本文来自微信公众号：爱思考的柚子（ID：gh_c899544adc0a），作者：彭程柚子投资合伙人，题图来自：视觉中国
每日优鲜上市即破发25%，又逢叮咚买菜上市在即，这俩都是生鲜零售前置仓模式的典型代表，于是吃瓜群众不免要替叮咚买菜的股价捏把汗。
这把汗的确得捏。
但严格来说，叮咚买菜和每日优鲜除了都做了前置仓，却并无拿来比较的意义。
你要问为什么不该拿出来比较，逻辑很简单：每日优鲜一开始搞的是O2O卖水果，后来搞无人货架，现在又搞菜市场，每个业务都是追着资本风口搞，而且没一个业务干成。
生鲜零售是个脏活苦活累活，要一路从田间地头捋到终端销售（或者反之），讲的是一点点的抠细节练内功，你觉得靠这种不断追风口的玩法，除了证明每日优鲜战略失焦，前置仓这个活他们搞不定，还能论证出啥呢？
不得不说，投机感强了点。
每日优鲜上市前估值230亿元估值，上市第一天就跌到140亿元。看来美国的韭菜也不傻。
有客官要问了，那既然不适合跟每日优鲜对标，叮咚买菜的对标该是谁？
往近了看，是盒马。往远了看，是亚马逊收购的全食。
亚马逊为什么收全食？
对于中美零售行业而言，亚马逊收购全食，都是一个具有转折点意义的事件。
2017年6月16日，亚马逊宣布以每股42美元，合计137亿美元现金，收购全食超市（Whole Foods Market）。而同时期其他主要美国零售企业，比如沃尔玛，市值却下跌了数百亿美金。
Amazon在独霸美国电商市场，推出独领风骚的Echo后，已经拥有了庞大的用户数据。但离成就零售霸主，Amazon还缺了人们消费金额和频次最高的板块——生鲜零售。而全食成为补齐最后一块短板的关键。
同一年，甚至早于亚马逊这起收购，马云则在云栖大会上首提新零售。其目标与Amazon贝索斯一样：将线下商超纳入电商帝国之中。
自此群雄并起，逐鹿中原。前置仓电商、O2O+商超、社区团购各种模式和名头满天飞。
在大家关注亚马逊电商+商超的联动意图时，却忽略了Amazon收购的全食是全球最大的有机食品商超，卖的是有机食品。
Amazon此次收购的目的在于：围绕中产阶级收集完整的用户数据，更好地通过线上电商+线下商超，提供有品质的商品。
其重点是抓住中产阶级的消费和数据，而线上和线下都是手段。
如果按这个维度筛选，中国市场上能与亚马逊收购之后的全食对标的合格的选手，就只剩下盒马与叮咚买菜了。
中国生鲜消费升级是大势所趋
盒马和叮咚买菜瞄上的都是与全食消费人群类似的这批中国消费者。
全食创立于1980年，彼时的美国与2020年的中国极为类似。全食所代表的有机食品潮流出现的背景是，当时美国新生人口变少，人均GDP增加，新世代消费者对环境和品质更加看重。
1980年美国人均GDP为1.2w美元，2020年中国则为1w美元，但中国有14个城市已经超过2w美元。
1980年美国人口增长率不断降低，至0.6%，中国2019年为0.4%。
1975年，气候变暖概念第一次被提出。中国刚刚制定了2030年碳达峰的宏伟目标。
在这股消费升级的大浪潮下。1992-2008年，全食超市17年收入复合增速高达24%，而同期美国居民人均可支配收入增速1.9%，两者竟差出了12倍！全食的这个增速，也远超过同期沃尔玛和好市多的增速。
在中国，人均可支配收入的年增速高达10%，对有品质商品的需求与日俱增。按全食的比较，中国对生鲜消费升级的需求增速可能高达120%。而老的商超如永辉等，为了满足原有中老年客群，无法快速转型。
可见，消费升级才是中国新零售们真正的大机会。
然而，新零售面临时代给予的机会的同时，却也面临极大挑战。他们不再能像当年永辉一样，开一家店赚了钱，再开一家新店，就这样慢慢开，逐渐建立起规模。
如今，因为线上的投入太重，竞逐同一市场的玩家又很多，新零售赛道上的竞争压力太大。
永辉2010年IPO时，只需投资1.26亿到IT系统，主要是用在建机房+40个IT人。而叮咚买菜的拥有1320名IT开发人员，占到总员工的43%，2020年更是花了3.2亿元。
2010年时没有VC会投资商超，而2016年前后阿里和腾讯在新零售赛道投资上千亿元。
因此，对于中国新零售的创业者而言，必须要先以融资建立线上线下的服务体系，做大规模，抢占市场。在此基础上，打磨好每个运营环节，再逐渐通过商品力打败竞争对手，实现盈利。
这意味着，前期大幅亏损难以避免。
2020年叮咚买菜和每日优鲜分别亏损31亿和16亿。2021年Q1美团优选（社区团购业务）亏损高达80亿。据了解，2020年盒马亏损也在数十亿。
新零售竞争的关键要素是？
新零售的竞争，其实并不发生在拉新抢客的前端。
事实上，商品力才是实现盈利，决胜负的关键。
新零售的履约方式是，线上下单，半小时送货到家。线上是为了抓住年轻的消费族群，也是为了更好收集用户数据。但其物流成本却更高了。
超市是消费者到店，新零售是货到消费者家里，这一单光送货小哥的成本就要至少5元。
降低配送成本的关键就是要提高消费者客单价，客单价越高，市场费用和履约费用都可以等比下降，最终实现盈利。
如下图。我们根据某家新零售的数据，模拟了不同场景。
客单为52元时，经营利润是-14%。
客单为62元时，经营利润是-3%。
客单为78元时，经营利润是4%。
如果对比每日优鲜和叮咚买菜，会发现每日优鲜的客单已经远超过了盈利所需的78元，仍巨额亏损25%。
但其实，每日优鲜将商品价格定价较高，然后给予客户大幅优惠，这部分优惠在毛利而不是销售额中，被扣减。导致其客单价格很高，而毛利率却非常低，只有12%。这让每日优鲜成为全世界生鲜零售毛利率最低的公司。（之前的低毛利王者是好市多，毛利率为13%。）
经过我们的调整估算，每日优鲜的真实客单价只有60元左右。
想要提高消费者单次消费的客单价，靠同质化的商品显然做不到。
设想一个消费者打开多家新零售的App页面，会发现页面布局和产品都非常雷同，此时消费者该如何选择呢？如果商品没有非常优秀，为什么消费者要在这家消费高金额？
商品力从何而来？
然而，在中国，商品力的建立是复杂、长期的。
中国零售商一直依赖的社会公共的供应商资源，导致的问题是商品同质化严重。新零售商想要自建研发商品，并找工厂代工是非常困难的。
2020年疫情，全民在家，不得不自己下厨，由此预制菜赛道迅猛爆发，商品的定制产能得到极大释放，给了新零售建立自身商品能力的机会。
预制菜就是新零售大战当前阶段的一场关键性战役。
海底捞的蜀海不但自建工厂，还推出了“首届中餐预制菜名厨邀请赛”，帮同业推广。西贝开始餐饮零售化，推出了“贾国龙功夫菜”，并在内蒙投资6亿兴建预制菜工厂。橙心优选与菌菇龙头企业雪榕合资，共同兴建生鲜加工厂，推出“只卖一头猪”的生鲜品牌。
在这股全社会产能投入的热潮下，叮咚买菜也快速推出自建的预制菜匹配“快手菜”，并投资6亿美金兴建自有工厂。2021年“快手菜”的SKU达到1000多，4月全国销售额过亿，5月份华东区销售额过亿。在华东区订单渗透率已超过30%。这意味着叮咚买菜每10个订单，3个都购买了“快手菜”。
相比其他商超、餐饮巨头这些线下出身的玩家，盒马和叮咚买菜等新零售最大的优势在于——积累了海量的消费大数据。通过大数据，结合最新消费者反馈，可以与预制菜工厂合作，快速试错，在100款中找到数款预制菜的爆款。
商品力不太容易定量的比较，但可以相对定性的去判断。
如一个夏季爆款，小龙虾。以前大家都是在外面餐厅吃，自2019年起，超市开始大规模销售冷冻小龙虾，但量不大，都是小品牌。小龙虾一件33元，2件59元。如果商品能打动消费者，客单价提高到78元就不是问题。2021年一场小龙虾大战，能反相验证出各家在商品力的一些单品上是否足够琢磨和用心。
2021年4月，叮咚买菜率先推出自有品牌 “拳击虾”，做了大量运营工作，一个多月，销售额破亿，引来其他家迅速跟进。
盒马除了现场门店制作的“盒马工坊”小龙虾外，今年也推出了对标的“加油虾”。
永辉则是推出了“永辉农场小龙虾”。问题是“永辉农场”还是菜和生肉的品牌。这玩意可不能和预制食品的品牌混用啊。
最令人迷惑的是每日优鲜，其自有品牌“爆料麻小”居然在网上做了很多评测和软文。卖小龙虾不是卖手机。消费者谁会为了买个小龙虾去网上搜测评？
再看看开店能力
开店能力是盒马与叮咚买菜最大的区别。
国内消费者的需求一直很旺盛，但却未被很好满足。中国主要是精品超市在提供有品质的商品。如Ole、BHG等盈利不错，但却一直增长很慢，CAGR约11%。主要制约因素是中国城市人口密度大，精品超市需要的5000平米场地十分不容易找到，因此制约了其开店速度。
盒马在前期扩张时根据淘宝数据选址开店，据说有一半不好，之后盒马先后关闭了昆山、福州的店铺。更惨的是永辉，关闭了全部的超级物种。
相比而言，前置仓只需要十分之一面积，不需要有线下客流，不需要商用街铺。这些条件的宽松使得前置仓选址范围就大很多，试错成本也更低。这意味着前置仓比线下超市可以渗透到更多小区，也可以覆盖到更多消费者。
有客官质疑说，前置仓不是门店，无法像门店那般引流，这是先天缺陷。对此，我想强调的是，超市是不需要引流的业态，其核心主要靠复购，长期拼的是选品和价格。
举两个反例，盒马和永辉。他们都曾尝试mini店业态来覆盖更多社区，但由于运营模型差异很大而放弃。盒马将mini的股权都卖给大润发，永辉则关闭了560+mini店的绝大多数。
2021年Q1，叮咚买菜覆盖29个城市，开设了950个前置仓。2020年6月，盒马门店在21个城市，开设了227家门店。两者的开店速度，都遥遥领先于其他精品商超和同业。
从战略上，新零售做大规模，再通过商品力决一胜负。从业务上，新零售面对的是不断而来的艰巨挑战，如新冠疫情、融资、上市。每一场大战都是淘汰弱者，强者越强的过程。
想要笑到最后，像叮咚买菜这样亚马逊+全食的中国学徒，除了血要够厚（哪怕是融资输血），商品力要够强，余下的，就是持续优化改进零售的每一个细小齿轮使之越来越精密的咬合运作。
最终，新零售剑指的仍是在下游做宽消费人群基数，以销售势能反向影响改造上游供应链，并不断的向上游要效率、要品质、控成本。因此，即便亚马逊+全食从中产人群入局，最终仍意在改造整个生鲜业态的流通效率，乃至能溯源至田间地头改造蔬菜瓜果，这就需要在前端人群上做到更广泛的触达与覆盖。
新零售最终的想象力，不能只在中产之上。
这活儿，绝无一蹴而就的可能。拼的就是耐力，以及活下去。
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