今年秋天，全球最有价值的公司之一的英伟达这家公司，其 60 岁的创始人黄仁勋 (Jensen Huang) 在接受 Acquired 播客采访时抛出了一个重磅炸弹。在黄仁勋干成了英伟达的激励下，主持人问黄仁勋，如果让他再回到 30 岁的话，他会创办一家什么样的公司。 60岁的黄仁勋毫不犹豫地表示，自己不再会考虑开公司。因为他往英伟达倾注的心血并不值当考虑，作为背景，黄仁勋的净资产为 360 亿美元，每年为他带来的净收入超过 10 亿美元，或者说是每天 300 万美元，或者每小时 13 万美元：
我不这样做的原因，这又要回到说为什么创业如此艰难的原因，是因为创建一家公司，创建英伟达的难度比我预想的还要难一百万倍，比我们任何人预想的都要难一百万倍。如果那时候我们意识到创业会这么痛苦，这么受累，以及自己的感受会那么的脆弱，还有要忍受那么多的挑战，尴尬以及羞耻，再想想出错的事情列成清单会有多长，我认为没人会想着去创办公司。任何人只要脑子正常都不会这么做。”
从创始人的角度而言，我还有些问题要问。黄仁勋讲的是建立一家公司有多困难，还是在谈非常有钱与相对出名的实际效用？如果对他个人而言做英伟达并不值当的话，那对于社会这些投入值得吗？为什么创办英伟达之艰难会让人如此之惊讶？
尽管你很难体会到一个身价超过达美航空的人是怎么想的，但我对最后一个问题至少可以感同身受。十年前，我创办了 Mode，这是一家分析公司，后来公司发展到员工达数百名收入达数千万美元，并以 2 亿美元被收购而告终。虽说 Mode 的收购价只有英伟达目前 1 万亿美元市值的 0.02%，但我也对创业过程之艰难感到吃惊。这种经历似乎是规则而不是例外。不管我们的公司是多么的成功，我遇到的几乎每一位创始人都会说出同样的一番话：“这比我想象的要困难得多。”
不妨将黄仁勋的一席话与职业运动员的每次赛后采访或名人堂演讲对比一下，后者可能比我们这些普通的初创公司创始人做出的牺牲更多。他们总是在讲自己下了多少功夫；谈在健身房里度过了数不清的日子；讲逆境、血汗与泪水。但几十年来，我一直在观察运动员们从附近的体育馆或少年棒球联盟球场走到赢得世界冠军的漫长历程，我从来都没有听说过他们对这个过程有多简单感到惊讶。伤病是比赛的一部分；挫折是他们训练的目的；失败的赛季是这个过程的一部分。
上个月，在赢得世界职业棒球大赛后不久，德克萨斯游骑兵队的捕手乔纳·海姆（Jonah Heim）说道：“这就是你毕生努力的目标……我们克服了逆境与伤病，最终取得了胜利。”没有人对苦难感到惊讶，因为苦难让他们变得伟大。
工作，不管怎样都得干
当你告诉别人你要创办一家公司时，他们会问你这家公司是做什么的。如果对话是与风投家进行的话，对话通常大概是这样的：
投资者：那个getai.tech是做什么的？
你：跟[你认为他们原本想投的其他一些热门公司]差不多，但是[有些地方我们不一样（更好）]。
投资者：[那家热门公司]（他们确实投了那家热门公司，但投资的时机比较晚，在 2021 年的 E 轮融资才投了那家公司）难道就不能做这个吗？
你：做是能做，但他们不会去做，因为[另一个关于市场动态、创新者的窘境以及“[最新大趋势]原生出来”的听起来似乎很聪明的观点]。
投资者：有趣，听起来确实很聪明。 [这时候投资者会向他们现在举棋不定的E轮投资组合公司发电子邮件，问对方有没有考虑过要增加[一个时髦但无用的功能，没人会想要这样的功能，除非他们只是想成为最新时尚的一部分]。这家公司的首席执行官对投资者的建议表示感谢，然后将电子邮件转移到自己的垃圾箱]。
你：是的，我们对此感到很兴奋。
投资者：这是一个非常令人兴奋的时刻。
这样的对话如果你进行得足够多的话，你就会不再用是什么（年复一年的努力工作）来看待这家已经有十年历史的热门公司了，而是会用不是什么（它缺少什么，有什么瑕疵，有哪个致命的结构性缺陷）来看待它。
大家会对你的公司感到兴奋，因为那家公司缺失的一块你有。他们不会再问你关于你需要复制的一切的问题：开发一个出色的电子邮件客户端、一个新的 CRM 或下一个能持续运营下去的社交网络，而是会问你那个聪明的楔子该怎么打入。你跟对方说你做的是云优先的 Alteryx、仓库原生的 HubSpot、 有dbt支持的 Tableau 或有人工智能支持的 Zendesk，他们只想讨论云优先、仓库原生、 dbt支持，以及人工智能支持那部分。然后我们就会骗自己说，哦，这些是重要部分。但其实所有的工作都是围绕着开发Alteryx、HubSpot、Tableau 以及 Zendesk 已经有（但你没有）的各种不起眼的功能和业务流程进行的。
因为大企业不是建立在噱头之上的。你可以对沙山路（编者注：Sand Hill Road，硅谷风投集中的地方）搞闪电战，靠噱头冲上应用商店的排行榜，但其实你不能用它们来取代 Gmail、Salesforce、Beme、Dispo、Bereal……即便成功看似立竿见影，如果不投入工作，也没法成为能持续下去的公司——开发复选框功能、制定企业销售动议、提出支持升级政策、激辩销售薪酬策略、定义职业阶梯、准备董事会会议、谈判办公室的租赁、招聘律师，更换律师，与Trinet打交道，帮助员工与Trinet打交道，回复投资者关于流行但无用（除非他们想成为最新时尚的一部分）的功能的电子邮件，设置办公室 Wi-Fi，修复办公室 Wi-Fi、找 Comcast Business 投诉办公室的 Wi-Fi 有问题、向客户发送有关新的定价模型的电子邮件、重新确定全员大会的形式、引入和重新引入 OKR，以及每个人都需要做但会被pitch deck无视的 100 件其他日常事务清单。而当我们员工人数达到大约 100 人之后，就会出现一份新的清单。
换句话说，借用杰夫·贝索斯那个很出名的比喻，创办公司和开发产品就像学习如何倒立。大多数人“大部分的人认为只要努力，两个星期就能精通倒立。”我们对自己的聪明想法感到兴奋；我们竞相将其推向市场；我们期待骑兵的到来，让这一切变得更容易。但现实是，倒立“实际上，要花六个月的时间，每天练习才能学好。如果你以为自己能用两个星期学会，到最后你只会放弃。”——或者，对于那些坚持下来的创始人来说，最终也会对他们需要努力工作的程度感到吃惊。
但没人能摆脱工作；永远不可能。到头来，随着公司的发展，随着市场发现公司的漏洞，随着越来越多的人模仿它的做法，工作本身会成为我们唯一的竞争优势。其他公司没法靠智取战胜苦干，就像运动员没法用小聪明避开苦练一样。
直接从前门进
所有这一切的好处是，你其实并不需要有个聪明的想法才能建立一家伟大的公司。当别人问我们getai.tech打算怎么击败 Mailchimp 时，我们往往会这么说，我们会从他们没有的某些垂直领域的免费增值产品开始做起，建立起一个发烧友社区，用这些用户的数据来收集我们专有的大语言模型的训练数据等等。针对竞争对手，我们会用包抄和智取的方式来获胜。我们不能跟他们直接交锋，因为他们的领先优势太大了。
但这是错误的，原因有二。首先，其实我们没法避免与 Mailchimp 的正面交锋。计划再聪明也不能排除掉竞争的需要；这只会分散我们的注意力。其次，很多公司的领先优势实际上并没有那么大。倒立用两周的时间学不会，但也不需要花费一生的时间。经过多年的工作，企业会把很多时间浪费在错误的方向上奔跑。不断开发新产品会带来各种莫名其妙的问题和不完善。
对于我们如何击败 Mailchimp 这个问题，答案是我们会跟他们硬碰硬，打造出更好的产品和业务。我们会开发 Mailchimp，但速度会更快，设计得更好，对客户的支持会更专注与不懈。我们会做 Mailchimp ，但更顺畅，没有缺陷。
我认为，那些以打造这一代最佳产品而闻名的公司——像Slack、Figma、Super human、Notion 以及 Linear——基本上都是成功的前代产品的新版本，这一点并非巧合。这些公司不是靠什么四步走战略或者用聪明的楔子打入他们声称要建立的新类别来分散自己的注意力。相反，他们直面挑战——开发出了更好的Hipchat 、更好的Illustrator、更好的Gmail、更好的Google Docs 或 Asana。他们知道，自己最终必须走到这一步，他们没有假装可以避开这些，而是从这个计划开始。策略就是干该干的工作。
所有的初创企业到头来都必须这么做。唯一的问题是我们会不会对此感到惊讶。