本文作者：穆胜，文章节选自：穆胜企业管理咨询事务所主办的“2021第一届中国平台型组织论坛”上，发布的《2021中国企业平台型组织建设报告》，文章主要呈现了企业组织转型与创新的最新趋势。头图来自：视觉中国
有了三台架构，中后台的各类角色就能以BP（业务伙伴）或其他形式进入到前台，形成若干的经营单元；即使不能进入前台的角色，也会与前台建立各种紧密连接关系。
这种状态让组织内的各个角色可以最大程度感知到市场的压力，他们为用户创造价值成果会格外明显。如此一来，我们就可以大胆想象一种激励状态——能不能把员工激励成合伙人，让人人都是自己的CEO？
这就要谈到平台型组织的激励机制问题。
一、传统激励机制糟透了？
金字塔组织里，在素质评价普遍缺位的情况下，激励机制的核心是绩效考核。无论是绩效工资和奖金发放，还是晋级晋档，都与绩效考核的结果密切相关。而绩效考核是否起作用，考核指标是关键。关于考核指标，我们对被调研企业提出了两个问题：
激励机制是否与经营绩效强关联？
激励是否与非财务的战略驱动指标进行强关联？
在参与调研的企业中，有66.8%的企业激励机制与经营绩效强关联；有49.1%的企业激励与战略驱动指标强关联。进一步分析，有24.8%的企业激励机制只与经营绩效强关联，这类企业的考核相对初级，无法下沉中后台；有7.0%的企业激励机制只与战略驱动指标强关联，这类企业的考核有可能耗散，无法驱动经营；仅有42.1%的企业激励机制既与经营绩效强关联也与战略驱动指标强关联，从形式上，他们建立了完整的考核指标链条（类似平衡记分卡等工具）。
有了指标，还应该关注目标值如何设定，最佳状态当然是让人“跳起来，摸得着”。但现实状态是否如此呢？我们对被调研企业提出了一个问题：
业绩目标是否通过合理预测而非拍脑袋来设定的？
在参与调研的企业中大约有54.2%的企业业绩目标是通过合理预测而设定的，另外有相当数量的企业业绩目标设定会过于随意，导致了战略体系分解下沉过程中的偏离。
综合来看，只有31.8%的企业既有合理的指标设计又有合理的目标设定，绩效管理相对成熟。而其他近7成的企业，要么指标选择不科学，要么目标设定不科学，这时绩效考核的结果就可想而知了。这也是大多企业经历一番折腾后对于绩效管理无感的原因。正因为这个原因，以绩效管理为核心的传统金字塔组织激励机制越来越失去存在感。
大家算算账：如果不分员工层级，每个人的薪酬中浮动薪应该占40%左右。理论上讲，这40%的浮动薪应该是完全浮动的，如果绩效考核是百分制，是可以从0分打到100分的。但根据穆胜事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》，428家样本企业的激励真实指数为4.6%（绩效得分变动部分占总分比例）。
直观来说，绩效得分只有5%以下的浮动范畴，说直白点就是60分塌不下去，70分拔不上去，在一个很小的范畴内跳动。40%的浮动薪只有5%的浮动空间，最后反映在薪酬上就是整体只有2%的浮动结果，这是一种超级弱激励。
如此一来，绩效考核近乎缺位，激励机制失效。
二、平台化激励的蓝图：皮姆矩阵
由于传统激励机制的失效，企业开始尝试引入其他形式的市场化激励。这里要说明一点，平台型组织的市场化激励有三层：
最上面是股东和经营层的股权激励；
中间是日常的经营单元或项目制激励；
最下面是蓝领工人的日清日结。
如果想把最上面或最下面一层来做全员推广，也就是做全员股权或个体市场化计算，这是不靠谱的，理由在之前的演讲里已经说了。所以，我们主要关注的是经营单元或项目制激励。
数据显示，有超过70%的企业浮动薪酬与项目高度关联，初步体现了“平台型组织”激励机制设计的雏形。另外，有超过70%的企业浮动薪酬是按照业务节奏发放的。这个衡量标准非常关键，一定程度上说明了企业发的是不是“来自市场的钱”。
从这个数据反馈，这类企业中大部分的确是导入了市场化激励。结合两项指标来看，59.8%的企业既有项目式浮动薪又按照业务节奏发放，他们的确是引入了市场化激励。趋势来得太快，抱残守缺的老板和HR们，可能要重新调整思路了。
如果大家接受这种理念，又应该如何设计具体的激励机制呢？
我们给一个穆胜事务所真材实料的模型——PIM矩阵。这个模型的全称是Platform Incentive Mechanism（平台型激励机制），缩写为PIM，这个名字和漫威世界里“蚁人”的发明者皮姆博士（Dr.Pym）同音。漫画里，此人发明了皮姆粒子，可以让人随意放大缩小，小可以变成蚁人，大可以变成巨人。
我设计这个模型的理念是，企业一旦按照PIM矩阵设计出一种平台型激励机制，就可以像皮姆粒子一样，让组织随意放大缩小，小可以让小团队水银泻地，在市场上无孔不入，大可以让全企业协同作战，巨人轻巧跳舞。
简单来说，PIM矩阵规定了5个维度的11个要素，认为任何一个平台型激励机制都必须说清楚这11个问题。任何一个没有说清楚，都会导致激励目的不能达成，激励体系面临崩塌危险。换句话说，激励设计应该万无一失，堵死所有的“后门”。
首先，企业分解为小经营单元后，小经营单元必须要有跟投对赌，不然要分润是不合理的。其次，一定要界定产出的业绩，而且这种业绩要能够大部分由小经营单元驱动。再次，业绩目标要兑换出奖金池，这种兑换逻辑一定要合理，小经营单元赚多少，能够提多少，一目了然。
最后，整体的业绩目标一定要分解到经营单元里的个体，也一定要分解到业绩产出的每个节点。只有如此，每个人在每个阶段才能获得足够的激励。
看似简单，但各位不妨用这种标准去衡量一下自己企业的类似激励方案。我们试过，大量企业的激励方案都是千疮百孔，矩阵里的要素都是缺失的，或者说，是没有说清楚的。
三、激励机制的核心指标
在落地PIM矩阵的设计思路之前，我们需要回答一个问题——员工愿不愿意参与对赌，也就是投入一笔本金以获得经营收益的分享资格？这是我们回答了多次的问题。以前，我们会告诉企业，只要杠杆率合适，只要投入可控，员工没有理由拒绝。但依然会有“铁脑袋”把员工的风险敏感度无限放大，来挑战我们的逻辑。
这次的调研让我们获得了一个强证据。数据显示，超过90%的样本企业员工有意愿参与对赌激励，说明这种激励机制是有群众基础的。另外，组织内已实行对赌激励的企业占比27%，这种激励机制已经不是新鲜事物了，其普及程度可能远远超过各位的想象。
如果对赌跟投的逻辑没有问题，那我们接下来应该问问PIM矩阵的几个关键决策点。这几个决策点用几个由我设计的关键指标来代表，这几个指标的设置不合理，也会导致激励机制的崩塌。
一是跟投比，即员工跟投的量应该占工资的多少？
二是杠杆率，即员工跟投的量可以撬动多大的收益？
三是贴现率，即在经营单元或项目结算之前，应该给员工释放多少比例的奖金？
先说跟投比和杠杆率的问题。
从回报来看，在有意愿参与对赌激励的受访者中，有X%的样本认为2倍的收益杠杆（即收益/成本=X倍）有对赌吸引力，X%的样本认为3倍的收益杠杆更有吸引力。同时，从投入来看，X%的样本认为总薪酬的5%~10%为更能接受的投入本金。
排除希望以小博大，或者悲观预期只能以大博小的样本，愿意投入X%~X%获取X倍杠杆回报的反馈最多，占愿意参与对赌激励样本的X%。所以，我们可以把这些数字设置为Baseline。
再说奖金池的问题。
参与调研的企业中，有超过60%的企业会为创造直接价值的项目划定专门奖金池，这说明过半数的企业已经意识到应该走向“用户付薪”。
当然，通过追访典型企业，我们也发现，在这种逻辑里，大多企业并未在项目的价值创造和奖金池之间建立强因果关系，依然采用了“预算划拨奖金包”等传统激励逻辑。
说白了，钱依然不是直接来自用户，而是来自公司的划拨。当然，你可以说这种划拨也是来自项目的价值创造，但通过公司“转”了一层，不是直接从项目收益里提成，感觉还是不一样。这会造成激励效果大大衰减，扭曲了平台型组织的激励指向。
少数企业尝试基于价值创造来提取奖金池，但我们发现他们并未建立合理的“超额利润分享逻辑”。此类企业奖金的提取相对粗放，要么造成了老板不舒服，要么造成了员工不舒服，这类激励制度极有可能不能持续。
然后说分边机制的问题。
先定义一下“分边机制”。我们认为，“分边机制”是在价值创造闭环中，按照每个角色创造的价值（闭环中的一“边”）进行分配的激励机制。
调研显示，70.6%的样本企业的奖金分配模式并非固定，会考虑不同参与者的角色重要性和实际绩效结果；只有少部分企业会采取固定的分配模式。当然，在追访中，我们也发现“分边机制”是时下企业的共同难题，受访企业的分边方式几乎都遭遇了业务部门的巨大挑战，从他们做这种激励开始，关于分边不公平的抱怨一直没有停止过。
这些事实说明，大量企业的激励开始走向成熟，奖金正被作为一种重要的激励方式，与绩效强关联。而在过去，激励的重心在绩效工资上，奖金的分配相对模糊（如按职级发放、按固薪发放是常态）。这是激励发生变化的一个重要标志。
如果这种趋势已经非常明显，那么，缺乏支持分边机制设计的科学方法论，可能会成为业界的痛点。
最后说说贴现率的问题。
调研数据显示，在产生收益前，仅有X%的企业会提前支付部分项目奖金。这个数据体现了大多企业的心态——对激励进行贴现太麻烦，不仅算不清楚，还会破坏传统薪酬发放的节奏，更有可能造成提前支付的风险，与其如此，还不如等到项目或经营周期结束再统一结算。
这是一个值得关注的现象，足以说明大量企业根本还未走入平台化激励的深水区。在我们的操作经验里，员工对于“贴现”异常在意，对于企业“延后结算”的操作相当不满。绝大多数情况下，企业最后还是不得不重新设计贴现机制。
进一步看，在这部分预支项目奖金的企业中，有85%的企业预支付的额度相对浮动，基于预期收益变化；而剩余约10%的企业项目奖金预支额度较为固定；其余企业对预支额度与项目预期收益的感知不强。
愿意贴现的企业，探索的方向是正确的，他们可能经历挣扎，但只要走出来，他们的激励机制就会为他们造就独特的竞争优势！
在这些预支付奖金的企业中：预支付的项目奖金占项目奖金总额的10%以下的企业有X%，而预支付占比10%-20%的企业为X%；我们可以得出一个判断——企业不愿在项目或经营周期结束前支付超过X%的奖金，这可以成为企业设计贴现制度的Baseline。
当然，具体情况具体分析，这种额度是否足够，还应该参考项目周期的长短、总奖金的多少、与过去常规化激励之间的感知对比等要素。从这个角度说，以这个数据为Baseline进行一刀切，也说明企业在当前的摸索阶段更在乎风险控制，而非激励有效。这可能是一个不太积极的信号。
四、给企业和企业家的建议
讲了这么多，最后还是给在座各位一些实在的建议：
其一，战略上要天马行空，组织上要脚踏实地。企业应该盘点自身组织建设的需求，放弃过于浪漫的想法，一砖一瓦建设管理基础，先建好金字塔组织，而非畅想平台型组织，奢望指数级成长。
其二，对于决定走向平台型组织的企业，有两种选择：一是高举高打，即整体规划平台型组织，再拉动组织中台建设；二是重点突破，即从财务人力双BP建设的角度出发，做两个职能条线的三支柱变革，推动平台型组织建设。前者需要企业家层面的格局与决心，后者需要人力和财务专业人士的上进心。
无论是哪种选择，组织中台的建设都是解题关键，这是绕不过去的。组织中台是平台型组织真正的“战略要地”，其对于前台和业务中台的成熟都有明显的推动作用。
数据显示，建立组织中台的企业，在平台型组织结构和激励机制上都更加成熟，OS值和IM值都相对更高，没有有力的组织中台，平台型组织的组织结构重塑不可能实现，组织转型也极有可能成为“假动作”。
在样本企业中，有部分企业先知先觉，发现了组织中台的重要性。但是，这类企业建设的组织中台，越来越走向了“组织政委”。我们承认这是发展的必然阶段，但如果模式无法进化，并不足以满足平台型组织建设的需求。
其三，基于组织中台无与伦比的重要性，对于决定走向平台型组织的企业，应该坚定不移地建设双BP人才队伍，引入科学的方法论，基于平台型组织的运作需求提升这一群体的专业性。我们强烈建议为这类群体建立专项培训计划，他们是这类企业的核心人才仓，值得长期投入。
其四，组织转型是项系统工程，关隘重重，企业不必非要“摸着石头过河”，完全可以借助外部的方法论“架起桥梁过河”。在这个领域，无论是企业家、高管还是HR，切勿盲目自信，要相信专业的力量。
实际上，在这个领域的投入肯定是划算的，因为企业经不起乱折腾，必须稳健。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，祝大家好运！