近些年,我们走访了一些企业,试图在当前经济发展的过程中,在市场竞争不断强化的态势下,从企业的创新实践中提取一些共性问题。今年聚焦的主题是混合商业模式下的数字化。


企业的数字化,不仅仅是一个展示,而是要在企业流程的各个环节发挥效力,从总体上提升业绩、降低成本;因此要在企业战略的指导下,依据自身商业模式,分阶段地逐步开发。企业首先要明确发展战略是什么,再讨论并确定商业模式,最后思考这个模式需要什么样的数字化系统来支持。


一、商业模式与组织架构


在调研过程中,我们提炼了两种商业模式:


第一种商业模式是volume business,就是跑量的,俗称工业3.0,它始于上世纪二三十年代,经过近百年的发展,在标准化产品的批量生产方面,技术已经臻于成熟。软件上的代表是SAP,系统设计上的代表是IBM。今天,我们依然能在很多地方看到volume business,其特点就是量大,并且生产规模越大,平均成本越低,能够将规模经济效益发挥到极致。


具体到企业,规模经济效益是由固定成本在总成本中的占比决定的——比重越高,效益越好。因此在工业3.0时代,领先的都是一些巨型企业,并且大多在资本密集型行业,如钢铁、汽车、水泥等,因为必须将企业做大,否则固定成本没法分摊。


第二种商业模式是margin business,不是跑量的,而是多品种、小批量的个性化生产,其利润不是来自销量和规模,不是通过薄利多销,而来自高毛利。苹果的毛利很高,又有规模效益,这样的企业很难找。现在从事多品种、小批量生产的企业大都没有规模经济效益,赚取利润要靠很高的毛利;而高毛利要求企业必须做到差异化,在市场上有一定的议价能力。


今天的大众商品,都是标准化产品的批量生产,支持这种商业模式的组织结构是传统的科层制,即一层一层的树状结构。科层制从上世纪延续至今,已成为大多数企业的组织结构,这反映出它和标准化批量生产之间的配合度很高。面对margin business的时候,科层制组织形式逐渐显露出不适应性,需要企业在实践中探索修改的路径。


个性化定制和标准化生产,它们的特点正好相反。前者讲求差异化,且变化频繁,例如客户订购的设备,现在越来越趋于定制化,批量越来越小,有时甚至就一台,即完全的个性化定制。当客户越来越多地提出个性化需求,就要求企业有快速反应能力,在尽可能短的时间内,尽可能快地提供功能独特的设备。支持个性化定制的系统,必须是数字化,传统的信息化已经无法满足。


至于支持个性化定制的组织结构,很多企业还在摸索,我们还没有看到比较成熟的模式和具有普遍意义的经验。大家都在尝试,都觉得科层式的树状结构,已经不适应个性化定制的市场需求,需要进行调整。调整的方向大概就是朝着扁平化演变,科层制的层级被压缩,组织趋于扁平化,从过去的垂直领导,变成小团队平行作业。


这里想要强调的是,企业的发展战略、商业模式和支撑系统,三者要形成协调的关系,才有利于长远发展。


二、“卷”的实质


我们现在在市场上看到越来越多的个性化定制,这有其必然性。随着C端收入的提高,个性化需求日益增多。例如在服装行业,三四十年前,男性的服装基本就是中山装,只有蓝、黑、绿三种颜色,是典型的标品,可以大批量生产。但是现在,除了必须统一服装的场合,大家所穿的衣服都不一样。人们在生活水平提高后,为了彰显个性,都希望服装跟他的个人气质相匹配,每个人气质不同,需求也就纷繁多样。


对于企业来说,个性化定制显然没有规模经济效益,不可能像标品生产那样流水线作业,需要更多的手工操作,成本势必会增加,因此必须借助数字化来降本增效。


现在甚至B端客户也提出越来越多的个性化需求,背后的原因是为了避免红海市场的过度竞争。“卷”是近年来谈得最多的一个词。“卷”的实质,就是产品、技术和服务的趋同。从市场总体的供给和需求来说,“卷”就是供给严重超过需求。从企业自身的角度来看,“卷”之所以发生,是因为企业不能做差异化竞争——你的产品、技术和别人的产品、技术没太大区别,这是卷的实质。


B端的个性化定制如何落地?比如,客户订购一台设备,厂家从研发、测试到加工、组装,全流程都得重新做,且做完以后不能复用。厂家只能用这一台设备来承担前期成本,效益当然不好,因此必须跟客户谈价格,这一台设备和批量生产的设备,价格肯定不一样。为什么把个性化定制叫margin business?就是厂家要提价,要在市场上有议价能力,要通过更高的价格来覆盖由于没有规模效益而带来的成本提升。


厂家接了这样的订单之后,就要想方设法在这台设备从研发到组装的所有环节,都用上数字化,尽量降低成本。不仅如此,还要将生产这台个性化设备的数据和算法留下来。虽然一个SKU只做一台,但不同的SKU之间可能存在共性,这些共性是可以共享的,以后在为客户服务时还可以用到。


共享的部分不可能是100%,否则就成了标品,但即便只能共享50%~60%,也都是成本的节约。对于企业来说,数字化不是可有可无的,而是势在必行。因为如果你不做,又没有规模效益,你的高成本将无法承担。我们都要为个性化需求成为主流趋势的市场做好准备。


三、软件系统的“数据视角”


两种商业模式的支持系统也不一样,支持标准化生产模式的是工业3.0的信息化。在这种模式下,产品是标准化的,软件支持也是标准化的,比如大家熟悉的商业软件CRM(客户关系管理)、PLM(产品生命周期管理)、ERP(企业资源计划)、SCM(软件配置管理)等。这些成熟软件的特点是,围绕着企业内部的一项职能展开,面向流程,本地部署。


这些软件系统在今天遇到了一些问题,主要是数据深井——数据被封闭在各个软件中,难以打通,特别是当软件供应商是不同厂家的时候;这一代软件比较笨重,修改起来很困难,二次开发几乎不可能。何况供应商的兴奋点也不在于服务单个企业,而是用标准品来扩大销路,他们也要追求规模效应。


个性化定制模式需要数字化系统,也就是工业4.0。数字化是基础,企业还要做IOT(物联网),把内部资源全都用数据形式体现出来,然后互通互联,数据需要统一的收集、维护和使用。工业3.0时代是单从流程的角度来看待企业的IT系统,工业4.0时代则会从数据和流程两个角度来寻求效率提升。引入了数据的视角,是数字化系统与信息化系统的一个显著不同之处。


一般而言,数字化系统是微服务架构,或是混合架构,其中包括SOA(面向服务的架构)。关于标准化批量和个性化定制能否共享一个系统,企业做了很多尝试和创新。SOA架构是把过去一些成熟的、大的职能性商业软件的功能全部拆分开,在平台上呈现一个个小模块,然后再把这些小模块根据需要进行搭配和串联,形成一个新流程。这种架构的特点是灵活、开发成本低、反应速度快,模块开发出来以后,基本不必依赖外部供应商,自己就可以形成新的流程,服务新的客户,支持的新产品;而这在过去都是困难的。能够快速响应并服务个性化需求,是SOA架构的特点。


四、两种模式如何并存?


我们在调研过程中看到了两种模式的并存,就自然地产生了疑问:两种模式到底以什么方式在企业内部存在?是将标准化批量和个性化定制分开,还是合并在一起?


两套系统分开走,这边是标准化批量的模式,那边是个性化定制的模式,清楚利落,但成本肯定会增加;如果搞一个混合系统,则可能互相掣肘,两边都跑不顺。标准化批量的模式已经成熟稳定,但竞争非常激烈,讲究流程、规范和创新;而个性化定制还在探索阶段,需要很强的开拓精神,目前还没有成熟的模式。我们调研的结论是,多数企业都介乎两者之间,既不能固守过去的批量模式,也不能完全切换到定制模式,二者几乎是并存的。


我们也从实践案例中看到,多品种、小批量的生产正在成为未来趋势,因为它既能满足消费者的个性化需求,也能帮助企业应对差异化竞争。现在的企业都要思考一个问题:自己的系统,包括IT系统、组织结构等,能不能应对这样的新挑战,该做些什么准备?


最后想强调的是,在数字化转型三部曲中,首先要确定企业的发展战略,千万不要为数字化而数字化,为AI而AI。在没有数据支持的情况下,AI就是无源之水。企业家没必要对ChatGPT这样的新技术感到焦虑,要从自身战略出发,先确定目标,再梳理商业模式——你是标准化批量,还是个性化定制?接下来思考为了实现商业模式,你的知识体系、IT系统、组织架构该如何打造。在数字化转型的过程中,要兼顾现在和未来,不要推倒重来,这会给企业造成混乱;也不能为了迁就原有系统,在数字化方面踯躅不前。以上两种倾向都要避免。


本文来自微信公众号:中欧EMBA(ID:CEIBSEMBA),作者:许小年(中欧国际工商学院经济学与金融学荣誉退休教授)