本文来自微信公众号：爱思考的柚子（ID：gh_c899544adc0a），作者：彭程柚子投资合伙人，题图来自：视觉中国
海底捞又又又被喷上了头条，我们从商业逻辑角度分析为啥海底捞仍然是中式里最好的一家公司？为啥海底捞做面馆、蜀海老是失败？海底捞到底值多少钱？
一、海底捞所处市场好
1. 市场足够大
火锅是最大的中餐细分市场，根据统计2020年市场达到5843亿元。海底捞收入高达274亿，即使其供应商颐海，一个做底料也是一个538亿市值的公司。火锅市场还孕育出巴奴（毛肚，估值100亿+）、周师兄（腰花）等细分龙头。换成西贝在一个西北菜的小赛道，即使长成老大，收入也不过和颐海相当。
2. 标准化程度高
由于没有后厨的大师傅掌勺，火锅是最容易实现餐饮工业化的细分行业。
二、搞人能力全行第一
餐饮行业是一个管（搞）人的行业，海底捞有13万员工。如何激发每个人人性善的一面，为公司创造效应，而不是恶的一面，导致管理混乱。因此管人是中式饮行业的核心竞争力之一，也是所有重服务行业的核心竞争力。
在社会底层混迹多年的张勇对人性洞察是无人能出其右。其设计人性中最重要的两个环节：激励明确和过程管理。在餐饮行业可谓是跨时代的创新。一举将中式餐饮从手工作坊时代带入了工业化时代。
激励明确：鼓励进攻性。对基础员工实行计件工资，对于店长将师徒关系股权化。
过程管理：设置约束机制，防止变形。考核客户满意度和员工努力程度而非利润，过程做好了结果自然不差。
1. 计件工资
在国外，管人的事情是依靠小费。服务员服务得好，客户给得小费多，自然就形成正向激励。但中国消费者并没有这种习惯，如何建立合理的激励机制，降低管理内耗成为关键。海底捞第一个发明了餐饮行业的计件工资。具体如下：
服务员：大厅4元/客户，包间6元/客户；
教练组：门店自由选择总部的教练组，并付指导费；
研发新菜式：新菜式售卖提成1元。
2. 师徒关系股权化
连锁餐饮是一个个门店支撑起来，管理每个门店的店长是连锁成功的关键。一个新店长需要老店长培养投入大量的时间和精力。老店长得到的是奖金，而不是稳定、明确的回报，因此积极性并不高。
海底捞将老店长的投入和培养变成了新店的股权（分红权），师傅（老店长）可以从新店的利润里分2-3%，新店长分5%收益。最类似股权的店有两点：
多层穿透：收益分配是可以传承多代，即师傅可以从徒孙的店分的收益；
股权和离职分开：只要徒弟还在，师傅走了仍可持续分得收益。
通过计件工资和师徒关系股权化，海底捞的工资占比是同业最高。对应的是有了师徒的分红，海底捞的老店长收益基本都是同行10倍以上。
这种设定契约来约束老板的制度，不但在餐饮企业很少见，在别的零售和物流公司也很难看见。即使大牌VC，在员工离职后，之前的股权投资分红也经常是不给的。
3. 过程管理
通过用户满意度和员工努力程度来对门店打分。得分高的可以开新店，得分低的店长拿不到提成。几次之后，其师傅也拿不到。
三、新业务为啥失败不断
任何一个成功模型都带有强大的惯性，越成功惯性越强大。海底捞搞人的优势在面馆、蜀海等新领域并没有发挥出效果，原因在于：
从能力角度，新业态需要多种新能力。如面馆需要口味研发、快餐连锁、工厂等多个环节配合，而海底捞之前都不具备。蜀海需要上游工厂资源、物流能力、门店开拓能力，海底捞的竞争力都是一般般，如物流成本远高于市场，工厂研发能力不强、开票导致成本高。
从搞人角度，新业态管人的模型与海底捞不一样。蜀海对外业务、内部权责都未理顺，人员激励和约束机制的设计更无从谈起。
从财务角度，海底捞是高加价率+中等周转+重装修轻资产，而面馆和蜀海都是低加价率+高周转+轻装修重资产（工厂/物流）。
更为可怕的是海底捞的市值最高达到4000亿+，高估的市值不免内部带来懈怠和自满情绪。张勇出来发出如此刺耳的声音，其实未免没有打压内部骄傲情绪的意思。特别是最近海底捞刚刚又推行了新的管理体系。以下是部分发言：
四、买海底捞不如买茅台？
从核心能力看，在餐饮最重要的组织（搞人）和供应链（食品安全），海底捞的能力在中餐仍是无人能出其右，且这些壁垒仍在不断加强垒高。虽然为了抢疫情出来的好门店位置，但一下子开了544家店，还是有些“扯到淡”。听说张勇为了组织变革发了很多次脾气。
现在海底捞2000亿市值对比2019年23亿的利润，PE高达87x。2019年768门店，现在达到1300家，增长70%。如果单店盈利能力一样，则21年PE为51x。对比茅台为55x和高确定性，面对大规模新门店的管理、疫情何时结束等不确定因素，海底捞的市值还是高估了。
本文来自微信公众号：爱思考的柚子（ID：gh_c899544adc0a），作者：彭程柚子投资合伙人