今天的难点在于组织本身要求相对稳定，外部环境要求你必须动态，管理的难题就在于要在动态和稳定当中找平衡，提出“价值共生”就是这个原因。本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），采访：周琪，受访：陈春花，头图来自：视觉中国
陈春花教授用了超过10年的时间，试图理解、研究我们正在经历的这场数字化革命中组织管理的特征，她发现，新的陌生时代已经明确到来，我们曾经习以为常的现代世界已经成为与现实无关的过往。数字化时代的组织管理核心是人与组织价值共生、组织与组织价值共生。
只有通过价值共生重构组织价值，尤其是重构管理者自身的价值，人们才可以在充满不确定性的数字化时代找到新的组织价值，从而让组织中的个体、组织本身以及与组织相关的合作伙伴都获得价值释放并创造新的价值。
以下是中欧商业评论和陈春花的对话。
中欧商业评论（以下简称CBR）：对于非数字原生的企业来说，数字化转型主要面临哪些挑战？
陈春花：数字化的过程对于传统企业或者非数字原生的企业来讲，挑战会非常大，主要体现在三个方面。
第一是业务逻辑。之前的业务逻辑其实是按照传统的行业逻辑走，数字化来了之后，一个非常大的变化是“跨界颠覆”，也就是说每一个行业运行的规则都变了，所以我常常跟企业讲，在数字化之下，其实没办法简单地用竞争的逻辑去做战略，你可能要讨论“共生”的逻辑，因为你不知道对手是谁了，常常有跨界的人进来。
第二个是管理模式。原来的管理模式可能是我们遵循的各种体系和制度，我们称之为“管理经验”。数字化时代对企业应对变化提出了很高的要求，没有企业可以独立创造价值，于是就涉及到相关者之间利益分配的问题。
第三个变化，也是最大的变化是个体。在数字化时代，你会发现人也变了，甚至我们开玩笑说，将来可能在组织体系当中，你还要跟机器人去合作，特别是产业中，跟机器人合作的可能性会更大。
CBR：具体的管理方式会发生哪些变化？
陈春花：我们以前管理比较容易，其实就是利用信息不对称——上面的人拥有信息多，下面的人拥有信息少，上面的人拥有决策信息，下面的人拥有执行信息，其实是信息完全不对称的。数字化来了之后，主要的一个承载体是信息共享，只有在信息共享的前提下才能够真正讨论数字化。
对组织来说，真正的挑战来源于以下三个方面。
第一，从管理的方式上来讲，你可能要从以确定权威为主的管理方式，转化为“必须建立伙伴关系”的管理方式。我们以前可能说，你不管怎么样都得听我的。为什么？是因为我拥有决策信息，你不听我就肯定倒霉，现在几乎所有的信息都是公开的，甚至你希望封闭这个信息渠道都不太可能，所以威权管理失效了，必须是伙伴关系，大家才可能共同贡献。
第二，如果没有有效的沟通方式，就没有办法形成共识。人人都是自媒体的时代，多元不难，难的是共识。管理的核心是要形成共识，没有共识，就没有办法共同达成目标，共识要通过沟通去做，必须在组织内形成一个有效的信息传递和沟通方式。
第三，要充分提供交流的平台。我记得自己做总裁的时候，有新入职的年轻人问，“我们怎样才能跟你直接对话”。作为一个七八万人的公司，一次招进来的新员工就有2000多人，这样的直接对话其实是一个非常大的挑战，但是不设立沟通的平台，对于年轻人来讲，你就吸引不了他。
CBR：组织应该如何朝着一个更加有意识的方向进行进化？组织没有办法“自进化”，是不是数字化转型失败的原因之一？
陈春花：在组织的体系中有两个概念，一个叫“自组织”，另外一个叫“他组织”。
“他组织”靠外力变得有序，“自组织”不靠外力就能够应对各种变化变得有序。身体就是典型的自组织，擦伤割破了会自动痊愈。
为什么在数字化时代要强调“自组织”这个概念？
在工业时代，组织的状态基本上是“他组织”。数字化时代，数据本身形成一个非常开放的共享的流动，通过数据共享很容易形成有价值的闭环，这个有价值的闭环，我们就称为“自组织”的状态。
“自组织”的概念往前推一步，就是“自进化”。“自组织”是不讨论外力，自己就可以形成价值闭环。但实际上外部环境不断在变，所有的组织都在无限连接当中，如果你想跟上这个变化，就要求要“进化”，所以“自组织”“自进化”两个词是这么来的。
如果“自进化”不够，转型就会出问题。因为转型的过程很重要的是要把过去的经验、过去成功的东西有目的地放弃掉，这个过程如果你没有能力自己去做计划，而是在纠结，实际上就是等于不肯转。全部人一起扶持做新东西的人，让他长好，让他成功，这才是真的转。
CBR：数字化有一个趋势是管理的扁平化，互联网公司以前试点推行扁平化管理，但是当它发展到一定规模，也会有科层制的倾向。数字化浪潮中科层制最终会被消解，还是会和扁平化管理共生？
陈春花：组织管理或者组织结构设计跟业务特征相关，而不是跟数字化相关。你业务的属性是什么样子的，就选什么样的结构。
科层制最大的特征是能够实现稳定性，保证效率，如果你想要规模实现线性的快速增长，科层制是很好用的。平台化的特征是灵活性，如果你想要创新，平台化就很好。
科层制某种意义上来讲，是由马克思·韦伯提出来的理论，福特公司把它用得最好。因为有了大规模的生产才有了科层制，你可以看到现在所有的大企业几乎都是科层制，因为企业越大，越要求稳定性，这就是为什么互联网企业做大了之后又回到科层制，开始分层，到一个程度就发现，层级固化之后就僵化，然后又得拆，所以一定是动态调整的过程，我个人认为科层制和平台化还是共存关系，而不是“有你没我”。
今天的难点在于组织本身要求相对稳定，外部环境要求你必须动态，管理的难题就在于要在动态和稳定当中找平衡，提出“价值共生”就是这个原因。
CBR：中小企业在面临数字化转型的时候，会因为投入成本高，结果不确定，想转而不敢转，怎么办？
陈春花：今天再讨论这个话题，我认为比之前要相对容易一点。
首先，所有的数字企业都希望赋能，都在从消费端向产业端转，产业端中有大量的中小企业，在这个过程中，工具方法成本会降下来。
第二，数字化的一个重要特点是“连接”，对于中小企业而言，我觉得应该还是利用组织外部的力量来做数字化转型，也就是通过连接产业伙伴或者数字企业，共同完成数字化转型。
第三，所有中小企业在数字化转型当中，首先还是做业务转型。业务转型某种意义上来讲还是相对可以把握的，因为你更熟悉你的顾客，知道怎么通过给顾客创造价值来预估或者界定数字化转型的成本。只有被业务检验之后是有价值的，投入才不会是一种浪费。
CBR：为了应对外部快速的变化，大型企业怎么提升组织的敏捷性？
陈春花：我们在讲大型企业敏捷性的时候，其实都是特别慎重的，原因就是大型企业有几个很特殊的地方，第一，大型企业非常强调风险控制；第二，因为大型企业对产业和社会的影响非常大，所以要求它特别自律和审慎；第三，大型企业本身已经拥有非常成熟的体系，我们对它的稳健是有期待的。
尽管有这些前提条件，今天的大企业必须敏捷，这是时代所需。
大型企业的敏捷性主要体现在以下几个方面。
第一，看业务，你的业务是否能够应对外部的变化，具有持续竞争力。
第二，敏捷性某种程度上靠工具实现。比如，当你的信息共享平台是非常充分的，决策和协同的敏捷性就会被展示出来。我认为大型企业是有能力构建工具，投放平台的。
第三，建立敏捷型组织很重要的实际上是要建立一套好的绩效文化。我们一直很羡慕华为的高效率、执行力，其实是因为华为非常推崇合作，它对于“你对别人产生贡献”这件事情看得比“你个人取得绩效”更重。
最后一个可能挑战比较大，大型企业在做组织敏捷性的时候，可能真的要通过内部市场化。
CBR：数字化管理在提高效率的同时，让管理变得缺乏一点温度，比如有些公司对于员工上厕所的时间都会精准地计算，如何兼顾数字化手段的效率和温度？
陈春花：从组织的角度来讲，一定是绩效导向，没有绩效的组织一定活不下去。在组织里面，只有“角色”没有“人”，如果你把自己看得特别重，最后会发现组织没有把你看得那么重，你得胜任一个角色才变得重要。
在组织管理当中，一个非常重要的要求是组织除了实现绩效目标之外，必须兼顾人的意义。
按照传统的组织管理理念，是没有“兼顾人的意义”这句话的，为什么今天要特别强调这一点？因为变化太快，竞争变得前所未有的残酷和复杂，人被裹挟在竞争中，容易感到无力，信息过载又加剧了人内心的不安。
在组织和个体当中，我认为组织的主动性更大，组织中的管理者决定每个人的绩效，而作为一个组织成员的个体来讲，其实没有太大的主动权。
我想特别强调两点。
第一，作为组织的管理者，你一定要有“兼顾人的价值取向”，如果你只关心组织的成长、组织的目标，我至少认为它不符合我所倡导的组织管理理念。
第二，作为组织本身，也要有自己的价值观，也就是组织的成长到底是用规模效益来评价，还是用“让社会变得美好”“让员工也变得美好”来评价。
过去在评价一个组织的时候，只凭效益、给股东的回报、盈利、在市场中的地位这些依据，但是今天我们在评价组织的时候，还要增加其他维度，比如是否推动社会进步，愿不愿意承担社会责任。我希望更多企业能够不只“在商言商”，而是“在商言社会”。
（采访为小范围群访，部分问题为其他媒体所问）
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