本文来自微信公众号：GGV纪源资本（ID：GGVCapital），作者：企业服务小组，口述：Glenn Solomon、Aghi Marietti，编辑：Rita、Yvonne，题图由作者提供
公有云、容器化和微服务（micro service）正在逐渐取代原有的IT架构，这使得API在公司的信息系统中呈指数级增长。面对这样的增长，公司都会需要一个高效的管理工具。
开源API独角兽Kong就是这样的工具。它的主要产品是API开源网关，用户通过它可以对流量进行分析，管理和不同API相关的开发人员、消费者、合作伙伴和客户等。
在和中国开源创业者的交流中，我们经常围绕以下几个问题展开讨论：什么样的项目应该开源？如果需要商业化，什么样的功能应该开源，什么样的功能应该收费？社区需要如何经营？如何平衡开源产品团队和商业化团队？应用类的软件是否可以通过开源取得成功？作为开源商业化的翘楚，Kong是如何从开源走向商业化的？在销售模式上，他们做了哪些别出心裁的安排？面对竞争和挑战，他们又是如何应对的？……
今天，GGV企服系列为你带来与Kong的联合创始人兼CEO Aghi Marietti在2019年的对话。
Glenn Solomon: Aghi，你能否简单聊一聊你自己以及Kong的发展历史？
Aghi Marietti: 我们最开始做的公司叫Mashape，专注于打造API市场。类似GitHub提供云服务的平台，人们在这里发布和购买API。当平台上聚集了2万个API，包括小众API和30万名软件开发人员之后，我们亟需一个工具来管理这个复杂庞大的系统，但当时市场上并没有这样的产品，我们只能自己做一个。这个平台我们做了大概2、3年，用户和社区活跃度都一直在增长，但商业化却没什么进展。无奈之下，我们决定将自己做的一系列工具开源，看看有没有商业化的机会。在这些工具里，只有Kong 成功了。六个月后，奥巴马医疗保险中心打电话来说：嘿，我们正在使用你们这个产品。就这样我们拿到了第一张18万美元的支票。
2017年8月，整个公司正式变更为Kong。我是Kong的联合创始人兼CEO， Marco Palladino是我的联合创始人兼CTO。我们在一起合作有10年的时间了，但头7年中我们一直在Mashape做API市场，在最近3年才开始做这款新软件的开源业务。
Glenn Solomon: 现在的市场环境是不是更有利于开源项目的商业化了？
Aghi Marietti: 在云时代的早期，很多功能是免费提供的。后来，我们到了Open Core的阶段，人们在开源飞轮基础上销售闭源产品，将开源产品作为市场切入点，类似于一个免费的SaaS试用服务。基本上，人们从这种免费SaaS中获得的数据比我们所提供SaaS服务中少得多，但是在各处都可以见到这种类似于特洛伊木马的免费SaaS试用产品，在这基础之上可以实现变现。
做开源模式的公司中只有Elastic一家成功上市了，它的股票表现不错。还有一群新的开源产品公司正在走向上市的路上。这是一个转折点。向云迁移开启了市场上的一大变革。与十年前相比，市场上出现了更多的软件开发人员，多达3、4千万，因此他们需要更多的技能和用例。每家公司都在变得数字化，因此都需要软件。所有这些因素结合在一起为基础设施创造了更大的空间。
当今，销售基础设施产品，要么通过开源，要么通过SaaS中的API，例如AWS。所以这是个非此即彼的问题。但这种闭源的产品，作为一种分销模式，已经退出市场了。
Glenn Solomon: 你们如何决定哪些产品开源，哪些不开源？
Aghi Marietti: 我们主要考虑三点：第一，如果是关于治理和安全的产品，那就向企业推出收费版，因为初创企业或者说那些处于尾部的小客户还没发展到需要开始关注治理的阶段。例如，我们就是一家初创企业，我们还没开始关注治理。这些只对那些大企业有价值的产品就提供收费版本。而对那些尾部小客户所在意的产品提供开源版本，因为他们需要这些开源产品，他们也要被当作客户对待。
第二点就是团队。如果有很多团队，而不仅仅是一个或两个软件开发者使用你的产品，突然间客户从20增长到30、40、50。涉及到团队使用的功能，我们会将其列为企业收费功能。
第三点是，如果你在不同的多云上拥有不同的数据中心，这种复杂的架构是初创企业所不具备的，那这类功能会被列为企业收费功能。很显然它们周围环绕着支持功能。我们对功能进行分类的时候会考虑这三方面。从那之后，情况一直都很理想。
符合这三点的功能，就被列为企业收费类。不属于这三类特点的功能，我们将其列为开源类。不过每年我们大概会有10%的产品一时难以决定如何归类，这个时候我们会让CTO来决定。
他做决定之前，我们会先将其列为收费产品，因为从收费变为开源总是更容易一些。今年就有2~3款产品就是这样操作的。例如Caching原本只是企业收费产品，但我们将其开源。相反，如果我们不知道该如何界定一款产品，先把它开源，然后再将其停止开源，对其进行收费，这样做就会很难，所以我们决定永远不去做这样的事情。
因此，如果我们对一款产品无法决定时，我们先将其列为企业收费产品，6到9个月后，如果企业客户并不很需要这款产品，而社区用户却很需要这款产品，我们总可以将其再开源。从企业收费产品变为开源产品总是更容易，这就是我们处理这个问题的方式。
Glenn Solomon: 你如何看待Kong的开源社区？
Aghi Marietti: Elastic上市的时候，华尔街出了一份报告，报告认为像Elastic这样的公司，除了SaaS订阅业务之外，还有一层开源业务作为“护城河”，比像Zendesk这种单纯的订阅业务要更有商业价值，估值也会高很多。对于Kong来说，我们也必须有这样一个开源“护城河”。开源业务一个常见的痛点是，你通过营销所获的客，很有可能在销售过程中就流失了。我们应该把社区建设放在营销销售的整体框架中思考。
用户并不等于社区，一个公司的某项技术有100万用户，这并不意味着他们有100万的社区成员。一个很好的案例就是Ngnex。有100万人在使用Ngnex，但是却没有形成社区。这就让我们意识到：用户不是等于社区。这是第一点。
在这之后的问题是，如何把这些用户都变成“粉丝”，他们会帮助你设计路线图，帮你修改代码并通知你，你的研发成本从而得以下降；帮你提供支持和在论坛回答提问，社区支持的成本也会下降；社区中的传播靠口口相传，社区成员会为你代言，自己组织见面会，市场营销方面的开支也会节省。
如果公司有一千个狂热“粉丝”，就没有人能摧毁这家公司了。大概有一万七千个公司用户在使用Kong，这个用户量很大，是吧？但我们并没有一万七千名产品大使，只有10到20个用户在非常积极宣传我们产品。因此，问题是我们如何将这些人转化为我们能够赋能的社区，让他们被赋能而成为真正的产品大使。如果你能够让1000人变成产品大使，就意味着会有1000人为你的产品大声疾呼，说这是人们应该追随的技术。但是要实现这个目的，必须要做到真实、可信、不能耍花招。所以，这是一个必须要维持的非常微妙的平衡。
如何将一群用户变为一个社区？这不是雇一个社区负责人并组织几次见面会那么简单，实际情况要比这复杂得多。实际上，我们现在还没有一个办法能够将用户批量转化为社区成员，我们只能有一个就转化一个。HashiCorp在这方面做得很好，创始人他们自己就是产品的宣传大使，所以他们有很多“粉丝”。HashiCorp的影响力很大。我的推特关注的人不太多，但Mitchell（HashiCorp的联合创始人）一发推特，立刻5万次转发、4万点赞。创始人成为公司的产品大使的确是一种非常具有影响力的做法。
Glenn Solomon: 当你们在思考将哪些产品作为企业产品推出，以及是否该将某款产品进行开源时，你们是否倾听社区的声音？
Aghi Marietti:我们的核心管理团队经常在一起讨论产品的潜在市场。每个季度，我们都要去思考，最新的情况是什么。如果我们需要把某个技术从企业收费产品变为开源产品，销售团队就会抓狂。我们一旦把这些功能转为开源后，一下子网络就会出现卡顿，一直卡到凌晨3点。这里始终都有一个平衡的问题，如果你失去了社区，你你就失去了重要的渠道。当然，你也不想看到收入一下子下降四分之三，因此你总是要往前看，你必须要平衡这两方面。然后让我们回过头来看治理类产品，这些都依然是非常受欢迎的收费服务。
Glenn Solomon: 我估计你们从开源用户那里得到了很多潜在用户，你们会尝试把他们转化成付费用户吗？
Aghi Marietti: 最初我们开放Kong的源代码的时候，我们的流程非常简单：一个登陆页面“getkong.org”，上面有一个“申请演示”（Request Demo）的按钮。有需求的人就填写一个表格，然后和我们打电话。这个时候我们的CTO会接起电话，像一名销售工程师一样和他解释。如果他们询问价格，我就会参与进来。我们完全不知道他们会不会购买我们的服务。Marco 承担了销售工程师的角色，而我则像一名销售代表。这些对话非常有趣，我们跟对方什么都聊，五花八门，但我们对销售并不在行。我们就用这种方式获得了我们最早的10个客户。
后来我们就组建了一个销售团队，招了有3、4位销售。我们还保留着同样的“申请演示”的按钮，然后我们开始按地区来划分。这种一边是“申请演示”按钮，一端是销售代表的模式，一般在3到5个月之间可以关单，我们用这种模式做到了一年1000万美金的销售额。每个月通过这种方式来的潜在客户差不多有900个，目前我们大部分的业务是这么来的。
这可能是看起来是件好事，我们不太需要去做主动销售，但光靠这种方法很难让我们的销售额再上一个台阶，必须要开拓新的销售渠道。我们也曾经尝试过设置销售增长团队（SDR - Sales Development Representative）。但是当我们设立这个团队之后，业务的速度反而变慢了，后来我们决定放弃这种做法。我们推出了免费试用版，搜集了潜在客户，基于一些标准对其进行资格审查，来看对方是否有预算、有需求，时机是否成熟等。然后尽快将这一潜在客户转给客户经理（AE）。这样做的结果是，我们的销售转化速度开始恢复。我们也在不断拓展销售的方式，在现有的销售模式之外，增加了推销的模式。
Glenn Solomon: 你是如何在你们一直赖以生存的集客（Inbound）销售模式之内又搭建了一层推销模式的？
Aghi Marietti: 我们过去的做法是，50%的业务来自于集客（Inbound）模式，另外50%我们打算让商机拓展专员团队通过推销模式实现。但这种情况在过去六个月里发生了变化。我们仍然在做集客（Inbound）业务，但推销业务是由客户经理（AE）来完成的。商机拓展专员在推销业务上可以提供帮助，但客户经理（AE）必须要发挥主要作用。营销的主要任务是尽快增加营销合格的潜在客户（MQL）。而商机拓展专员关心的是发现线索，并将这些潜在客户转化为销售合格线索（SQL），或是销售额。过去我们只有三个人负责销售，随着我们的业务不断地分化，越来越多的销售人员在加入进来，在这个月底之前，我们的销售人员就有25人了。
仅靠集客（Inbound）获得的业务，没办法养活所有人。因此我们必须开始从周一就整理销售渠道分类账，每周一都要如此。这就是我们在公司里所做的一个改变。除非你拥有Datadog的模式，拥有无限额信用卡，让你可以更长时间使用单纯集客（Inbound）模式来增加业务，类似的还有Slack或者Dropbox，让你的集客（Inbound）业务可以增长更久。但如果你的公司是开源基础设施公司，单纯的集客（Inbound）业务无法增长到那样高的水平。
Glenn Solomon: 你们在销售的过程中，会使用销售工程师（SE）吗？
Aghi Marietti: 这其实是一个靠销售工程师驱动的销售过程，我们业绩最好的销售团队里的销售工程师也是最好的。第一次与潜在客户开会的时候，销售工程师是那个可以赢得客户信任的人。然后销售才能在接下来的2-3个月里推动合同。人们可能会觉得，销售工程师不过是销售代表的辅助者，但在我们公司，销售代表是销售工程师的辅助者。
听众问答
听众1:到目前为止你提到的每一家开源公司，据我所知都是基础设施公司，例如Elastic，Kong以及其他一些公司。我想知道，你们对开源应用程序都有什么看法？以及你认为它们是否会有一席之地？
Aghi Marietti: 以GitLab为例，它可以供个人使用，但它真的是一款协同软件，这款产品没有开源版本，Mattermost也是如此。我认为这是一个我们在后续会看到的新趋势，那就是开源不仅在逐渐占领基础设施市场，而且应用层级也已经开始变得开源化。这是一个新趋势。关键问题是，你如何将云版本变现，我认为这是很重要的。只有通过云，才能够将这些产品变现。而基础设施方面，现在的做法依然是通过应用下载来变现，将应用在AWS上运行。HarshiCorp、Kafka、Elastic、Kong都是这种情况。在应用层面可能就是另外一种情况了，99%的情形是通过SaaS的形式出售服务。但这看起来更像是一种闭源模式，因此开源模式的影响领域仍然是待定状态，但绝对不止基础设施方面施加影响。
Glenn Solomon: 我同意Aghi的观点。开源是非常强大的模式，但可能会以一种稍微不同的方式来思考这个问题。如果你创立一家公司，你如何才能以一种非常颠覆性的方式进入市场？因为如果你要进入一个应用市场，可能市场中已经有这类应用存在了，哪怕你想进入的是一片尚未开发的领域，我认为未开发领域是很难做开源的。因为，在这个领域，人们还不知道他们有什么需求，还不知道这个市场已经有人在做了。你要想清楚如何在这一点上提升大众认知。但是，如果你在思考，我如何能够颠覆市场上已经存在的现有产品，并以一种有效的方式进入市场？这在我看来这是一个起点。
如果你做的是一款应用，很多时候，正确的答案是，它让人看起来是一款开源应用，但可能并不是开源的。因为最终你要通过云分销将其变现，就像Aghi所讲的那样。可能以一种免费试用的模式来实现这一点。之前我是Zendesk的投资人，他们在在这方面就做得很好。可能他们会让你免费试用，直到你到达某种量级，例如Slack的做法，Slack是我们投资的另一家公司。这都是一些对现有市场来说非常具有颠覆性的非开源模式，你很难与其进行竞争。在这两个市场中，也的确都有一些开源公司，它们的出现也并没有必然影响这些非开源公司的发展速度。
我会说，在Elastic之后，下一批即将上市的公司中，接下来的依然都是些基础设施公司，例如Databricks，HashiCorp，Confluent，它们都是基础设施公司。我认为，应用类公司还排在它们之后，当然，应用类公司也都会发展到这一步的，但是排在Elastic后面的前五个公司的确都是基础设施公司
听众2：你如何说服CTO将Kong 嵌入他们的基础设施中？
Aghi Marietti: 我们的看法是，你不需要去说服CTO，你需要去说服向CTO汇报的那些人，这些人才是真正发挥影响的人。大公司中做决定的时候，决策权会下放到技术副总的层级，技术副总会发挥CTO的职责或者首席架构师这样的角色。这些人才是对你来说有价值的角色，只有他们成为你的支持者，他们才会在必要的时候去游说CIO。如果采购价格到了CIO必须参与决策的量级，通常是每年的价格总额达到七位数的时候，需要报CIO，但是如果价格仅为10万元，通常首席架构师或副总，甚至总监的层级就可以决定了。所以关键是你要说服技术总监，或者数字技术总监，或者首席架构师来获得你10万元的订单。一旦你成功了，你就开始去见层级更高的人，最终，三年后，你将会签订数额更大的订单。如果你一开始就与可口可乐谈500万美元的订单，你可能会花上两年以上的时间。但如果你和可口可乐的数字总监签一个10万美元的订单，这就是一个巨大的胜利，是你成功的开端。
很多时候，我们有一个误区，认为CIO是决策者，而实际上CIO只是做采购决策的人，他们只是负责在文件上签字。其实相比CIO来讲，说服CTO都更容易一些，因为CIO信任CTO，CIO并不是专家，当他们遇到问题的时候，他们会去问CTO，你怎么看这项技术？CIO们不会自己做这个决定，因为他们并不了解这些技术。你可能会发现，上市公司的很多CIO都来自于CFO的背景，因此他们其实是采购人员，只在很少的情况下，他们会是工程师出身。你会在VP中发现工程师的存在。在新的销售模式下，我认为技术副总或资深技术副总才是未来10年里举足轻重的角色。他们会有朝一日成为具有大额采购决策权的人。CIO的职权也会发生变化。
快问快答
Glenn Solomon: 你最想推荐给其他创业者的一本书是什么？
Aghi Marietti: 《Primed to Perform》。这本书讲述了随着公司的增长，如何保持公司的文化。又从这一点讲到了销售，再讲到人事管理。因此对于成长中的公司来说，这真的是一本很棒的书。
Glenn Solomon: 你最想给其他创始人的建议是什么？
Aghi Marietti: 我们倾向于高估自己短期内能做的事情，低估长期能做的事情。不要放弃，不要只看头三年的情况。
Kong对国内开源创业者的启发
在IT基础设施赛道中，开源已经是被验证的、可复制的商业模式。但是开源的商业化成功，绝非易事。创始人和团队需要对此有清晰的认识。同时，开源商业化的道路没有什么现成的答案，需要有敏捷的组织架构和决策机制，不断试错，找到最适合的方向。Kong一开始并不是一个开源公司，但是一旦选择开源之后，就能不断迭代，最终成为一家独角兽公司。
在开源商业化中，最重要的壁垒就是活跃的社区。活跃的社区，即可以帮助公司提高研发效率、降低营销开支，还可以帮助公司提高品牌号召力。在任何时候，社区的都该是公司工作列表上的重点，并应当为此投入足够的资源。Kong自始至终都高度重视社区，甚至可以为了社区，牺牲短期的商业化。
成功的开源软件公司，绝不是依靠某一个“爆款”高star数项目，而是围绕着自己的核心业务，能够构建起一系列工具链，比如Kong，除了核心API网关，还有一系列周边的明星开源项目，从而可以为各种客户提供一体化解决方案。因此，开源创业公司需要有明确的产品战略规划，不断推出受社区用户和商业客户欢迎的产品。最后，作为企业服务公司，开源软件公司同样需要建设强大的营销和销售体系，这即包括销售人员，也包括客户成功、售前工程师、售后工程师等。
同时，集客（Inbound）和推销（Outbound）需要紧密结合，最大化开源社区带来的营销价值。Kong从纯集客（Inbound）模式起步，成功打造了推销体系，这也是Kong的收入不断快速增长的重要保障。
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