本文来自微信公众号：爱思考的柚子（ID：icetea375m），作者：彭程柚子投资合伙人，原文标题：《顺丰半年报，没有惊喜~差评！》，头图来自：视觉中国
第一次这么关注一个公司半年报，但看完后觉得真心没啥惊喜。顺丰正在一个从商务件/时效件的快递公司，转变为一个全球门到门的供应链公司。这个转型顺丰、京东等龙头都在做，但顺丰无疑是我最看好的公司。本来满怀希望想看到转型成功的苗头，却只看到一堆术层面的优化，却没有道层面的好消息。
一、顺丰现在转型成一家什么样的公司了？
从22H1收入上看，顺丰是一个时效快递+供应链的公司。
这两大业务中间的业务都是为两大核心业务服务的基础业务。
经济快递用来填满时效快递的富余产能，现在日均900w。目标实现，因此筛选客户，客单从6元提高到7.5元，终于不亏了。
快运之前是服务工厂-渠道的销售端，现在开始向供应商-工厂端发力，即工业园。但快运这个市场正在衰退，快运不想办法将业务拓展到大票零担/专线市场，未来收入将会卡在200+亿的瓶颈。
冷运和医药仍是半死不活，这行怎么玩连门都摸到，就不多说了。
经过上述分析，不难看出，其实除了空运外，顺丰基本没有任何一个有竞争力的基础业务来服务供应链。全球化的端到端，中间连接的把手也忒细了。这哪能算成功转型？
很明显，未来顺丰是什么样？那个粗粗的把手在哪？老王心里的想法只有个初步的形状，还未具体成形。
这里要吐槽下，顺丰的大客户，老王亲自去营销的VVVIP客户，某全球3C行业企业，其工厂进货都是通过专线，不论是D还是嘉，谁签的合同，运货的都是一批人。顺丰要想给制造业客户好的服务，就必然要想办法激发和改造这个网络。就如同老王对快递做的事情一样，不知道为何老王一直视而不见。
二、未来的顺丰需要什么样的组织？
快递是个人力密集行业。讨论商业模式不讨论怎么搞人，就是脱裤子放屁。
顺丰的多网融合、交叉营销等等，背后都是一个组织问题。顺丰现在的难题也是从一个独立BU的垂直体系，变成有多个BU协同的矩阵体系。跨业务线的高效合作是一个中国企业与一个国际企业的区别。
这种转变最大的障碍是老板，准确说是老板的认知水平。老板的认知不到位，就经常会被一堆专家忽悠的转向。
之前不同部门相互甩锅。如，有人说：“不是我销售不行，是顺丰的成本太高导致我接不到活”。因此老王让大家自由接活，可以亏损！结果各种超低价抢业务，搞了一年，事实证明，就是这帮人不行、且这帮人代表的传统打法已经不行了。
加上收购的溢价，老王这次交的学费很大了。这也充分暴露出老王的认知边界盲区。对于B端市场的不了解，对于国际化的不了解，不过这些都在2022年得到不小的改观。
2022年初我们说过，今年顺丰是没太多惊喜的年份，希望明年老王能带来真正的惊喜。
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