰城最大的原料供应商，蜜雪冰城开始过上“鸟枪换炮”的日子。
大咖食品有河南总仓、西南仓、华南仓、东北仓、新疆仓，今年1月还成立了新的海南鲜易达供应链有限公司。加盟商需要原料，没有经销商，没有代理商，蜜雪冰城免运费直接送进门店。
一通操作下来，蜜雪冰城得以把价格一压再压，展现出令人惊讶的性价比，以及在广阔下沉市场迅速复制的能力。
从上文可以看出，不管是做服务还是做产品，要做到标准化，然后在全国各地铺开，无疑是一件耗费时日甚至要面临惊险一跃的事情。但在新的数字化时代，正在有越来越多的新工具可以帮助品牌进行更高效率的管理和扩张。
从上文海底捞扩张过程中遇到过的问题不难看出，即使是设计出一套能有效激励众多员工的制度，随着时间推移，组织规模越来越大，管理层级越来越多，也很容易导致决策时间过长、运营效率下降的现象，甚至出现信息流通不顺畅的问题。
在以往，连锁化的品牌，面对越来越多的消费者，对数字化缺乏经验的餐饮商户还处于旧生产方式中，生产力被束缚了。而在数字化时代，互联网、信息化技术开始深刻影响并渗透到餐饮业的日常经营。
例如，对于茶饮、快餐、小吃这三大品类来说，制作相对简单，价格弹性大，一直都具备开拓广袤市场的潜力。
但在过去，如奶茶、兰州拉面、米粉、米线、肉夹馍、串串等众多品类，原本要么并没有太多的品牌概念，要么同质化竞争激烈，单店经营风险大。直到近年的数字化时代，通过更高效的供应链管理、点餐结算程序，服务消费者不再是盲人摸象，而是一道可以有规律可循的数学题，喜茶、马记永、吉钵钵等品牌开始快速发展。
例如，新茶饮的原材料涉及茶叶、果酱、乳制品、新鲜水果等。其中西式原料供应链已经相对成熟，但此前国内的茶叶工艺都是围绕着泡热饮设计的，新茶饮所需的萃取等工艺并不成熟。喜茶、奈雪等品牌通过自建供应体系、运用餐饮SaaS系统管理生产与销售的全链条，推动了茶饮行业的创新。
又如，成立于2015年的一家串串小吃店吉钵钵，在创立初期，常常会遭遇来自加盟商的挑战：一些生意比较好的加盟商，会觉得自己不需要依附于品牌，可以自己做自己的。数字化、透明化管理系统的缺失，导致整个加盟体系“连而不锁”。
而在使用美团餐饮系统后，创始人才真正掌握了各门店的库存和损耗情况，随之设置了千元用量管理，降低了食材的损耗，把各个门店的应产率控制在了合理范围内，大幅增强了整个品牌的竞争力，在五年时间里发展出了200多家加盟门店。
总体而言，在数字化技术的推广和应用后，越来越多的商户开始能够实现新店选址、推广营销、经营效率、控制成本、会员体系、流量扶持等综合能力的提升，从而带动整个餐饮行业的效率革命。其中，快餐、小吃、茶饮这三个市场规模大、消费频率高的赛道上，已经频频出现能够快速开店的头部品牌。
在这样的背景下，对于餐饮品牌来说，连锁化、门店数量增长其实只是水到渠成的结果，在这个行业里，核心原则就是消费者第一。菜品是基础，营销是杠杆，安全是保障。但这几个维度，在以往并不总是那么清晰。只有到了如今的互联网和数字化时代，借助强大数据分析能力，才有了更科学的衡量标准，也就有了更坚实的扩张基础。
规模庞大、提供数千万就业机会、长期增长的餐饮行业，一直是中国经济发展的缩影。
1972年，在那个一切都是国营经济的时代里，年广久在老家安徽芜湖偷偷摸摸地卖起了瓜子。年广久卖瓜子的方式与众不同。别人买一包瓜子，他往往还另抓一把硬塞给人家，大家说他是“傻子”，可就是这多抓的一把瓜子，成就了日后著名的“傻子瓜子”。
到了1978年12月，十一届三中全会通过了两个有关农业的文件，宣布解禁农村工商业，家庭副业和农村集贸市场也得到了认可。年广久不再需要偷摸卖瓜子了，《光明日报》先后发表了三篇关于年广久和“傻子瓜子”的报道，传遍全国，年广久也成了“中国第一商贩”，开启了民营餐饮企业的先声。
傻子瓜子的缔造者年广久时过境迁，如今餐饮行业早已成为国民经济中的重要部分。1978年，全国餐饮业营业网点不足12万个，人均年餐饮消费不足6元，而到2020年，中国餐饮企业的规模已经达到1013万家，增长了84倍。
而随着消费者需求爆发、国家工业能力崛起、数字基础设施普及，注定将有越来越多的品牌开始步入千店万店时代。从火锅到茶饮，从米面到烤串，从炸鸡到麻辣烫，共同勾画出了餐饮行业的新轮廓：品质稳定、追求效率、服务大众。
这也是中国的新经济动能所在。