本文来自微信公众号:橙竹洞见(ID:gh_013fe5eb0b97),作者:竺大炜,题图来源:视觉中国


最近读了一本书“大厂人才”。作者是传统咨询公司合伙人,从外部看互联网公司的人才管理模式和方法论。该书的副标题是:互联网巨头人才管理像素级还原。



这书以传统咨询公司的视角,批评了互联网公司的人才管理模式和方法论。作者认为这些体系、概念和工具,只是一种“阶段性方案”,既不是开宗立派,也不具有普适性,而且其效果有夸大之嫌,不应该被推广。


书中分析列举了互联网大厂的人才管理神器,如价值观考核,OKR、去KPI、花名、弹性工作制、人才盘点等;然后一一举例说明这些神器基本已经走不通,或者走向自己的反面。


比如最先推崇OKR的谷歌放弃了OKR,大厂也纷纷恢复KPI;花名貌似去等级,但实际上又隐藏了新的等级代号;弹性工作制更残酷压榨员工工作时间;人才盘点走向形式主义。


我觉得作者对结果的批评是对的,但对互联网人才管理逻辑失效的原因,剖析还停留在表面。


以OKR为例,OKR的逻辑是从上到下设定目标,由下而上设定计划。“大厂人才”提到OKR实践中遇到诸多问题,引发内卷、双重考核、调整过多等,都是现象,并非本质。“大厂人才”批评国内大企业跟风上OKR,把谷歌和字节的成功归功于OKR,贪图管理捷径,这点没有错;但同样以谷歌放弃OKR作为OKR的失败,其实也过于武断。


OKR适合用于创新阶段。当互联网公司进入到一个新领域时,其实很难给出具体的目标。我们现在回过头来看,无论是谷歌进入搜索,阿里进入电商,腾讯进入游戏,最后谁能算得到能做到这么大的规模?


在新领域,公司领导人要做的就是坚定选择某一个方向,比如是2C的搜索服务、电商平台、手机游戏等。OKR的核心在于目标设定,用对目标的描述来说明企业方向,达到“模糊的正确”,而不是纠结于增长几个百分点。在奠定基础的早期阶段,即便有高速增长,仍然可能是入不敷出,甚至没有实际收入,例如最初的微信。


但如果走对了方向,即便其核心能力已经构造完成,仍然可以借助于整个社会的发展,而获得业绩绝对值的大幅增长。谷歌、阿里、腾讯,其实都是享受到了时代的红利。


从这个逻辑出发,OKR当然要进行较频繁的复盘,核对目标描述与方向是否一致,核对手段与目的是否一致,是否存在更好的方案,是否存在更好的目标?


所以,一定要在互联网公司高速增长的背景下去看OKR这种管理手段。同样,去KPI、弹性工作制价值观考核等,也是基于这个大前提。既然方案是下一级员工自己出的,如何实现也应该由他们自己规划实现,上级没有必要去卡具体指标和工作时间;但是价值观,比如是否是用户第一,是否不作恶,这是会影响到手段是否与目标和方向一致,反而是需要考核的。


现在“失灵”的,并不是OKR,而是互联网大公司。或者说,今天的互联网大公司没有新的跃迁增长点,进入到成熟经营阶段,那就不适合用OKR,而更适合采用KPI。


大厂的崛起,往往是踩对了时代节奏,战略方向碰上了,才有战术勤奋的空间;同样,战略方向反了,再怎么调整也难免走下坡路。谷歌,阿里都是如此。但大厂自身也好,宣传OKR的培训公司也好,更愿意归功于个人或者“神器”。这背后其实是无数小老板希望复制阿里、谷歌暴富的神话,但不认真做业务思考,自己不动脑,只想给别人洗脑。


这并不是OKR的锅,考勤打卡,敏捷开发,都可以被用于PUA。


对于创新型企业来说,OKR仍然是合适的方法论。比如OpenAI这样的公司,很难想象他们会有具体的KPI,要让响应速度提升百分之几;或者统计工程师的代码行数,看看几点打卡下班了。他们一定是有类似OKR这样的目标清单,而之前的内讧,恰恰说明在目标上出了问题,究竟是尽快做大做强,还是要严谨保证某种底线。


OKR不一定能保证OpenAI成功,但KPI肯定不适合OpenAI。


阿里如果要做成一家零售企业,那么KPI会比OKR更有效;阿里如果要转型做AI公司,那么或许用OKR会更好。


把OKR打成糟粕,跟把OKR吹成神器一样,是简单化的思维。


本文来自微信公众号:橙竹洞见(ID:gh_013fe5eb0b97),作者:竺大炜